1. 공급망 관리는 변화하는 공급망 수요에 적응할 수 있는 충분한 지능이 부족합니다.
2. 대부분의 제안된 공급망 관리 모델은 실제로 관리 소프트웨어이며, 모델 소프트웨어를 구축하거나 개발된 소프트웨어를 기반으로 모듈을 추가하거나 제거함으로써 실제 기업 행동을 시뮬레이션하고 최적화하기 어렵습니다.
물류 컨설팅, 물류 관리 컨설팅, 공급망 관리 컨설팅의 브랜드이지만, 실제 행동과 효과는 최소한 한 개 이상의 자체 기업이 지속적인 성공을 볼 수 있어야 하며, 물류 컨설팅 기관이나 공급망 관리 기관은 기업의 경쟁력과 업계의 제고점을 지속적으로 높일 수 있어야 합니다. 이러한 관점에서 볼 때, 비록 그들이 실제로 어느 정도의 이익, 즉 자원을 얻을 수 있지만, 이러한 자원은 시대 조류의 변화에 따라 반드시 안정된 것은 아니다. 적어도 그들 중에는' 랑함평식' 이나' 여세비식' 의 인물이 거의 없다. 대부분 아이철슨, 세계 500 대 등 기업에서 나왔지만 지호 물류는 이들이 아이철슨이나 세계 500 대 기업이 가져온 자원과 관리 방식의 일부일 뿐이라고 생각한다. 기업이나 업종의 경우 기업 자체의 상황에서 출발해 중국 내' 기록' 과 결합해 그에 상응하는 지지가 있는 500 대 기업이 등장해야 한다. 그래서 그들의 홍보 문제는 매우 크다. 왜 그들은 공급망 컨설팅 서비스 아래 새로 창건된 세계 500 대, 심지어 중국 500 대 기업을 홍보하지 않습니까?
핵심 기업을 보유한 기업 조직의 모든 경영 활동은 핵심 기업을 중심으로 진행되는 [1] 입니다. 예를 들어 원자재의 조달, 생산, 조립 및 판매는 핵심 기업의 통제하에 이루어지며 핵심 기업의 행동은 전체 공급망에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.
지호 물류는 과거의 경험 사재기, 문화 축적, 최신 연구 성과를 통해 성숙한 전국 공급망, 도시 공급망, 산업 공급망, 기업 공급망 등 상응하는 물류 공급망 관리 솔루션을 성공적으로 탐구했다. , 생산기업, 판매기업, 무역기업, 제 3 자 물류택배기업의 운영비용을 효과적으로 낮추고 이윤을 늘리며 사회물류비용을 낮추고 사회효과를 실현하는 데 기여할 수 있다.
지호 물류를 통해 협력업체는 고정 자산과 인력 투입을 효과적으로 절약하고 반복 구매율을 높일 수 있으며, 상품 회전율과 판매율은 적시에 경고할 수 있을 뿐만 아니라, 백분율도 효과적으로 높일 수 있다. 지적 물류가 제공하는 공급망 관리 또는 업계 솔루션을 통해 생산 비용만 최소 65,438+05% 절감하고 이익으로 빠르게 전환하여 기업의 전반적인 종합 실력과 업계 경쟁력을 높일 수 있습니다.
공급망 관리에서 중국은 어떻게 세계 선진 수준과의 격차를 줄일 수 있습니까? 지호 물류는 현 단계에서 기업과 기업의 혁신이 특히 중요하다고 생각한다.
대기업은 브랜드의 전달체와 보조업체의 통합자로서 공급망 관리에서 주도적인 역할을 하는 것이 분명하고 책임이 있다. 예를 들어 바코드와 무선 주파수 기술인 RFID 의 보급은 월마트와 까르푸 등 소매 거물 덕분이다. 월마트는 RFID 를 채택할 때 지원 공급자에서' 시범' 과' 집행' 정책을 시행했다. 영국 건설재 소매 거물인 B&Q 는 매년 정보기술 고장으로 65,438+00% 의 재중국 공급업체를 탈락한다. B&Q 는 또한 경제 지렛대를 이용하여 공급자가 정보화를 추진하도록 장려하고 바코드 상품을 제공할 수 없고 온라인 지불을 받을 수 없어 공급자가 증가한 비용에 대해 추가 요금을 부과하도록 규정하고 있다.
HP 가 컴백을 인수한 후 HP 는 전 세계에 32 개의 제조 공장, 88 개의 배송 센터, 1 19 개의 배송 물류 파트너, 700 개의 부품 공급 파트너를 보유하고 있는 거대한 물건이 되었습니다. 일반적으로 기업이 클수록 비즈니스 체인이 길수록 위험 관리를 의미하지만 효과적인 공급망 관리는 결정적인 역할을 합니다. 이 관리 체인에서 HP 의 파트너도 "구동 및 통합" 을 받았습니다.
국내 대기업은 격차가 있지만 진보도 뚜렷하다. 화웨이, 중흥, 연상, 하이얼 등 일찍이 국제와 접목한 많은 기업들이' 공동체' 에서 주력 역할을 했다. 화웨이의' 중력' 에는' 공정성, 투명성, 신용, 제때 지불' 과 같은 국제행동규범이 포함돼 화웨이의 공급업체는' 화웨이와 점점 더 닮아가고 있다' 며' 그들은 이런 스타일로 하류 공급자를 요구하기 시작했다' 고 논평했다. 국내 대기업의 국제화 과정이 가속화됨에 따라 국내 공급망 조정 수준도 동시에 향상될 것으로 믿는다.
중국은' 학습형 조직',' 핵심 경쟁력',' 6 개의 적마' 와 같은 인기 개념을 쫓는 것을 좋아하는 나라입니다. 공급망 경쟁' 은 많은 추앙받는 개념 중 하나이다. 최근 몇 년 동안' 글로벌 경쟁은 기업 간 경쟁이 아니라 공급망 간 경쟁' 이라는 단어가 신문, 회의, 업계 엘리트들 앞에 자주 등장해 중국 기업이 이미' 공급망 경쟁' 에 녹아들었다는 느낌을 주고 있다. 하지만 이 정도는 아직 갈 길이 멀다.
공급망 경쟁 측정에서 물류 수준은 중요한 척도로 간주됩니다. 이번 대회에서 제공한 자료에 따르면 2002 년 중국 물류비용은 GDP 의 비중이 2 1.4% 로 미국의 두 배였다. 2004 년이 되자 미국의 물류 비용은 낮아졌지만 중국은 여전히' 강세' 를 유지하고 있다. 그리고 2 1.4% 의 수준은 1994 (22. 1%) 의 데이터와 거의 비슷하며 이 데이터는1에 남아 있습니다
이는 중국의 물류 경쟁력이 이미 기본적으로 침체되었다는 것을 의미한다 10 년 이상!
아마도 당신은 이것이 전국 평균이며 경제가 발달한 지역은 다를 것이라고 말할 수 있을 것이다. 사실은 그렇지 않다. 지호 물류에 대한 연구에 따르면 중국 본토 물류회사는 대부분 창고 화물운송에서 변형되어 업무가 바뀌었지만 경영 이념과 모델은 탄생하지 않았다. 그들은 여전히 가격 인하로 질을 떨어뜨리는 낡은 일과로 무질서하게 경쟁하는 것에 익숙해져 핵심 경쟁력이 부족하다. 자동차 업계의 제 3 자 물류를 예로 들면 기본적으로 물류 기업의 조각화, 서비스 수준이 낮은 초급 단계에 있어' 통합 공급망' 의 흔적이 거의 보이지 않는다.
물론, 이것은 중국 기업이 산업 체인을 형성하지 않았다는 것을 의미하지는 않지만, 적어도 우리가 산업 체인의' 통합' 에 아직 갈 길이 멀다는 것을 보여준다.
공급망 경쟁은 전자 상거래와 불가분의 관계에 있다. 현재 국내 기업 공급망 간의 데이터 전송은 대부분 EDI 표준을 채택하고 있으며, 외국의 상당수 대기업은 이미 고급 전자상거래 RosettaNet 표준으로 전향했고, 인터넷 및 100% B-B 업무 프로세스를 기반으로 하고 있으며, EDI 와 같은 전문망과 일부 B-B 프로세스가 아니다. 국내 기업들은 이 대변화에서 동작이 더디고, 심지어 제 1 계단 주력업체들도 이해하고 익히는 과정에 있다. RosettaNet 연맹은 2003 년에 중국에 입국했다. 지금까지 RosettaNet 을 사용하여 전자 상거래를 하는 사용자는 매우 적었다. 따라서' 공급망 통합 경쟁 참여' 는 하기 쉽다.
"변화" 는 기업의 영원한 주제이다. 우수한 기업은 기술과 시장을 따라 헤엄치는 카멜레온이어야 한다. 현재 이 카멜레온이 직면한 가장 어려운 변화는 공급망의 변화이다.
공급망 변화의 가장 직관적인 성과 중 하나는 비즈니스 네트워크의 급속한 확장, 점점 더 많은 "링크" 파트너와 사용자가 있다는 것입니다. 세계화의 물결, 아웃소싱 사업의 성행, IT 제품의 가속화로 기업들은 글로벌 구매, 글로벌 판매, 글로벌 개발을 실시할 때까지 촉각을 멀리 넓혀야 합니다. 이것은 좋은 일이다. 하지만 동전 한 개에 항상 양면이 있는 것처럼 파트너의 증가와 비즈니스 세분화는 비용을 절감하고 출시 시간을 단축할 수 있지만, 새로운 장애물, 즉 협력을 늘리는 데 걸림돌이 될 수 있습니다. 한 뮤지션이 자유롭게 발휘할 수 있는 것처럼, 여러 뮤지션들이 함께 일하기가 어렵다. 이를 위해서는 공급망 관리 수준 향상이 필요합니다.
공급망 관리는 국내 기업에게 새로운 화제가 아니다. 많은 기업들이 이미 ERP (전사적 자원 계획 시스템), CRM (고객 관계 관리 시스템), 심지어 SCM (공급망 관리) 을 몇 년 동안 사용해 왔습니다. 그러나 지호 물류는 중국의 많은 공급망 관리가 본질적으로 소규모이고 낮은 수준의 수직관리이며 선진국과 지역이 수준 관리의 새로운 단계에 접어들면서 관리 내용과 방식이 크게 바뀌었다고 보고 있다.
개념적으로 공급망에는 구매뿐만 아니라 유통뿐만 아니라 위탁 설계, 위탁 개발 등 업무와 관련된 모든 부분이 포함됩니다. HP 의 경우, 공급망은 구매 외에도 설계 협력 체인, 서비스 지원 협력 체인, 재고 협력 체인 및 제조 협력 체인을 포함합니다.
치열한 경쟁과 얇은 이윤에 직면하여 기업 관리는' 유연성' 을 시작했고 조직의 경계는 모호해졌다. 예를 들어, 리셀러들은 조립공의 역할을 맡기 시작했고, 제조업체로부터 받은 것은 완제품이 아니라 부품이었습니다. 조립한 후 분배하면 비용을 최소화할 수 있었기 때문입니다. 이와 함께 제 3 자 물류상이 유통업자의 역할을 맡기 시작했고 유통업체도 물류 업무를 받아들였다. "물류 서비스의 내용이 점점 복잡해지고 있다" 는 것은 사용자가 종합적인 원스톱 서비스를 제공하는 물류 서비스 업체를 환영하기 때문이다.
이러한 변화들은 공급망 관리에 점점 더 많은 새로운 요구를 제기했다. 첫 번째 요구 사항은보다 투명한 정보입니다. 거대한 공급망의 효과적인 협력은 공개적이고 투명한 정보에 의존한다. 공급망의 각 물류 작업에는 일반적으로 수요 예측 게재에서 주문, 배송 및 입고 통지, 지급 통지 및 시장 피드백 등 여러 가지 정보 흐름이 수반됩니다. 정보의 투명성은 공급망의 민첩성을 결정합니다. 투명성이 낮으면 정보가 왜곡될 수 있고, 왜곡이 하류로 갈수록 공급망 협력은 기초를 잃게 된다. 한편, 공급망의 복잡성은 정보 전달의 어려움을 가중시키고 있습니다. 따라서 우리는 첨단 정보 기술을 채택하고 정보 향유를 위한 인센티브 메커니즘을 구축해야 합니다.
두 번째 요구 사항은 제품 라이프 사이클 원칙을 따르는 것입니다. 미쓰비시 모터 대표는 "공급망의 변화는 제품의 수명 주기를 따라야 한다" 고 경고했다. 제품 개발 기간, 도입 기간, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기에는 공급망 설계가 달라야 한다. 예를 들어 성숙기에는 대량의 제조와 서비스를 아웃소싱할 수 있다. 쇠퇴기에는 공급자 수를 줄여야 하고, 주문 응답은 소량으로 바꿔야 한다. 요컨대, 공급망은 역동적인 사슬이다. 축구를 하는 것처럼 모두 공을 따라가야 한다. 목표가 일치한다.
세 번째 요구 사항은 단방향 사고를 다방향 사고로 바꾸는 것이다. 단방향 사고는 간단한 수직 공급망 관리에 적용되고, 글로벌 통합 프레임워크 아래 현대공업에서는 매우 복잡한 공급망이 이미' 7 계층 관리 모델' 을 갖추고 있으며, 관리 사고도 단방향에서 다향으로 옮겨가고 있다. 보르도 경영대학원 (프랑스) 부교수 존 폴은 다향적 사고에는 최고의 파트너 선택과 유연한 통합의 원칙이 포함된다고 생각한다. 자신에게 맞는 배우자를 찾으려면 경쟁 메커니즘을 도입해야 한다. "만약 네가 할 수 없다면, 나는 다른 사람을 찾을 것이다." 라는 목표를 세워야 한다. 다방향 사고에는 파트너가 파산하는 것과 같은 대응 계획도 포함되어 있습니다. 시장에 비상상황이 생기면 어떻게 합니까? 다방향 사고는' 양방향 사고' 의 원칙을 따라야 한다. 일이 발생했을 때, 너는 배우자를 희생하는 대가로 자신에게만 관심을 가질 수 없다. 파트너가 위험을 분담하고 수익을 공유해야 한다는 것을 알아야 한다. 그렇지 않으면 계속 협력할 수 있는 기반을 잃게 된다. (존 F. 케네디, 일명언)