임 선생은 올해 한 연설에서 "인재란 무엇인가?" 라고 말했다. 나는 가장 전형적인 화웨이인이 인재가 아니라고 생각한다. 돈이 충분하면 그들은 성인이 된다. "
이것은 매우 고전적이다. 돈을 충분하다는 것은 무슨 뜻입니까? 이 돈이 같은 업종에 비해 충분히 높다는 것을 설명한다. 화웨이의 1 인당 소득 수준은 이미 60 여만 명에 달한다고 한다.
사옥주씨는 "나의 과거 경험에 따르면 직원에게 고임금을 지급했을 때, 사실 비용이 가장 낮고, 회사 이익률이 가장 높다" 고 말했다. 만약 네가 고임금을 사용한다면, 너는 그와 이 관계에서 주동적이다. 만약 네가 앞의 두 경쟁자보다 높다면, 너의 월급은 그렇게 높다. 나는 1 년 후에 네가 뒤돌아보면, 너의 이익률이 가장 높고, 너의 원가가 가장 낮다고 굳게 믿는다. "
내 의견으로는, 이 두 지도자는 모두 임금 경쟁력이 기업 발전에 미치는 중요한 영향을 설명했다. 나는 근 10 년 가까이 급여 성과 연구를 했는데, 항상 우리 기업이 보수를 설계할 때 직원들에게 높은 봉급을 줘야 한다고 제안해 왔으며, 나는 여러 경우에 모두 지원했다.
개인적으로 기업의 임금 경쟁력을 높이는 비결은 감원이라고 생각합니다. 조직에 여분의 직원이 너무 많으면 인상을 받을 수 없다. 직원을 줄여야만 나머지 돈을 다른 직원에게 추가할 수 있다.
20 15 에 따르면 중국의 노동생산성은 세계 평균의 40% 미만이며 미국과 비교하면 낮아진다. 만약 우리 인류의 효율이 그렇게 나쁘고 노동 생산성이 그렇게 낮다면, 우리는 더 높은 임금을 벌 이유가 없다.
그저께 고급 식당 장사를 하는 친구가 문의를 했다. 그들의 취업 요구는 이미지가 높아서 모두 스튜어디스 등급의 기준이다. 그러나 1 월 이직률은 10% 에 달하며 동종업계에 비해 낮다. 그들은 월급이 서너 천인데, 현지에서는 여전히 경쟁력이 있다고 느낀다.
내 분석에 따르면 이 임금은 확실히 높지 않다. 10% 1 개월 만에 떠났다. 1 년이 넘었을 것이다. 기업 경영 효율성은 확실히 낮다.
이 기업의 가장 큰 문제는 인력 안정이다. 안정의 전제는 임금 인상이고, 임금 인상의 전제는 반드시 사람의 효율을 높이는 것이다. 지금 한 사람이 654.38+ 만 원을 팔면 그는 20 만 원을 팔겠다는 목표를 달성해야 하고, 임금은 두 배로 늘릴 수 있다.
너는 스튜어디스급 조건을 가진 사람이 한 달에 서너 천 명이라고 생각하는데, 그녀는 만족할 수 없다. 만약 우리가 지금 그녀에게 임금 인상을 요구한다면, 그녀는 지금 받을 수 없다. 1 인당 효율성과 공헌을 높여야 그녀는 봉급을 올릴 수 있다.
그렇다면 1 인당 혜택의 지표는 무엇입니까? 1 인당 소득 증가, 1 인당 생산액 증가, 투입생산비 하락을 포함한 고전적인 인간 효율성 지수 구조를 제공해 드리겠습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
첫째, 고전적인 인간 효율 지수 구조
첫째, 우리는 연간 1 인당 소득 증가를 보장해야합니다. 지금 월급이 낮지 않고 회사도 부담스럽지 않지만, 죄송합니다만, 우리의 1 인당 소득은 원칙적으로 증가해야 합니다.
둘째, 1 인당 생산액은 증가해야 한다. 즉, 1 인당 공헌은 증가해야 한다.
셋째, 투입생산비가 낮아진다. 즉, 임금이 우리 수입에서 차지하는 비중이 낮아진다.
방금 수 선생님은' 삼사오임금 원칙' 이라고 말했는데, 네 명이 돈을 내고, 세 명이 일을 하고, 다섯 명이 집행하는 것이다. 나는 그보다 더 무정하다. 물론 내가 말한 것은 아니다. 그것은 유명한 관리사가 제기한 것이다. 한 사람이 두 사람의 월급을 들고 세 사람의 일을 하며 네 사람의 가치를 창출하고 있다. 어떤 사람들은 이런 방법은 할 수 없다고 말합니다. 그렇습니다. 이것은 우리의 목표로 해야 합니다.
하지만, 상장 회사가 잘 하고 있는데, 그 사장은 매우 혁신적이어서 국내 다단계 사업 파트너의 분배 메커니즘을 도입했다. 그의 800 인 회사에 대해 조직 메커니즘을 조정하고 보상 인센티브 체계를 재설계하여 결국 500 명이 되었다.
국유 기업이 아니라 사기업임을 명심하다. 이런 기업은 아직 300 명이 있다. 나는 모든 기업의 벤치마킹이라고 생각하는데, 너는 아마 중복 인원의 문제가 있을 것이다. 사실, 1 인당 효율이 낮다고 믿을 필요는 없습니다. 따라서, 사람의 효율을 높이려면, 이 세 가지 기초 위에서 노력하여, 인원을 줄이고, 임금을 인상해야 한다.
기업이 감원해야 하는데, 심사 도구만 쓸 뿐, 너무 느리고, 조직 구조의 변화에 큰 역할을 하지 않고, 도태해서는 안 되는 일부 사람들을 도태시킬 수도 있다. 우리 국내 식사 회사에서도 그동안 감원 중이지만 효과가 좋지 않았다. 나중에 새로운 사장이 생겨서 취임하자마자 수직 감원, 위에서 아래로 30%, 빼지 못하면 자리를 양보한다. 이것은 매우 무례한 방법이다.
둘째, 인간의 효율성을 향상시키는 6 자 공식
◆ 감원 방법?
첫째, 조직 구조 최적화. 예를 들어, 전략적 결손이 아닌 한, 모든 결손과 마지못해 이윤을 내는 부문은 감원해야 한다. 많은 회사들이 경영난에 직면했을 때, 첫 번째 단계는 감원이지만, 일단 감원이 되면 당장 이윤을 내거나 손해를 보는 것은 아니다. 또 다른 하나는 조직 구조를 미세 조정하면 많은 급여 공간을 절약할 수 있다는 것이다.
개발 과정에서 Dell 의 조직 구조는 원래의 폭에서 현재까지 점점 더 전문화되고 정교해지고 있습니다. 이것이 바로 발전 추세입니다. 일정 단계에 이르면, 사실 회복될 것이고, 발전하여 일부 업무를 합병할 것이다. 많은 부서가 하고 있는 일은 전혀 쓸모가 없다. 모든 사람은 일을 위해 일하며 회사의 발전과 발견과는 무관하다.
둘째, 프로세스 최적화. 과정은 일의 모든 부분과 직위이다. 회사가 처음 시작되었을 때 얼마나 많은 공정이 걸렸는지, 얼마나 오래 걸렸는지, 지금 얼마인지 생각해 보세요. 화웨이는 한 개 더 많은 프로세스를 요구하면 반드시 두 개의 프로세스를 닫아야 한다. 늘어난 과정이 앞으로의 효과효과를 떨어뜨릴 수 있다면 누가 책임질 것인가? 이것은 서명할 것이다.
화웨이는 매년 500-654.38+ 억을 들여 해외 컨설팅 회사에 프로세스 설계를 요청했고, 그들의 절차가 지루하다고 느꼈다. 여기 계신 분들께 여쭤보고 싶습니다. 귀사의 공예 문제가 더 심각한가요?
셋째, 업무 최적화. 회사 내 업무나 기술직과 직직직직직직의 좋은 비율을 유지해야 하며, 최근 몇 년 동안 회사의 이 비율이 불균형인지 여부를 반드시 연구해야 한다. 일자리 발전의 방향, 첫 번째 단계는 인원 비율을 통제하고 직능직의 비율을 점차 낮추는 것이다.
압축 방식은 직접 삭제하는 것 외에도 업무직과의 합병도 포함한다. 예를 들어, 영업 부서에는 영업 보조원이 있는데, 이는 직능직에 속한다. 너는 이 직위를 직접 취소하고 그를 영업사원으로 바꿀 수 있다.
화웨이에서는 기술과 업무가 가치를 창출한다고 생각하는데, 기능 범주는 할 수 없다. 한 중앙 기업을 예로 들어 봅시다. 기업에 400 명의 직원이 있을 때 인사부에 4 명의 직원이 있는 것이 적절한 구성비율이다. 나중에 1000 명으로 증가했고, 인적자원부는 아직 4 명이다.
넷째, 인력 최적화. 회사 감원은 반드시 계획이 있어야 하고 목적이 있어야 한다. 화웨이는 글로벌 통신업계에서 1 위를 차지했고, 통신업계의 성장이 둔화되어 인원을 최적화해야 한다. 그들은 매년 성과 평가를 하는데, 최적화는 B 로 정해진 사람에게 점수를 매기는 것이다.
A 좋아, b 좋아, c 합격, d 차이. 하지만 몇 년이 지나도 B, 특히 현재 업무 발전이 절정에 이르렀을 때 N 년 B 가 나타났다. 그들에게' 정신적인 순종' 이라는 정의를 내리게 하다. 그들은 분투정신이 없었고, A 는 한 번도 얻지 못했고, C 로 미끄러져 들어가지 못했고, 이런 사람은 힘든 곳으로 배급될 것이다.
인력 최적화에는 원칙이 있어야 한다. 일부 회사들이 연말까지 월급을 올리지 않고, 심지어 이번 달 실적이 좋지 않은 후에도 임금을 인하하는 것은 잘못된 것이다. 이런 최적화는 좋은 사람을 최적화할 가능성이 높다. 차라리 이 시간들을 잘라서 남은 돈을 주는 게 낫겠다.
◆ 어떻게 효율성을 높일 수 있는가?
우리는 감원 효율성이 필요하고, 우리는 모두 임금경쟁력 향상을 둘러싸고 준비를 하고 있다. 각 부서는 기술 및 업무 부서뿐만 아니라 기능 부서도 효율성을 높여야 한다. 각 부서는 측정 가능한 인위적인 영향을 미칠 수 있습니다. 인적자원부의 인효가 몇 시간인지 말하는 사람들도 있다. 이런 인효는 바람직하지만, 최고의 인효는 아니다.
제가 여기서 말하는 인효는 성과와 관련된 측정 가능한 지표를 의미하며, 매년 측정한 인효는 반드시 높아져야 합니다. 앞서 언급했듯이 400 명의 기업은 4 개의 인적 자원을 보유하고 있으며 1000 명의 기업은 여전히 4 개의 인적 자원을 보유하고 있습니다. 이것이 바로 인간의 효율성 향상이며, 매우 명확한 지표를 사용해야 한다.
우리는 또한 인턴과 같은 다양한 고용 모델을 사용하여 사람들의 효율성을 향상시키는 구체적인 방법을 가지고 있습니다. 인턴은 매우 낮은 취업 방식이다. 항주 서호의 한 5 성급 호텔에서 회의를 하다가 입구에서 호텔까지 가는 서비스 직원들이 모두 인턴이라는 것을 발견했다. 그리고 인턴의 비율에 대해 물어봤는데, 이 호텔의 특징은 정규직이 매우 적고 대부분 인턴들이며 인력 효율성의 배치가 극치로 올라간 것이 특징이라고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
성과급은 사람의 효율을 높이고 고용관계를 바꿀 수 있다. 산둥 박에는 가죽 생산업체가 있는데, 작업장 1000 여 명이 실적이 좋아 수입이 높고 실적이 저조한 수입이 낮다. 아무도 너에게 일을 요구하지 않았다.
종합근로 시간과 비정규 근로 시간도 사람의 효율을 높일 수 있으니 여기서는 군더더기를 하지 않는다. 우리는 고용 패턴을 바꿔 우리의 실제 취업자 수를 줄여야 한다.
지수 조직이라는 책이 있습니다. 보세요. 지수형 조직의 발전은 바로 우리의 생산액이 매우 높고, 직원이 매우 적으며, 지수급 발전을 보이고 있다는 것이다. 한 회사에 사람이 많으면 기하급수적으로 발전하기가 어려울 것으로 예상된다.
네가 너의 생각을 바꿀 때, 우리의 취업 모델은 완전히 바뀔 수 있다. 여기 고전적인 사례가 있습니다-7-Eleven, 여러분 모두 이 편의점에서 물건을 사셨을 겁니다. 우리집 앞에 편의점이 하나 있는데 쇼핑을 갈 시간이 없어요. 그 옆에는 2 ~ 3 배 큰 7-Eleven 이 있습니다.
나는 단지 이 부근의 교통이 얼마나 붐비는지 궁금했을 뿐이다. 이렇게 큰 편의점을 열 수 있을까요? 이 가게가 문을 열자마자 갑자기 어디서 온 승객들이 줄을 서서 물건을 사고 있다는 것을 알려 드리겠습니다.
20 16 회계연도에 7-Eleven 의 소매 총액은 2473 억 원이었고, 이 회사의 본사는 8064 명에 불과했다. 그 1 인당 이익액은1160,000 에 달하며 알리바바와 비교될 수 있다. 그래서 이 회사는 이런 이윤을 얻었다. 일본에는 18000 개의 편의점, 17 1 공장, 150 개의 물류 유통 센터가 있으며, 전체 시스템에는 40 만 명이 직원이 아닙니다.
이것은 좋은 사례입니다. 우리 중 많은 기업들이 참고할 수 있지만, 우리 국내 많은 기업들이 반대 방향으로 가고 있습니다. 예를 들어, 우리는 전문점을 열어야 하는데, 모든 것은 반드시 자신의 것이어야 하고, 직영점이 있어야 한다. 나는 더 위험하다고 생각한다. 경제 상황이 줄곧 이렇게 좋습니까? 일단 파동하면 파장할 수 있다.
◆ 인상 방법?
임금 인상의 원칙은 임금에서 임무를 도출하는 것이다. 임금을 받는 사람은 모두 고민이 있다. 즉 매년 많은 사람들이 임금 인상을 요구하고, 오르지 않으면 사직한다는 것이다. 우리는 항상 보수적인 역할을 해 왔기 때문에 직원들은 행복하지 않다. 우리의 미래 추세는 매년 연말에 자발적으로 직원들에게 봉급을 인상하는 것이다.
나는 허베이의 한 교육그룹의 업무 부서에 그들의 임원들에게 매년 20% 인상을 주는 인센티브 계획을 세웠고, 성과 목표는 그에 따라 높아졌다. 첫해에 회사는 적자에서 흑자로 전환했다.
그럼 구체적으로 어떻게 작동할까요?
첫째, 각 조직의 인력 효율성이 최소한 10%, 심지어 20% 이상 향상되어야 임금 인상 공간이 있습니다.
둘째, 매년 감원 10%, 비효율적인 전체 삭감
셋째, 기존 인력의 임금을 최소 10% 이상 증가시켜 효율적인 나머지 인원이 즐길 수 있습니다.
넷째, 기관10% 증가
다섯째, 더 높은 인효지수로 측정하면 임무 목표를 도출할 수 있다.
화웨이에서는 비즈니스 목표를 설정하는 방법이 있다. 앞서 집계한 바에 따르면 화웨이 기업의 지난 20 년 동안의 복합 성장률은 다르다. 40% 에 달했다. 나중에 화웨이의 심사 체계를 보고 그들이 방법을 겨냥했을 때, 정상 목표는 20%, 도전 목표는 40% 성장이었다. 만약 작년과 같다면, 연간 평가는 직접 C 이다.
만약 기업이 정말로 임금경쟁력의 역할을 하고 싶다면, 분명히 이 세 단계는 이 목적을 달성할 수 있을 것이고, 나의 공유는 여기서 끝난다. 감사합니다!