위대한 회사가 위대한 이유는 편협한 사유가 아니라 선견지명이 있기 때문이다. 중국 기업에 대한 혁신적인 인식에는 항상 어느 정도 편견과 오해가 존재한다. 그것들은 매우 작을 수도 있지만, 모두 기업의 진일보한 성장을 가로막고 있다. 이러한 오해에서 벗어나는 방법은 기업의 성장 높이를 결정한다.
요 몇 년 동안, 나는 일 때문에 줄곧 중미 사이를 뛰어다녔다. 일상적인 교류에서 나는 많은 중국 기업가들이 기업 혁신에 대해 서로 다른 수준의 혼란을 가지고 있다는 것을 발견했고, 내가 직접 목격한 각종 생동감 있는 사례도 내가 혁신 이론을 배우는 데 도움이 되었다.
하이얼 TCL 등 국내 대기업들이 침체 돌파를 위해 많은 시도를 한 것으로 알려져 있다. 그들이 일반적으로 사용하는 방법에는 재편성, 인수, 새로운 제품 라인 개발, 다양화 등이 있지만, 현재는 모두 성공하지 못하는 것 같다. 그렇다면 그 이유는 무엇일까요? 나는 문제를 토론하기 전에 먼저 중국 기업에 자주 존재하는 오해를 직시해야 한다고 생각한다. 이것이 내가 이 편지에서 이야기하고 싶은 주제이기도 하다. 이 편지가 창업자에게 약간의 계시를 가져다 줄 수 있기를 바랍니다.
첫 번째 오해: 기술 리더십은 기업 발전을 촉진 할 수 있습니다.
아시다시피, 1970 년대 이후, 특허는 혁신적인 출력의 수준을 측정 하는 지표로 널리 사용 되 고 있으며, 사람들은 일반적으로 특허 수를 사용 하 여 기업의 혁신 능력을 측정 합니다. 그러나 현실은 중국 특허의 수가 계속 증가하고 있으며, 기업이 특허로부터 얻을 수 있는 이윤은 매우 적다는 것이다. 예를 들어, "2006 년 6 월 65438+ 10 월 ~ 6 월 65438+ 10 월, 상하이 특허 출원 총액은 25,000 건에 육박하며, 그 중 발명 특허 9000 여 건, 전년 대비/KLOC 증가 유감스럽게도 이들 특허 중 10 미만이 생산으로 전환되어 시장에 진출할 수 있다. 이것이 바로 소수의 특허만이 회사에 부를 가져다 줄 수 있고, 절대다수의 특허가 회사에 가치를 창출할 수 없다는 사실이다. 회사의 발전에 대한 추구는 단순히 특허 수를 늘리면 실현될 수 있는 것이 아니다.
또 일부 기업들은 기술 특허를 잘 활용해 사용 가치가 높은 신제품을 만들어 시장에 진출한 뒤 좋은 이윤을 얻었지만, 경쟁사의 후속 조치에 따라 순이익은 항상 빠르게 떨어지고 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 신제품 개발의 장점은 영원히 지속될 수 없다. 때때로 기업들은 경쟁 우위를 유지하기 위해 자주 R&D 를 해야 한다. 그러나 이는 혁신의 비용을 증가시킬 뿐만 아니라 수익이 감소하여 순이익률을 점차 낮출 수 있다. 제품 혁신은 기업이 곤경에서 벗어나 지속 가능한 발전을 이루는 데 도움이 되지 않는다는 것을 알 수 있다.
예를 들어 SUB USB 로 시작하여 창업판에 상장한 랑코 기술은 1999 년 세계 최초의 USB 드라이브를 개발했다. 기술과 제품에서 시대의 선두에 있다고 할 수 있지만, 얼마 지나지 않아 랑코 기술의 주영 업무는 국제적으로 유명한 브랜드의 충격을 받았고, 국내 동업자들의 경쟁 압력도 커지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술, 기술, 제품, 제품, 제품, 제품, 제품) 곤경에서 벗어나기 위해 20 1 1 년, 랑코는' 클라우드 디스크' 개념 제품을 내놓았지만 국내 모바일 스토리지 업계는 이미 포화되어 제품 수익이 계속 하락하면서 전체 모바일 스토리지 업계의 전망이 걱정스러웠다. 따라서 롱코가 기술 경쟁과 제품 경쟁에서 이길 수 있다 해도 낙관적인 전망은 있을 수 없다. 랑코 20 10 년 초 상장된 이후 주영 업무수익은 2 억 2300 만원으로 전년 대비 18.07% 하락했다. 순이익은 20,265,438+0,000 원으로 전년 대비 49.07% 하락하여 우디스크 개척자들이 직면한 곤경을 증명했다. 마침내 올해 4 월 1 에서 랑코는 임시 정지를 선언했다.
기술은 상업적인 혁신 기회만 제공할 수 있고, 좋은 제품은 기업이 단기적인 이익을 실현하는 데 도움이 될 수 있다는 것을 알 수 있다. 기업은 장기적인 경쟁 우위를 유지해야 하며, 과학기술이나 제품에 의존해서는 안 된다. 중국 기업들은 단순히 과학기술 돌파에 의지하여 돌파를 이룰 수 없다. 물론, 기술 혁신과 제품 혁신도 아무런 가치가 없는 것은 아니다. 나는 단지 그것이 너의 계획의 일부일 뿐, 주도적인 부분이 아니라고 말하고 싶다.
두 번째 오해: 단순히 가치 사슬 이론을 믿으십시오
만약 누군가가 묻는다면, 어떻게 기업 이윤을 늘릴 수 있습니까? 나는 답이 다양할 것이라고 믿지만, 기본적으로 기술 혁신, 신제품 개발, 프로세스 최적화, 비용 절감 등 몇 가지 답에서 벗어나지 않을 것이다. 이 답들은 모두 직접 또는 간접적으로 포터의 가치 사슬 이론에서 나온 것이다.
지난 10 년 동안 중국의 기업가들은 마이클 포터 가치 사슬 이론의 영향을 많이 받았다. 사실, 오늘날 포터의 가치 사슬 이론은 여전히 우리가 경제 활동을 분석하는 중요한 도구이다. 그러나, 포터 가치 사슬의 단점 중 하나는 그것이 제품 중심의 이론이라는 것이다. 일단 가치 창출이 더 이상 제품에 전적으로 의존하지 않으면, 이런 이론에 근거하여 전략을 세우면 문제가 생길 수밖에 없다.
앞서 언급했듯이 기술 혁신이든 제품 혁신이든 기업이 곤경에서 벗어날 수 있도록 진정으로 도울 수 없는 것도 근본 원인이다. 기술 특허와 신제품은 모두 전통적인 제품 중심 가치 사슬 모델의 혁신이며, 그들의 실패는 오늘날의 시장 조건 하에서 이 이론의 한계를 보여준다.
전형적인 사례는 연상이다. 최근 몇 년 동안 PC 시장에서 풍광이 무궁무진했던 연상이 적자의 위기에 처해 있다. Lenovo 가 IBM 컴퓨터 사업 소화 불량을 인수하는 것과 관련이 있지만, 더 중요한 이유는 최근 몇 년간 모바일 인터넷의 급속한 발전에 따라 PC 업계 전체가 소외되면서 얼마 전 Lenovo CEO 양은 "시대를 따라가지 못하는 사람은 다음 코닥" 이라고 외쳤기 때문이다.
Lenovo 는 중국 제조업의 자랑이지만 오랫동안 제품 지향을 고수해 2000 년 전후의 인터넷 기회를 놓쳤다. 당시 한때 홍극이었던 FM365 사이트를 운영하고 일부 사이트를 인수하고 AOL 과 합작하는 추세가 있었지만, 이러한 사이트를 관리하고 운영할 때는 제조업의 낡은 메커니즘을 그대로 따르고, 단순히 모회사에서 경영진을 파견하여 관리해 왔으며, 인터넷 자회사에서 새로운 인센티브를 실시하지 않았다. 실패는 불가피하다.
지난 2 년 동안 모바일 인터넷의 기회와 도전에 직면하여 Lenovo 는 문제를 인식하고 Kodak 과 Nokia 의 교훈을 보았지만 여전히 제품 지향에서 고객 지향으로 전환하지 않았습니다. 내부 메커니즘과 관리는 여전히 제조 문화를 주도하고 있습니다. 만약 이러한 방면에 근본적인 변화가 없다면, 연상의 변화는 아직 갈 길이 멀다.
정보화 시대에 접어들면서 전통적인 가치 사슬 모델은 산업혁명 시대에 적극적인 역할을 했지만 정보화 시대에는 더 이상 기업 전략 수립의 근거가 될 수 없었다. 현대 기업이 장기적인 발전을 이루기 위해서는 산업 혁명 시대의 가치 사슬 비즈니스 모델에 국한되어서는 안 되며, 새로운 참조 목표를 찾아야 한다.
세 번째 오해: "중국인은 혁신에 적합하지 않다"
위의 각종 실패 사례를 보고 현실의 어려움을 보면 많은 친구들이 낙담할 수 있다. 이전에는' 중국인이 혁신에 적합하지 않다' 는 논조를 자주 들었다. 많은 서방 학자들은 중국의 전통문화와 기업관리 방식이 중국 혁신의 부담이라고 생각하는데, 이로 인해 중국 기업들은 혁신 능력을 확립하기 어렵다. 국내 많은 사람들도 중국 기업들이 선천적으로 혁신력이 없을 것이라고 생각한다.
하지만 여기서, 저는 중국인들이 창의력을 가지고 있을 뿐만 아니라, 중국의 전통문화도 중국 기업에 강력한 혁신 잠재력을 부여했다고 말하고 싶습니다.
문제를 보다 명확하게 나타내기 위해 먼저 기업 혁신에 대한 간단한 분류를 할 수 있습니다.
제 생각에는 기업 혁신은 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 하나는 과학 혁신이고, 하나는 비즈니스 혁신입니다. 과학 혁신은 새로운 과학 이론과 신기술을 포함한 자연 법칙에 대한 새로운 발견을 가리킨다. 저는 이것을 초기 혁신이라고 부릅니다. 비즈니스 혁신은 새로운 가치를 창출하는 혁신을 의미하며 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 하나는 자신의 자원과 실력으로 현재 시장의 수요를 충족함으로써 가치를 높이는 것이다. 여기에는 신제품, 새로운 생산 공예, 비용 절감 등이 포함된다. 저는 이것을 흐름 혁신이라고 부릅니다. 또 다른 하나는 새로운 사상의 가치를 높이고, 다른 관련 멤버들을 참여시키고, 모두의 자원과 능력을 결합하고, 사람들의 욕망을 충족시키고, 새로운 시장을 개척하는 것입니다. 저는 이를 원천 혁신이라고 부릅니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
그렇다면 중국의 기업 현실은 어떤가? 혁신 (기술 혁신) 방면에서 중국과 서방 국가들은 확실히 큰 차이가 있다. 그러나 혁신 능력 (제품, 공예, 원가 혁신) 에 대해 말하자면 중국인의 능력은 다른 어느 나라보다 결코 나쁘지 않다. 그렇지 않으면 30 년 동안 중국 경제 발전의 기적은 해석할 수 없다. 근원 혁신 방면에서, 나는 두터운 중국 전통문화 분위기 속에서 성장한 중국 기업이 잠재력이 매우 크다고 생각한다.
구체적으로 말하자면, 원천 혁신은 새로운 사상과 새로운 생태계에 기반한 혁신이다. 예를 들어, 자동차의 탄생은' 자동차는 마차보다 편리한 교통수단' 이라는 새로운 개념을 확립했지만, 기반 시설의 부족으로 탄생초부터' 마차보다 더 편리하다' 는 새로운 가치를 보여주지 못했다. 고속도로, 주유소, 길가 패스트푸드점이 잇따르고 나서야 자동차의 새로운 가치가 점차 드러나고 있다. 자동차 가치 사슬, 도로 공학 가치 사슬, 휘발유 가치 사슬, 프랜차이즈 패스트푸드 가치 사슬, 자동차 수리 가치 사슬 등 관련 가치 사슬도 구축된다. 그래서 이 새로운 개념이 가져온 가치는 자동차에만 있는 것이 아니다. 각 회원의 참여로 생태계를 형성하여 자동차 제조업체뿐 아니라 생태계의 각 가치 사슬에 있는 모든 상가에게 이득이 된다.
특히 자동차를 예로 들지만, 원천 혁신은 반드시 신기술에 의존하는 것은 아니며, 관건은 새로운 사상과 새로운 생태계의 설립에 있다. 혁신 능력이 부족해도 시장에서 성공할 수 있는 기업이다.
따라서 과학 기술 혁신에는 짧은 판이 있지만 중국인의 종합 혁신 능력은 어느 나라보다 나쁘지 않다. 그들이 자신의 잠재력을 잘 활용하고, 원천혁신과 유류 혁신을 종합적으로 운용하면 성공할 수 있다. 중국에서는 완다, 시나, 알리바바 등 혁신적인 방법을 통해 많은 기업들이 성공을 거두었습니다. 그들의 성공과 그들의 성공에 있어서의 혁신적인 지혜는 다른 중국 기업들에게 자신감을 가져다 줄 수 있다.
네 번째 오해: 모방 혁신에 반대하십시오.
중국인들의 모방 능력은 매우 강하다는 것은 잘 알려져 있지만, 중국인들은 종종 혁신 정신이 없다는 비판을 받는다. 일부 창업가들은 자신의 혁신 능력을 높이기 위해 또 다른 극단으로 나아가고, 모방이 아니라 많은 성공 모델을 버리고, 다른 길을 찾기로 결심했다. 그러나 이렇게 하는 것은 효과가 좋지 않다.
내 의견으로는, 모방 능력과 혁신 능력은 여태껏 대립한 적이 없다. 반대로, 우수한 모방 능력은 기업이 더 빠르고 더 빨리 원천 혁신의 길로 나아가는 데 도움이 될 수 있다는 사실이 증명되었다. Microsoft, Google, Apple 과 같은 많은 유명한 혁신 기업들은 창의적 모방을 통해 성공을 거두었습니다.
최근 10 년 동안 중국의 많은 성공적인 인터넷 회사, 예를 들면 바이두, 텐센트, 띠, 인터넷, 소호 등이 있다. 미국의 성공 사례를 모방함으로써 중국의 상업 환경에서도 성공을 거두었다.
여기, 저는 여러분과 함께 시나웨이보의 사례를 보고 싶습니다.
트위터와 팬팬은 실제로 시나닷컴보다 소셜네트워크서비스 및 웨이보 서비스를 일찍 시작한 것으로 알려져 있지만, 2009 년 팬팬팬과 중국 트위터 복제 사이트는 업로드된 내용이 정부의 홍보정책과 충돌해 폐쇄됐다. 시나닷컴은 이 기회를 포착하여 2009 년 8 월 시나웨이보를 먼저 홍보했다. 이후 텐센트, 인터넷, 소호도 자신의 웨이보 서비스를 선보였다. 시나닷컴이 트위터와 밥의 패러다임을 완전히 그대로 답습한다면, 현재 주요 사이트들이 바짝 뒤쫓고 있는 상황에서 오늘의 성공은 없을 것이다.
시나웨이보 성공의 관건은 모방과 동시에 자신의 상황에 맞는' 아이디어' 를 추가했다는 점이다. 앞서 시나닷컴의 블로그는 스타, 스포츠계, 기업가와 좋은 관계를 맺었기 때문에 시나닷컴은 시나웨이보와 플랫폼을 구축할 때 이들 스타, 유명인들이 웨이보 개통에 가입하도록 설득하고 실명인증을 실시한다. 스타의 존재는 빠르게 일반 사용자를 끌어들여 인터넷 효과를 만들어 더 많은 스타, 유명인을 가입시켰다. 이런 상호 인터넷 효과로 시나웨이보가 가장 빠르게 성장하는 것으로 나타났고, 많은 이전 식비 사용자들이 시나웨이보로 옮겨갔다. (윌리엄 셰익스피어, 웨이보, 웨이보, 웨이보, 웨이보, 웨이보, 웨이보) 웨이보의 서비스 사용자가 단 하나의 플랫폼만 선택하는 경향이 있기 때문에 시나웨이보는 자신의 장점으로 충분한 규모의 양면 시장을 선제하여 시장의 선두 주자가 되었다.
20 1 1 연말까지 시나웨이보 사용자 수가 3 억을 돌파한 것으로 알려졌다. 20 12 년 2 월 말 현재 * * 130565 개 기업이 시나웨이보를 개설했다. 시나닷컴 CEO 겸 사장 조국웨이는 2065.438+02 년 웨이보의 기업 수가 1 만 명에 이를 것으로 예상된다고 밝혔다. 국내 웨이보 시장은 시나웨이보의 선두 지위를 인정하는 경향이 있다. 이렇게 많은 기업 사용자가 웨이보에 가입한 것은 기업들이 이미 웨이보 플랫폼에서 숨겨진 기회를 발견했기 때문이다. 웨이보에서 목표적인 마케팅 활동을 하는 것은 비용이 저렴하고 효과가 좋다는 사실을 알게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 웨이보, 웨이보, 웨이보, 웨이보, 웨이보, 웨이보, 웨이보) 기업 웨이보를 만들어 네티즌과 상호 작용하면 기업 정보를 홍보하고 청중의 요구를 이해할 수 있다. 웨이보 (Weibo) 라는 뉴미디어 플랫폼의 상업적 가치는 새로운 시대의 마케팅 전파에서 점차 인정되고 선호되고 있다.
시나웨이보가 정보 전파의 단방향 시장에서 상호 작용하는 양면 시장으로 이동했다는 것을 알 수 있다. 트위터와 팬부 모드에서 탈태했지만 그 고유 모델에 그치지 않고 자신의 우세한 자원을 동원해 웨이보의 개성을 재창조했다. 그래서 저는 이것이 창조적인 모방이고 성공적인 모방이라고 생각합니다.
사실, 우리는 다른 사람들의 비즈니스 모델을 모방 할 수있을뿐만 아니라 다른 사람들의 제품도 모방 할 수 있습니다. 자신의 장점을 잘 활용하고, 모방자에게 새로운 특징을 부여하고, 모방자의 부족을 보완하고, 양자시장과 생태계를 성공적으로 건립하면 시장 성공을 거둘 수 있다.
위의 네 가지 오해 중 처음 두 개는 방향의 오해이고, 마지막 두 개는 관념상의 오해이지만, 모두 우리나라 기업 혁신에서 가장 흔히 볼 수 있는 문제이다.
(편집: 양천)