이에 앞서 언론의 보도나 만리장성 임원들의 공개 석상에서 좋은 노래로 만리장성 자동차가 자율브랜드의 머리차 기업으로 난관을 이겨냈다고 느끼게 했다. 그러나 만리장성 자동차의 말봉이 갑자기 방향을 바꾼 것 같다. 위건군은 만리장성이 위기에 직면한 모든 경과를' 폭로' 방식으로 묘사해' 뇌 단락' 을 만들기에 충분하다. -응?
다음은 위건군이 만리장성 자동차 파트너에게 보내는 편지입니다. 만리장성 자동차가 내년에 어떻게 살아남을까요?
동료 여러분, 올해는 제가 만리장성 자동차에서 차를 만든 지 30 년째입니다. 이 특별한 시간 노드에서, 많은 사람들은 30 년 동안 성장한 만리장성 자동차가 어려서부터 크고, 약함에서 강까지 자신감이 없다고 생각할지도 모른다. 사실, 저는 낙관적이지 않습니다. 우리가 글로벌 경쟁, 즉 완전히 불확실하고 변수로 가득 찬 세계에 직면했을 때, 만리장성 자동차가 내년에 살아남을 수 있을까?
외부인들에게는 만리장성 자동차가 지난 30 년 동안 성공했지만, 심지어 만리장성 자동차가 30 년 만에 유럽과 미국 자동차 회사 100 여 년의 발걸음을 따라잡았다는 말도 들었다. 그러나 내가 보기에 만리장성 자동차의 지난 30 년 동안의 성과는 중국의 개혁 개방 시대와 중국 자동차 공업의 배당금 덕분이다.
이제 배당금이 바닥나고 세계 경제 불황, 전염병의 영향, 외국 브랜드와 자동차 제조의 새로운 세력의 포위, 내 생각에는 우리의 미래가' 목숨이 위태로울 것 같다' 고 볼 수 있다.
위기가 뒤따르는가? 마지막 전쟁은 어때요?
과거, 우리는 중국 자동차 공업의' 황금 10 년' 을 따라잡았는데, 줄곧 큰 소리로 맹렬하게 전진했다고 할 수 있다. 예를 들어, 하버드는 중국 SUV 의 선두 주자가 되어 중국 자동차 기업을 이끌고 SUV 분야를 돌파하며 중국 브랜드 천장을 돌파하고 합자브랜드 폭리 시대를 종식시키는 데 성공했다. 이런 현상은 만리장성 자동차가 실력과 외자, 합자브랜드 각력을 가질 수 있다는 견해까지 있어 다음 도요타, 대중이 될 가능성이 가장 높은 중국 자동차 업체 중 하나다.
사실, 이것이 우리가 100 년 동안 서 있던 외국 브랜드들과 격차를 메웠다는 것을 의미하지는 않습니다. 이 브랜드들이 100 년 동안 세계 자동차 무대 중앙에 우뚝 선 이유는 무엇일까? 풍운이 변하는 글로벌 경제 형세에서' 변하지 않는 변화' 의 전략적 정력이며, 나날이 변화하는 과학기술 혁신에서' 변하지 않는 변화' 를 예견하는 안목이다.
한편 글로벌 경제 하하의 압력으로 자동차 기업들에게 시장은 상대적으로 긴' 겨울' 에 접어들게 되면서 자동차 시장의 재고 경쟁이 더욱 치열해질 것으로 보인다.
이때 나는 살얼음을 밟는 것 같다. 이미 30 대 만리장성 자동차는 진정한 비바람을 겪지 않았기 때문에 우리 중 누구도 진정한 위기가 닥칠 때를 예측할 수 없다. 만리장성 자동차는 정말' 변화와 불변' 으로 궁지에서 빠져나올 수 있는 능력이 있는가.
중국 자동차 공업은 불과 수십 년 만에 글로벌 자동차 시장에서 유명 브랜드를 보유하고 있지만 중국 자동차 공업의' 곤경' 은 항상 우리와 함께 하고 있다.
위기감 없는 것이 가장 큰 위기다. 지금 이 순간, 이 말로 만리장성 자동차와 중국 자동차 공업을 묘사하는 것은 더할 나위 없이 적합하다. 새로운 시대가 조용히 우리에게 다가오고 있기 때문에, 새로운 기술, 새로운 것, 새로운 모순, 새로운 문제가 끊임없이 등장하고 있다. 확실한 것은 경쟁이 대립으로 바뀌었고, 대립이 이미 시작되었다는 것이다.
자동차 산업의 경우 글로벌 경제 동태의 영향으로 혁명적인 변화가 일어나고 있다. 특히 전염병의 도움으로 각 자동차 기업의 생존 공간이 점차 압박되고 있다. 국내 정세도 낙관적이지 않다. 중국 브랜드 발전의 창기간은 이미 닫혔다. 외국 브랜드와 조차 신세력의 포위 속에서 우리가 한겨울을 순조롭게 넘기는 것은 쉽지 않다.
위험과 기회는 항상 함께 태어난다. 위기를 예견하고 기회를 잡으면 겨울을 견디고 봄을 맞이할 수 있다. 현재 세계화는 우리의 거대한 기회이고, 밖으로 나가는 것은 우리의 돌파구이다. 진정으로 성공한 기업은 반드시 세계화해야 하고, 진정으로 성공한 브랜드는 반드시 세계적으로 유명해야 한다. 만리장성 자동차는 다른 선택의 여지가 없고 성공밖에 없다. 앞으로 10 년은 우리의 생사를 결정할 것이며, 이것은 고전이 될 운명이다.
변화는 일종의 선택이며, 우리는 다른 선택의 여지가 없다.
현재의 과학기술형 기업에 비해 만리장성 자동차는 이전에 전통적인 자동차 기업이었다. 현재 세계화의 맥락에서 디지털화되고 지능적인 풍조가 급증하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 디지털화, 지능화, 지능화, 지능화, 지능화, 지능화, 지능화) 우리는 반드시' 환골탈태' 의 변화를 만들어' 중국 자동차 제조업에서 글로벌 여행 테크놀로지사' 로의 전환을 완성해야 한다. 그래야만 철저한 자기혁명을 통해서만 미래의 더욱 잔혹한 경쟁에서 더 멀리 갈 수 있다.
첫 번째는 메커니즘 혁신입니다. 지속 가능한 발전을 위해 회사는 직원들의 동력과 활력, 조직 혁신과 경쟁력 문제를 해결하기 위해 고품질의 경쟁력 있는 관리 메커니즘에 의존해야 합니다. 2020 년에는 만리장성 자동차가 조직 거버넌스, 성과 관리, 일자리 급여, 장기 동기 부여, 고용 교육 등을 지속적으로 변화시켜 메커니즘의 질과 경쟁력을 높일 것이다.
둘째, 기업 명맥의 기초층 (예: 조직 문화 등) 은 반드시 잘라야 한다. 기초층을 재건해야만 만리장성 자동차가 더 효율적이고 개방적이며 매력적인 플랫폼 조직이 될 수 있다. 나는 이런 혁명이 송곳처럼 공로부에 누워 현재를 즐기고 싶은 모든 사람을 찔러, 심지어' 일침피' 까지 터뜨릴 것이라고 믿지만, 나도 이 바늘이 꼭 찔려야 한다고 굳게 믿는다. 우리는 반드시 개척과 혁신의 용기와 결심을 꺼내서 만리장성 자동차의 자기혁명을 힘껏 추진해야 한다.
이 변화에서 사용자 중심, 상품 전략 선도, 4 대 브랜드를 전투군으로, 자전거를 작전 단위로, R&D, 제품 디지털화, 배합 구매, 생명기술 생산, 마케팅을 자원 플랫폼으로 구축하여 재무, 인력, 품질, 프로세스, 기업 디지털화를 지원해야 한다.
조직 작전 방식의 변화는 두 가지 돌파구를 달성해야 한다.
첫째, 브랜드, 경영기업, R&D 는 뚫어야 한다. 상품 기획 단계에서는 경쟁, 시장, 고객, 마케팅, 브랜드 회사의 참여로 상품 기획에 대한 정보 입력을 제공하고 상품 기획에서 제품 개발에 이르는 경로를 개통하고 연결해야 합니다.
두 번째는 전투 단위의 개방이다. 프로세스의 추진과 디지털화 전환을 통해 브랜드 회사의 관리를 강화하다. 브랜드 회사의 각 작전 단위는 사용자를 만질 수 있어야 하며, 포화소리를 들을 수 있는 사람이 결정을 내리고, 전문 부서와 기능 부서의 지원을 받을 수 있도록 해야 한다. 미래 작전 부대의 지위와 역량이 높아질 것이므로 반드시 심사 메커니즘이 있어야 한다. 성숙한 전통자동차 회사, 작전 단위의 개념은 언급하지 않지만 실제로는 운영되고 있다. 예를 들어, 도요타의 CE 는 매우 권한을 부여하고 큰 역할을 합니다. 그것은 총재나 이사회에 직접 보고할 수 있으며, 우리는 앞으로도 이 모델을 따를 것이다.
우리는' 두 연결' 의 개혁 방향을 제시했고, 다음에는 많은 일을 해야 한다. 우리는 사용자를 위해 조직을 조정해야 한다. 가장 좋은 과정은 조직이 과정에 따라 변할 수 있다는 것이다. 프로세스가 필요한 한, 사용자 요구에 신속하게 응답하고, 고객 점도를 높이고, 판매량을 늘리면 우리 조직은 그에 따라 변화할 수 있다. 만리장성은 조직적인 장애물이 없다. 우리는 원하는 대로 할 수 있다. 단지 경쟁을 위해서 고객의 요구를 충족시키기 위해서이다. 우리는 어떻게 변하는지, 어떻게 더 나아지는지 생각해야 한다. 우리는 먼저 초급 버전을 만들거나 부분적으로 실행할 수 있다. 방향이 정해지기만 하면 우리는 자원을 구성하여 전면적으로 가동한다.
지난 몇 개월 동안 우리는 기업 디지털 센터와 제품 디지털 센터를 설립했다. 전자는 내부 관리, 프로세스 및 공급망 R&D 를 재구성하고, 상품 계획에서 제품 개발에 이르는 경로를 포괄적으로 연결하고, 제품에 능력을 부여합니다. 후자는 사용자를 중심으로' 차 온라인, 사람 온라인, 서비스 온라인' 을 실현하여 차단, 제조업자 측, 리셀러 측 삼단 일체를 형성하여 각 작전 단위를 개통하여 결국 제품 수명 주기와 사용자 수명 주기 2 륜 구동 관리, 능력 시장을 형성한다.
Dell 은 자동차 업계 최초의 제품 관리자 센터와 첫 번째 사용자 평가 센터를 설립할 예정이며, 차량 지능형 설계 및 개발을 담당하는 사용자 경험 책임자 (차량 지능형 설계 및 R&D) 를 배치하고, 내부적으로 더 많은 차원의 관점에서 제품 관리자에 지속적으로 도전하여 사용자 경험의 지속적이고 빠른 반복을 추진할 예정입니다.
관리위원회를 설립하고, 의사 결정 메커니즘을 변경하고, 부서 업무 경계를 깨고, 조직 간 협력을 촉진하고, 의사 결정의 효율성과 품질을 높여야 한다. 관리위원회 아래 전문위원회를 설립하는 목적은 각 업무 분야에서 가장 중요한 핵심 문제를 해결하기 위한 것으로, 특정 단계에서 위원회가 더 자주 추진해야 한다.
이번 개혁은 일부 고위 간부의 조정과 관련이 있으며, 간부들에게 새로운 기회와 도전, 간부에 대한 단련, 미래 견인기업을 위한 후계자를 양성하는 것이다. 미래를 위해, 모든 간부들은 초보자의 마음과 경외심으로 새로운 도전을 맞이하고, 기회를 포착하고, 비약적인 변화와 성장을 실현해야 한다.
앞으로 간부 사용에 있어서 모든 것을 분명히 해야 한다. 우리는 늙을 때까지 일하고, 늙을 때까지 배우고, 늙을 때까지 일하고, 늙을 때까지 분투해야 한다. 우리가 만리장성 자동차에서 얼마나 오래 일했든 간에, 우리는 올라갈 수 있어야 하고, 결과를 심사로 하고, 과정을 평가로 삼아야 한다. 우리에게 필요한 것은 능력, 진정으로 이길 수 있는 사람, 혁신을 필요로 하는 사람이다. 어느 조직에서든, 어떤 직위든, 혁신이 실패해도 우리는 용인할 것이다. 우리는 항상 꾸준하게 싸우고, 정체하고, 잘못을 시도하지 않고, 도전하지도 않고, 실패보다 더 나쁘다. (존 F. 케네디, 실패명언) 우리 회사의 미래 문화에서 우리는 등급과 자격을 깨고 과감하게 신인을 고용해야 한다. 우리 기업은 인체처럼 신진대사를 해야 한다. 새로운 전문가, 매니저, 뜻이 있는 사람, 우수한 청년을 위해 즐거운 일을 하고 가치를 실현하는 양질의 플랫폼을 구축해야 한다. 우리는 다원적인 문화를 이용하여 우리 기업이 더 나은 DNA 를 갖게 하고, 열린 마음으로, 열린 마음으로 일을 해야 한다. 우리는 앞으로 우리가 어떤 방향으로도 그것을 실행하지 못하면 세계화 전략의 실패를 초래할 수 있다는 것을 이해해야 한다.
우리는 변화의 결심과 변화를 가속화하는 행동을 해야 한다. 우리의 개혁은 이제 막 시작되었으니, 우리는 대담하게 해야 한다.
오직 우리가 시종 감사와 경외심을 품고, 잔을 비우고 다시 제로로 출발해, 죽음을 보는 용기로 도전에 직면하고, 반석 같은 신념으로 분발해야 상대를 저버리지 않고 시대를 저버리지 않을 수 있다.
만리장성 자동차가 내년에 살아남을 수 있을지, 실제 행동으로 대답합시다! (인터넷에서 찍은 사진)
이 글은 자동차 작가 자동차의 집에서 온 것으로, 자동차의 집 입장을 대표하지 않는다.