외국 연구에 따르면 전략적 집행력은 기업, 특히 중국 기업의 관건인 단판이다. 지난 30 년 동안 중국 경제의 급속한 발전은 기업에 좋은 외부 환경과 발전 기회를 창출했다. 어떤 기업가들은 심지어 중국 기업들이 전략이 필요하지 않고, 좋은 집행력만 있으면 된다고 생각한다. 기업이 사상을 통일하고, 행동을 통일하고, 중국 경제의 활력과 중국 기업의 근면함으로, 기업의 발전은 기대할 수 있다.
그렇다면 전략적 실행 능력을 효과적으로 향상시키는 방법은 무엇입니까? 세 가지 핵심 요소가 있습니다. 하나는 전략을 명확하게 하는 것이고, 다른 하나는 전략을 각 조직, 각 직원의 행동으로 구현하는 것이고, 세 번째는 전략을 검사하고 수정하는 것입니다. 이 세 가지 요소는 밋밋해 보이지만 현재 국내에서 비교적 효율적으로 운영할 수 있는 기업은 20% 미만이다. 왜 이렇게 어려워요? 사실, 효과적인 관리 도구가 부족한 것이 가장 중요한 이유 중 하나이다. 이과 학사. Balanced scorecard) 시스템은 현재 국제적으로 큰 영향을 미치는 전략적 관리 사상과 도구 세트입니다.
균형 성과표는 우리를 위해 무엇을 할 수 있습니까?
최근 몇 년 동안, 실천에는 여전히 여러 가지 문제가 있지만, 균형스코어는 이론계와 재계에서 좋은 명성을 얻고 있으며, 미국 석유를 돕는 북미 마케팅과 정유사업부, CIGNA 그룹의 산보험사업부, 한화은행, 브라운건 에너지서비스그룹 석유지사 등 적자상태에 있는 기업들이 업계에서 가장 빠르게 성장하고 있는 기업으로 자리매김하고, 심지어 업계 지도자가 되어 좋은 명성을 얻고 있다. 현재 전 세계 500 대 기업의 80% 가 균형 성과표를 적용했다. 균형 성과표를 적용한 기업. 전략에 대한 이해와 정체성은 평균 3 배 증가했다. 전략 구현 시스템이 없는 기업에 비해 균형스코어 카드를 이용해 본격적인 전략 구현 시스템을 구축한 기업은 2 ~ 3 배의 전략적 성공 확률을 가지고 있다.
그러면 균형 성과표가 우리를 위해 무엇을 할 수 있을까요? 다음은 주로 몇 가지 요점을 소개한다. 전략지도: 전략을 명확하게 설명하십시오.
전략 지도의 역할 중 하나는 일관된 전략 설명 프레임워크와 언어를 구축하는 동시에 전략적 사상을 명확하고 간결하게 설명하는 것입니다. 직원으로서 기업의 전략은 반드시 이해하고 명심해야 한다. 그렇지 않으면 효과적으로 구현할 수 없습니다. 그러나 기업의 전략 계획 보고서는 내용이 풍부하여 종종 두꺼운 책이다. 사람들은 어떻게 그것을 명확하게 이해하고 기억할 수 있습니까? 사실, 전략지도가 있으면 모든 사람들이 이해할 수 있도록 기업의 전략을 분명히 할 수 있습니다. 이 지도는 재무, 고객, 학습 및 성장, 내부 프로세스의 네 가지 측면에서 기업의 전략을 설명합니다. 이것은 모두의 눈에 보이는 전략을 더욱 분명하게 보이게 한다.
전략지도의 두 번째 역할은 전략의 부족을 검증하고 모두가 전략적 인식을 달성할 수 있도록 하는 것이다. 전략 계획을 마친 많은 기업들은 종종 자신의 전략이 완벽하다고 생각하지만, 실제로 전략 계획의 내용을 전략 지도에 넣을 때 항상 전략 목표가 부족한 문제가 있다. 그래서 전략지도로 기업 전략을 천명합니다. 사실 기업 재편 전략도 돕고 있다. 전략지도가 이처럼 강력한 것은 구조화된 형식과 논리적 사고를 통해 기업 관리의 모든 측면을 체계적으로 균형 있게 보여주고 많은 관리 이론을 융합했기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) (윌리엄 셰익스피어, 전략명언)
전략지도 토론을 통해 높은 수준의 이해를 실현하다. 동시에, 중고위층의 토론을 통해 광범위한 전략 지식을 달성하는 것도 전략 실행의 중요한 부분이다. 전략 목표에 대한 인식을 실현하는 것은 전략 실행의 전제이며, * * * 인식을 실현하는 데 있어 중요한 장애물은 관심의 정도가 다르다는 것이다. 고위층은 전략적 방향에 초점을 맞추고 이를 바탕으로 목표를 세우고, 중층은 실행성과 자신의 이익에 초점을 맞추고 균형을 이루어야 한다. 예를 들면. 고위층은 새로운 운영 모델을 통해 시장 점유율을 높이고, 중층은 기존 제품의 경쟁력과 가격, 영업 인력 수, 기존 채널의 확장 능력, 애프터 지원 능력에 초점을 맞추고 있습니다. 이러한 조건이 제한되면 중급 경영진은 고위 경영진이 제시한 목표를 보이콧하거나 소극적으로 대할 것이다. 이때 쌍방이 충분히 소통해야 한다. 그렇지 않으면 전략은 빈말일 뿐이다. 따라서 전략 지식은 단순한 전략 설교가 아니라 전략 목표의 소통과 해결 전략의 달성이다. 이해하고 인정하고 효과적인 해결책을 찾아야만 인심을 결집하고 목표를 달성할 수 있다.
위에서 아래로 전략을 행동으로 바꾸다.
목표는 행동으로 옮겨야만 실현될 수 있다.
회사의 전략은 종종 한 마디로 복잡해 보이지 않지만 실제 운영 과정에서 장애물이 많다. 회사의 연간 전략 목표는 조직의 모든 사람의 일상적인 행동으로 전환되어야 실시할 수 있다. 구체적인 요구 사항은 세 가지 측면에서 달성 될 수 있습니다. 첫째, 균형 성과표를 사용하여 전략적 목표를 구체적인 행동 및 자원 할당에 구현하는 것입니다. 두 번째는 조직 계층을 통해 목표, 지표 및 행동 계획을 분해하여 조직의 끝과 모든 직원에게 전략과 행동을 구현하는 것입니다. 셋째는 연간 목표와 행동 계획을 분기, 월, 심지어 매일의 목표와 행동 계획으로 점진적으로 나누는 것이다.
불행히도, 전략에 대해 국내 기업의 전형적인 관행은 대개 지도자의 보고로 많은 이야기를 나누었고, 결국에는 흐지부지될 수 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) 회의는 목적이 아니다. 설교는 목적이 아니다. 목적은 방향을 명시하는 것이므로 실천이 필요하다. 집행에는 행동이 필요하고, 행동은 반드시 목표를 가리켜야 한다. 실제 상황은 어떻습니까? 수행자는 여전히 이전에 한 일을 하고 있는데, 자신의 일과 지도자가 지적한 방향의 관계가 어디에 있는지 모르겠다. 더욱이, 그들의 행동은 고위층이 기대하는 목표에 어긋난다.
변경하려면 먼저 맨 위에서 시작하여 맨 위 단계의 실행부터 시작한 다음 목표와 행동을 층층이 분해해야 합니다. 중국에서는 전략 전파의 쇠퇴가 놀랍다. 제 1 책임자부터 지도부에 이르기까지 전략 목표는 10% ~ 20%, 중층까지 20 ~ 30% 떨어질 것이다. 풀뿌리 직원의 경우 기업의 전략적 목표를 정확하게 이해할 수 있는 직원은 30% 를 넘지 않습니다. 이런 상황에서 우리는 어떻게 통일적으로 행동할 수 있습니까? 속담에 장단점이 있다는 말이 있다. 고위 경영진부터 시작하여 목표를 자신의 행동으로 실천하고 중급 간부의 목표와 행동을 고위층과 연결시켜 전략적 집행력이 크게 향상될 수 있도록 해야 한다.
목표는 층층이 분해되어 모든 사람의 행동으로 실현될 수밖에 없다. 착륙하다. 조직의 모든 사람의 행동이 상급자의 목표와 행동을 명확하게 지지하고 상급자의 목표와 행동이 또 사람들의 지지를 받을 때, 이 기업은 분명 효율적이고 집행력이 있을 것이다.
행동은 자원과 연계되어야 효과를 낼 수 있다.
자원은 실제 권력을 반영하고, 자원이 없는 권력은 공수표이다. 따라서 책임이 명확하다면 평등을 달성하고 행동자에게 그에 따라 자원을 할당하고 사용할 수 있는 권한을 부여해야 한다.
어떤 목표든 결국 이익 수준으로 떨어질 것이다. 보통 두 가지 방면, 하나는 비용이고, 하나는 인센티브이다. 실제로. 기업의 예산 관리 및 전략은 종종 "두 가지 피부" 입니다. 심사와 인센티브를 진행할 때, 구체적인 직책과 업무만을 겨냥할 뿐, 종종 전략과 단절되는 경우가 많다. 이 두 가지 측면은 전략을 공중 누각으로 만들고, 많은 기업의 전략 부문은 단지 장식일 뿐이다. 뿌리 전략은 전략을 행동으로 바꿔야 할 뿐만 아니라, 행동 계획을 통해 자원을 분배하고, 전략적 자원의 분배를 명확하게 보여 주어야 한다. 목표와 연결된 지표를 통해 인센티브의 전략적 방향을 결정합니다.
국내 한 통신사업자가 기업 경영 혁신을 제창하다. 그러나 시간이 길어서 혁신 효과가 뚜렷하지 않아 직원들의 반응이 뜨겁지 않다. 조사 분석을 거쳐 가이드가 불분명하고 구체적이지 않아 인센티브가 따라가지 못한 것으로 드러났다. 이후 혁신 방향을 명확히 하고 혁신 펀드를 설립하고 측정기준과 인센티브를 제정하고 모델을 구축함으로써 점차 혁신적인 분위기를 형성하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 혁신, 혁신, 혁신, 혁신, 혁신, 혁신, 혁신, 혁신, 혁신)
왼쪽에서 오른쪽으로 수평 협동을 실현하다.
동행간의 지표가 연계되어야 시너지 효과를 낼 수 있다.
기업 전략 시행에서 가장 큰 문제는 비협조적이다. 조직이 조직이 조직이 된 것은 분업협력이다. 만약 모두 단독으로 싸우는 것이라면. 그리고 그것은 엉망이 야. 각자의 직책과 분업을 명확히 한 후에는 반드시 협조해야 한다. 협력만이 협력과 성공으로 이어질 수 있다. 이러한 균형 성과표를 적용하는 과정에서 통신 사업자는 회사 수준 균형 성과표에 목표, 지표 및 행동 계획의 하위 책임 단위뿐만 아니라 관련 책임 단위도 명시했습니다.
각 산하 기관이 균형 스코어카드를 개발할 때 먼저 * * * * * 가 맡은 회사급 목표를 분해한다. 예를 들어, R&D 부서의 목표는 "혁신적인 제품 개발 강화" 라는 기업급 목표에 직면하여 "플랫폼 애플리케이션 개발 강화", 마케팅 부서의 목표는 "고객 분석 및 연구 강화", 고객 서비스 부서의 목표는 "고객 분석 및 제품 개발을 위한 데이터 및 정보 제공" 입니다. 둘째, 회사급 지표는 빨간색으로 표시해야 하고, 행동 계획은 구체화해야 한다고 규정하고 있다. 회사 리더는 부하 부서의 균형 성과표 제작에 직접 참여하고 검토하여 회사 수준의 전략 목표, 지표 및 행동 계획의 공동 분해를 명확히 합니다. 업무 과정에서 관련 부서는 각 관련 업무의 과정을 제때에 통보하고, 전체 업무의 진척을 정기적으로 전달하고, 문제를 분석해야 한다. 문제에 대한 해결책을 제시하고 후속 조치 계획에 구현하여 전반적인 작업이 질서 있게 진행되도록 합니다.
가치 사슬 파트너와 시너지 효과를 형성하면 더 많은 자원을 갖게 될 것이다.
자신의 자원을 충분히 인식하고 최대한 활용할 수 있는 사람만이 걸출한 인재라고 할 수 있다. 기업도 마찬가지다. 유감스럽게도, 많은 기업들이 실제 업무에서 가치 사슬에 있는 다른 기업들과의 관계는' 협력' 이 아니라' 계산' 이라는 오해를 가지고 있는 경우가 많다. 사실 이렇게 이해한 결과는 친구를 줄이고 상대를 늘리는 것과 같다.
국제외교에는 한 나라의 건국 초기 외교정책은 그 정책에 찬성하는 것은 친구이고, 찬성하지 않는 것은 적이다. 그래서 나는 적을 많이 만들었다. 나중에 이 나라는 외교 정책을 바꾸어 그 정책에 반대하지 않는 모든 사람을 친구로 여겼다. 그래서 친구가 많아져서 국제 환경이 효과적으로 개선되었다. 국가의 전반적인 영향력을 높이다.
현재 국내 통신업계는 이러한 현실에 직면해 있으며, 통신사업자는 이미 전통적인 통신사업자에서 정보사업자로 전환되었다. 이전 통신 사업자는 의심 할 여지없이 가치 사슬의 선두 주자였습니다. 만약 네가 이야기하고 싶다면, 너는 반드시 방도가 있어야 한다. 대사를 장악하면 모든 것을 장악할 수 있다. 소비자 수요가 광범위한 정보 서비스로 업그레이드되었기 때문에 정보 운영이 더욱 강조되고 있습니다. 분명히, 정보 서비스는 전통적인 통신 사업자의 강점이 아니며, 가치 사슬 전체의 모든 정보 서비스를 포괄하는 것도 비현실적이기 때문에, 통신 사업자들은 가치 사슬의 많은 파트너들과 공승에 대해 이야기하고 있지만 사거리를 헤매고 있다. 하지만 행동이 따라잡지 못해 결국 많은 기회를 놓쳤다.
전략 검토회: 전략적 득실을 정기적으로 점검하고 전략 관리를 구현하는 PDCA.
전략 모니터링 및 전략 검토 단계에는 프로세스 지표 및 데이터의 일상적인 동적 요약 및 분석이 포함됩니다. 지표 조기 경보, 문제 분석 및 전략 개발; 정기적으로 목표, 지표 또는 실행 계획을 검토, 조정하고 그에 따라 자원 구성을 최적화합니다.
전략적 검토에서 기업은 종종 이를 비즈니스 분석과 혼동합니다. 실적 압력이나 시장 문제가 발생할 경우 기업들은 판매 전략 논의, 합리적인 가격 책정, 비용 절감, 감원 등에 집중하는 경우가 많습니다. 경영 분석은 현재의 실적을 가리키고, 관련 화제는 기업의 현재 생존과 관련이 있어 기업이 더욱 관심을 가질 수 있다. 전략은 중장기 목표에 초점을 맞추고 있으며, 기업의 장기적이고 지속 가능한 발전과 관련이 있다. 이 두 방면은 모두 매우 중요하며, 서로 보완한다. 많은 단기 성과상의 문제는 종종 기업의 장기 발전 능력과 목표상의 문제에서 비롯된다.
국내 한 가전제품 선두 기업의 판매 수입과 판매량은 매달 증가하고 있지만 이윤 증가는 상대적으로 느리다. 일반 기업의 일반적인 관행은 생산원가와 운영비를 낮추거나 판촉을 통해 특정 제품의 가격을 올리고 이윤을 늘리는 것이다. 그러나 회사 분석 결과 제품 목록에 고급스럽고 경쟁력 있는 제품이 많지 않은 것으로 나타났다. R&D 가 급공근익으로 하이엔드 제품의 R&D 가 자발적이었기 때문이다. 그래서 회사는 전략 목표를 조정했다. 하이엔드 제품의 연구 개발을 강화하여 적절한 자원을 할당하다. 최근 몇 년 동안 회사의 수입과 이윤은 모두 이상적인 성장 추세를 보였다.
균형 성과표 적용시 오해 방지
전략 실행의 실천에서 기업들은 종종 이해와 응용에 많은 오해를 가지고 있으며, 이것이 일부 기업에서 균형 성과표가 실패하는 주요 원인이다.
오해 1: 하급자는 분해하지 않고 상급자의 전략 목표를 그대로 답습한다.
앞서 언급한 통신 사업자를 예로 들자면, 기업급 목표는' 전환 서비스 역량 준수' 이며, 전략적 전환과 관련된 모든 하위 조직은 이러한 전략적 목표를 완전히 따르고 있습니다. 상급자로서, 나는 부하 직원이 이 목표를 중요하게 생각한다는 것을 알고 있지만, 구체적인 목표가 무엇인지 알지 못한다. 왜냐하면 전략 지도에는 명확하게 나타나지 않기 때문이다.
정확한 방법은 복제가 아니라 분해하는 것이다. 부하 직원으로서 상급자의 목표를 강력하게 지지하는 방법은 자신의 핵심 능력에 집중하는 것이다. 명확하고 구체적인 목표를 제시하다. 예를 들어, 마케팅 부서가 회사의 전반적인 목표를 접수한 후 분해 목표는' 전환 마케팅 능력 준수' 가 될 수 있고, 제품 부문의 분해 목표는' 전환 R&D 능력 준수' 가 될 수 있습니다. 각급 단위의 전략적 목표. 하나는 상급자의 목표를 명확하게 지지하는 것이고, 다른 하나는 하급자의 행동 방향을 인도하는 것이다. 목표가 너무 일반적이면 부하 직원의 업무 방향감이 부족해지기 쉽다.
부하 부서의 목표가 불분명할 때도 있고, 행동 방향을 모호하게 하기 위해서일 수도 있다. 예를 들어, 마케팅 부서는 현재 실적을 달성하기 위해 채널 건설에 초점을 맞추고 있으며, 회사의 변화를 지원하는 전략적 목표는 자신의 마케팅 역량 구축을 강화해야 하며, 전반적인 목표는 마케팅 역량 구축의 구체적인 목표를 제시하지 않는 것입니다. 따라서 산하 단위의 전략지도에서 상급 회사에 대한 전략적 이해와 목표 분해를 볼 수 있으며, 그들이 독자적인 사고와 올바른 방향을 가지고 있는지, 문제가 있을 경우 처음부터 바로잡을 수 있다는 것을 알 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자기관리명언)
오해 2: 평가 지표만 중시하고 비평가 지표는 무시한다.
이 현상은 실제로 여전히 존재한다. 전략 목표에 따라 측정 지표를 설정할 때 지표가 많다는 것이다. 사실 성과 평가의 지표는 많지 않다. 지표 가중치가 5% 미만이면 효용이 현저히 낮아진다. 따라서 측정 지표에서는 일반적으로 평가 지표와 비평가 지표를 구분한다. 예를 들어, 기업은 고객 만족도를 평가할 때 초점을 강조하기 위해' 하이엔드 고객 만족도' 를 평가할 수 있습니다. 프로세스 관리에서 이 평가 지표가 잘 완료되었지만' 대중 고객 만족도' 지표가 잘 완료되지 않았다는 것을 알게 되면 회사가 서비스 체계 등에 문제가 있다는 것을 알 수 있다. 따라서 성과 평가는 만병 통치약이 아니며, 평가 지표에만 집중하면 "한 눈을 뜨고 한 눈을 감고 태산을 보지 않는다" 고 할 수 있다. 각급 기업과 직원들이 모두 심사 지표만을 중심으로 일한다면 조직의 발전에 위험이 있을 것이다.
올바른 방법은 프로세스 제어에서 평가 지표와 비평가 지표를 모두 중시해야 한다는 것이다. 목표를 달성하기 위해서, 우리는 모든 부분을 잘 해야 한다. 실제 업무에는 많은 관건이 있는데, 바로 과정 지표이다. 이러한 지표의 동적 변화는 성과 결과의 가능성을 예시하고 있다. 따라서 예측과 연회 간의 차이에 따라 목표, 지표 또는 실행 계획을 동적으로 모니터링하고 조정하여 최종 조직 목표를 달성해야 합니다.
오해 3: "행동 계획은 내 사업이다. 나는 지표에만 집중한다."
기업들은 균형스코어 카드를 적용할 때 구체적인 행동 없이는 전략적 목표를 달성하기 어렵다는 것을 알고 있지만, 종종 평가 지표를 중시하고 행동 계획의 질에 대해 관용을 나타내는 것도 전략에서 행동으로 전환하는 데 어려움이 있다. 물론 실제 운영에도 실질적인 어려움이 있다. 부하는 상급자의 목표를 맡을 때 목표와 지표를 분해할 수 있지만, 종종 구체적인 행동 전략을 미리 고려하지 않는다. 사실 이것이 전략 실행의 관건이다. 전략을 효과적으로 구현하기 위해서는 구현 전에 비교적 명확한 전략이 필요합니다. 정책에 문제가 있으면 상황에 따라 조정할 수 있습니다. 그러나 구체적인 전략과 행동 계획이 없다면 지표의 완성에 큰 불확실성이 생기기 쉽다.
행동 계획은 실제로 지표가 완성될 수 있는 선행 기간의 전략적 선택과 계획 배치다. 소위' 먼저 계획한 후 행동' 이라고 하는데 결과가 좋지 않을 때 후회해도 늦었다. 하급 행동 계획에 참여하는 것도 상급 지도자의 중요한 일이다. 지도자는 사전 행동 계획에 대한 토론에 깊이 참여하고, 일을 잘하고, 자신이 하급자로 분해되는 목표와 지표를 이해하고, 구호를 외치는 대신 배불리 먹을 수 있는 전략과 방법이 있는지 알아야 한다.
성과 관리를 성공적으로 적용하는 기업들은 모두 이런 느낌을 갖게 될 것이며, 성과 관리의 관건은 바로 그것이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 성과 계획 수립시 의사 소통과 지식 획득에는 행동 조치의 의사 소통이 포함됩니다. 지도자는 직접 행동 계획을 세울 필요는 없지만, 계획 전 전략적 소통, 과정에서 문제를 발견한 시정, 전략 과외가 목표 달성과 경영 실적을 보장하는 추진 수단이기 때문에 지도적 역할을 해야 한다.
Bsc 이론은 제기된 지 오래되었지만 우리나라 기업에서의 응용은 이제 막 시작되었고, 국내 응용 환경은 충분하지 않다. 한 가지 중요한 이유는 중국 기업들이 전략 관리를 그다지 중시하지 않고 성과 평가를 더 중시하기 때문이다. Bsc 는 단기적인 경영 실적뿐만 아니라 기업의 장기적이고 건강한 발전에 초점을 맞추고 있다. 대부분의 중국 기업과 기업가들에게 기업 업무의 모든 측면에 균형 있게 관심을 기울이고 미래를 바라보는 것은 발전의 과정이다. 균형스코어 카드를 응용하여 우리에게 급공근리의 관리 습관을 바꾸라고 요구하다.
이 기사는 NPC 경제포럼 혁신 및 전략관리판, 자세한 출처 참조: HTTP://BBS.Pinggu.org/Forum.PHP? . mod = view thread & amp；; Tid=874293 입니다. 페이지 =1