화웨이는 비밀이 없다' 라는 책을 읽고 가장 큰 느낌은 화웨이의 제품 이념과 인적자원 관리 모델로, 화웨이가 중국뿐만 아니라 국제화 과정에서 강력한 경쟁력과 독특한 발전을 이루게 해 보호호위의 역할을 했다.
첫째, 화웨이는 R&D 에 계속 대거 투자하여 핵심 제품을 구축하고 있습니다.
화웨이가 그렇게 많은 IT 사람들을 지원한 것은 이 점에서 진심에서 우러나온 존경이다. 이전에 화웨이를 언급하자 모두들' 여자를 남자로, 남자를 동물로 삼는다' 는 조롱을 하며 말투를 하찮게 했다. 요 몇 년 동안 화웨이는 또 사람들에게 흥미진진하게 말했지만, 같은 말이 사람을 탄복하게 했다.
화웨이의 이념은 R&D 에 대한 투자는 마라톤이지 하루아침에 하는 일이 아니라 한 점에 대한 장기적인 헌신과 한 직업에 대한 지속적인 투자라는 것이다. 화웨이의 R&D 혁신은 현실주의의 원동력이며, 고객 수요를 바탕으로 제품을 연구하고, 이상주의의 원동력이며, 이는 기술 발전을 촉진하는 원동력이다. 양 당사자 * * * 가 R&D 목표를 공동으로 결정합니다. 화웨이는 매년 10% 이상의 판매 수익을 R&D 에 투입한다고 주장한 것으로 알려졌다. 화웨이 1.8 만명 중 45% 의 직원, 즉 거의 8 만명이 R&D 팀입니다. 화웨이는 현지 R&D 센터를 설립하고 현지 인재와 현지 우세 자원을 활용해 화웨이의 글로벌 R&D 에 녹아들었다. 화웨이는 기술 플랫폼화, 모듈화된 사고방식을 채택하여 플랫폼 성숙이 한 가지를 내놓았다. 몇 달만 지나면 경쟁력 있는 신제품을 내놓고 시장을 성공적으로 점령할 수 있다. 이것이 바로 기술 플랫폼 전술이다. 화웨이의 R&D 는 화웨이 내부의 기술 플랫폼을 조합하고 수정하여 시장 핫스팟과 결합하여 새로운 제품을 형성하는 빌딩 블록입니다. 화웨이는 자신의 발명품 창조를 최소화해야 한다고 주장하며, 이전 제품의 기술 성과 계승, 협력 또는 구매를 중시해야 한다고 주장했다.
핵심 제품과 경쟁력을 갖춘 화웨이는 전 세계적으로 엄청난 R&D 팀과 지속적인 R&D 투자와 밀접한 관계를 맺고 있습니다.
둘째, 화웨이의 우수한 인적 자원 가치 사슬 관리는 인재 풀을 제공한다.
중국의 우수 기업으로서 화웨이의 성공 유전자는 중국의 모든 기업에서 배울 만하고, 화웨이의 성공 유전자 중 하나인 인적자원 관리 모델은 인적자원업계에 종사하는 모든 사람들이 배울 만하다. 화웨이는 18 만 명의 노동력을 보유하고 있으며 전 세계에 R&D 기지와 실험실을 설립했다. 이 18 만 직원을 어떻게 관리합니까? 인재 소득과 기업 발전을 어떻게 결합할 것인가? 화웨이는 우선 업계에서 모범을 보였다.
임정비 선생은 최대의 정력으로 화웨이의 자질체계와 인재 에셜론 건설을 완료하고 가장 과학적인 방식으로 좋은 인재를 관리하고 사용했다. 화웨이의 인재 관리 이념: 인적자원감독은 시스템 2 인자인' 업무 제 1 관, 간부 제 2 관' 을 해야 한다. 둘째, 인적 자원은 비즈니스를 이해하고 전략적 의사 결정 프로세스에 "침몰" 해야 기업의 전략적 파트너가 될 수 있습니다.
화웨이의 인적자원 부문은 회사 차원의 전직인사부에서 각 사업부, 직능 부문의 간부 부문에 이르기까지 여러 계층으로 나뉜다. 인적자원 본부와 각 부처 인적자원 부서의 관계는' 행정과 업무관계의 분리' 이다. 각급 간부 부서의 행정 예속 관계는 각자의 사업부나 기능 부서에 속하며, 그 개인 성과 평가, 임금 상여금은 각 부서가 직접 책임지며, 그 인적자원 업무 관리는 본부 인사부가 직접 이끌고 있다. 이러한 관리 모델에서는 HR 이 HR 본부에서 자신의 사람으로 간주되어 HR 본부에 더 잘 통합되도록 함으로써 소속감을 강화합니다. 그렇지 않으면 HR 부서는 인적자원 업무를' 위' 의 요구로 간주하여 수행하기가 어려울 것이다. 또 다른 이유는 부서마다 평가 지표가 다르기 때문에 부서 내 인적자원부에 의해 결정되어 더욱 표적이 될 수 있기 때문이다.
흔히 볼 수 있는 고임금 복지 외에도 화웨이의 직원 관리는 직원 능력 개발에 그치지 않고 인재의 격려와 사용에도 통쾌한 역할을 했다. 화웨이에 가입한 후 멘토제를 세우고 기업문화교육을 하는 것 외에도 기업 내에서 더 많은 시간을 근무할 수 있어 직원들의 직업 발전을 위한 더 큰 공간을 제공할 뿐만 아니라 직원들이 직업 경로 선택에 새로운 기대를 갖게 한다. 입사 기간이 긴 일부 직원들의 경우 기업은 직원들의 나이 때문에 직원을 사회로 밀지 않고, 내부 창업 모델을 채택하여 창업에 관심이 있는 직원들이 화웨이의 대리로 신청하도록 허용 및 장려하고, 화웨이가 제공하는 장비의 서비스 수명을 확보하고, 이직한 직원을 화웨이와 함께 발전시킬 수 있도록 한다. 따라서 이러한 기업에는 입사 시 승진뿐만 아니라 직원들의 성장과 발전에 초점을 맞추어야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
임 선생은 기본적으로 가져오기주의적인 후에 혁신을 하는 것이다. 교수 몇 명을 고문으로 초대했는데, 그들의 사무실은 바로 그 자신의 옆집에 있다. 이 가운데 임 선생이 인재 관리를 배우는 시간이 가장 많다. 그는 조직으로서 사장뿐만 아니라 팀도 현사치를 만나야 한다고 생각한다. 그렇지 않으면 매일 채찍질해도 소용없다고 생각한다. 만약 사람의 내재 에너지가 동원되지 않는다면, 누구도 아무것도 할 수 없다.
화웨이는 비밀이 없다' 는 것을 보면 화웨이가 오늘의 성과를 거둘 수 있다는 것을 알 수 있다. 임화웨이와 화웨이 654.38+0.80,000 직원 덕분에 20 여 년간의 발전 과정에서 외로움과 외로움에 대한 인내, 지속적인 혁신에 대한 견지, 안팎에 대한 초조함에 대한 경각심이 있다.
화웨이는 비밀이 없다' 는 생각 2. 중국인들은 뼈에서 영웅을 숭배하는데, 특히 적은 수로 많은 것을 이기고 약한 것으로 강한 영웅을 이길 수 있다. 화웨이는 바로 이런 역할이다. 화웨이는 중국 개혁개방 성공기업 중 가장 눈부신 명주이다. 한편 화웨이는 국내보다 해외 수입이 훨씬 많다. 중국 기업이 해외에서 돈을 벌었다는 것은 의심할 여지 없이 현 단계에서 중국이 민족 자존심을 강화하기 위한 민족 영웅의 이미지를 확립한 것으로 이해할 수 있다. 한편 화웨이는 배경과 지식이 축적되지 않은 작은 회사에서 풍부한 기술 축적, 국제 선진 특허 및 R&D 수준, 통신 분야를 선도하는 국제 유명 기업으로 성장했습니다. 안정적이고 꾸준한 (Lenovo 의' 무역기술' 발전 전략과 비교할 수 있고, 관심 있는 동료는 스스로 검색할 수 있다).
화웨이, 화웨이의 지도자와 직원들은 줄곧 저조했지만, 화웨이의 성공 이야기는 이미 널리 알려져 있으며, 화웨이의 성공에 관한 각종 서적과 프로그램이 곳곳에서 볼 수 있다. 모든 사람들은 화웨이의 성공 암호를 해석하고 복제하려 하지만, 대부분의 분석은 R&D 와 인재를 중시하는 등 성공의 표면적인 원인만 보고 리더십은 용기가 넘친다. 이것들은 모두 기업 성공의 필수 조건이며, 화웨이의 성공을 진정으로 결정할 수 있는 이유는 왕왕 제대로 분석되지 않는 경우가 많다. 화웨이는 비밀이 없다' 는 저자는 화웨이에서 여러 해 동안 근무해 온 기업관리전문가로, 화웨이가 어려서부터 큰 관리개혁에 몸소 참여해 화웨이 경영진과 오랫동안 긴밀한 접촉을 하고 있다. 그는 한 방관자의 관점에서 지난 몇 년간 화웨이의 기업 관리 개혁 과정을 분석해 각종 사례와 성과를 분석했다. 하지만 이 책은 화웨이의 성공 분석에 가장 투철하고, 가장 심오하고, 가장 영감을 주는 책이라고 생각한다.
책에서 가장 인상 깊었던 것은 기업이 안사위라는 의식을 가져야 한다는 것이다. 창업은 어렵고, 창업을 유지하는 것은 더욱 어렵다. 임정비 10 년 동안 매일 실패에 대해 생각하고, 성공에 대해 외면하고, 영예와 자부심도 없고, 위기감만 있다. 모든 창업자의 생활은 쉽지 않다. 시장경제는 눈물과 소망을 결코 믿지 않기 때문이다. 기업은 돈을 벌어야만 생존할 수 있다. 우리 회사를 연상하면 현재 남방망의 마케팅 체계에 의존하고 있지만 중장기 수익은 상당하지만 내우외환에 직면하고 있다.
한편 인터넷사와 남측 인터넷 제 3 산업회사가 마케팅 분야에 진출하는 것은 우리 회사의 미래 경쟁에 큰 위협이 되고 있다. 한편, 최근 우리 회사는 R&D 를 중시하지 않아 시스템 설계 이념이 기술의 발전을 따라가지 못하고 있다. 기존의 남방 인터넷 마케팅 시스템 프레임워크가 방대한 데이터 처리에 있어서의 약점이 점차 드러나면서 많은 문제가 발생했다. 셋째, 적극적인 이직률은 높지만 탈락률은 높지 않다. 지식의 축적과 업무 효율성 향상에 많은 불리한 영향이 있다. 완벽한 물질과 정신 격려 아래 (이것은 매우 중요하며, 회사만이 흡인력이 있어야 사람의 행동에 주도적인 역할을 할 수 있다), 화웨이는 공평한 환경에서 직원들에게 강한 신호를 주는 공평한 도태제도를 시행하고, 공헌하는 사람은 반드시 응당한 보답과 승진을 받게 될 것이며, 실천에서 충분히 실현되고, 한가한 사람은 반드시 도태될 것이다. 탈락하지 않는 것은 분투자이기 때문이다.
앞길은 밝고 길은 우여곡절이다. 우리는 현상 유지에 만족할 수 없다. 우리는 지금부터 자신의 문제와 외부 위협을 분석해야 한다. 리더십과 중층 간부들은 사고를 바꾸고, 기존의 한계를 깨고, 다년간의 유류 문제를 철저히 해결하기로 결심하고, 회사의 전략적 목표에 더 적합한 기업 문화를 형성하고, 회사의 경쟁력과 직원의 소속감을 높이고, 치열한 경쟁을 벌이는 푸른 바다에서 회사를 살아남게 하고, 점차 큰 바퀴로 성장하기로 결심해야 한다.
화웨이는 비밀이 없다' 는 생각 3 이 책을 읽기 전에 화웨이에 대한 나의 인상은 조각화되었다. "휴대폰", "음성 플랫폼", "고임금", "늑대성", "고객 중심" 이라는 단어는 그에 대한 나의 모든 인상을 대표한다.
화웨이는 비밀이 없다' 는' 큰 책' 으로 18 년을 가로지르며 화웨이의 성장과 발전의 모든 단계를 포괄하며 화웨이의 성장의 변천을 객관적으로 보여준다. 그러나 자신의 이해력과 지식 기반 때문에 전부 다 읽을 수는 없다. 나는 이 책을 읽음으로써 우리의 현재 곤경에 대한 해결책을 찾으려고 노력할 수밖에 없다. 자신의 발전에 대한 막막함을 가지고 암호 해독 여행을 시작했다.
화웨이는 어떻게 혁신을 했습니까?
화웨이의 혁신은 모든 것에 대한 전복적인 추진이 아니며, 혁신은 전승과 불가분의 관계에 있다. 과거의 성공 요인과 기존 업적을 계승함으로써. "작은 개선, 큰 보상" 을 고수하십시오. 큰 건의는' 선강성, 후최적화, 후경화',' 혁신은 70% 상속 +0% 창조',' 혁신은 개선, 향상, 재향상' 등의 이념을 장려해 혁신에 대한 이성적 인식과 효과적인 관리를 유지하는 것이다.
화웨이의 경험을 통해 직원들의 혁신 행동과 혁신 성과를 충분히 긍정하고, 정확한 평가를 하고, 합리적인 보답을 해야 혁신 활동이 계속될 수 있다.
지식노동의 보수 문제를 해결하는 것은 단기적인 인센티브에 의존해서는 안 되며, 장기적인 경제적 보상이 필요하다. 이것이 바로 화웨이가 채택한 종업원 주식 소유 프로그램이다. 즉, 직원의 일부 노동수입을 주식으로 전환함으로써 종업원이 주식을 보유하는 형식으로 직원들에게 상을 주어 직원들이 진정으로 회사와 이익과 운명의 동체를 형성할 수 있도록 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이러한 보상 방식은 대부분의 기업의 전통적인 노동 투입 분배 방식과는 달리 지식 기여도가 지식 소유자에 대한 보상과 혁신적인 행동 및 성과에 대한 수익을 강조합니다.
화웨이는 어떻게 직원들에게 동기를 부여합니까?
화웨이는 급여 설계에서 세 가지 기본 원칙을 따른다.
1, 내부적 공평함, 회사 발전에 대한 여러 직책의 가치를 명확히 하고 가치 평가 결과에 따라 직원의 가치 창출을 장려합니다.
2. 외부 공평함, 즉 외부 노동시장에 비해 회사의 급여 수준은 경쟁력을 유지하여 우수한 인재를 유치해야 한다.
3 직원 공평함, 즉 화웨이의 가치 평가 체계를 엄격히 따르고, 같은 성격의 직원의 가치 창출과 공헌을 객관적으로 평가함으로써 모든 직원들이 마땅히 중시되고 존중받을 수 있도록 하는 것이다.
많은 기업들이 자신의 보상 체계에 무관심하지만, 모든 직원들이 기업의 급여가 기울어지는 곳, 기업이 장려하는 것, 보상이 무엇인지 알 수 있도록 그들의 보상 전략과 정책을 공개해야 한다. 적당한 사람과 일을 격려하고, 적당한 일로 적당한 사람을 격려하는 것이 기업의 정확한 급여 전략이다. 직원의 임금 수입은 비밀로 해야 하며, 개인의 사생활에 속한다.
역동적인 급여 체계를 수립하는 것은 대세의 추세이다. 더 역동적인 임금체계를 만들 수 있는 사람은 최고의 인재를 끌어들이고 치열한 시장 경쟁에서 행복하게 살 수 있다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
그러나, 그것은 물질적 인센티브만큼 중요하고, 비물질적 인센티브도 있다. 물질적 인센티브는 필요한 기초이지만, 강성하고 타성이다. 물질 자극과 비물질 자극의 결합은 핵충돌과 핵분열처럼 엄청난 에너지를 발생시킨다.
이 책에는 "2008 년 원촨 지진, 한 쓰촨 직원이 외지에 있어 집 전화가 통하지 않아 초조했다" 는 작은 이야기가 나돌았다. 이때 그는 고객으로부터 문의와 인사를 받았다. 주관과 책임자의' 지진 후 며칠 동안 주관이 인사전화를 하지 않았다' 는 이야기 뒤에는 인센티브의 법칙이 있다. 고객은 긍정적인 인센티브를 주고, 감독관은 부정적인 인센티브를 가져온다.
사람은 반나절에 반악마를 만든다. 인센티브는 사람의 진선미를 자극하고, 사람의 가짜, 추함, 추함을 억제하며, 긍정적인 에너지를 발양하는 것은 활력을 자극하는 본질이다.
물질적 인센티브든 무형적 인센티브든 직원의 활력, 잠재력 발굴, 지속적인 혁신을 유도하는 구멍을 뚫어야 한다. 직원에 대한 물질적 인센티브는 회사의 가치 평가와 가치 분배 시스템에 따라 회사에서 비롯됩니다. 관리자는 부하 직원에게 무형의 인센티브만 가져올 수 있다.
물질적 인센티브보다 비물질적 인센티브의 비용은 더 작지만, 효과는 더 크고 오래 지속되며, 한계효과는 감소하는 것이 아니라 증가한다. 눈빛, 인사, 이메일, 문자메시지, 모두 무형의 격려로 풀 한 그루, 나무 한 그루, 영원히 걱정한다고 할 수 있다. 물론, 허장성세와 저주도 무형의 인센티브에 속하지만, 단지 부정적인 인센티브일 뿐이다. 나쁜 글자는 겨울이 심하고 겨울이 추워서 한 글자라고 할 수 있다. 한평생 적을 친구로 바꾸는 것은 쉽고, 적을 친구로 바꾸는 것은 어렵다. 무형의 인센티브에는 한 가지 기본 원칙이 있다. 자기가 원하지 않는 것은 남에게 행하지 말라는 것이다.
물질적 인센티브: 예를 들어, 예를 들어, 아버지의 사랑, 두껍고 단단한 사랑; 무형의 인센티브: 물, 예를 들면 모성애, 따뜻함, 탄력성. 둘 중 하나가 없어서는 안 된다.
화웨이는 어떻게 경쟁에서 이길 수 있습니까?
화웨이는' 해적판' 즉 직장에서 다른 사람의 커피 시간을 보내는 것을 강조했다. 중국인이 이전 세대로부터 물려받은 것은 가난과 전통 미덕일 뿐이다. 자신의 운명과 조직의 운명을 바꾸려면 오직 하나의 선택-노력밖에 없다. 물론, 분투자를 근본으로 하는 또 다른 의미는 분투자를 사랑하는 것이다. 철군은 때렸고, 군인은 사랑했다. 예나 지금이나 전쟁을 할 수 있는 모든 부대는 예외없이 병관을 아끼고 있다. 그렇지 않으면 독서인 한 명도 지기로 죽지 않을 것이다.
화웨이는 경영에서 세 가지 원칙을 고수한다.
첫째, 비즈니스 모델에서 고객 중심의 주장은 단순한 슬로건이 아니라 조직, 프로세스, 관리 및 평가 시스템에서 진정한 고객 지향적입니다.
둘째, 내부 운영 모드에서 화웨이는 프로세스 지향, 빠르고 효율적이며 복제 가능하며 측정 가능합니다. 화웨이는 고객 요구에서 고객 요구에 이르기까지 완벽한 관리를 실현했습니다.
다시 한 번, 기업의 경우, 높은 성과 지향을 고수하고 프로세스의 효율적인 운영을 지원해야 합니다.
화웨이가 견지한 원칙 외에도 국제 표준과 접목되는 세계적 수준의 관리 체계를 갖추고 있다. 예를 들어 화웨이는 국내 최초로 HA 체계를 채택한 회사로, 그 자질체계는 영국 국가 직업자격 체계를 참조한다. 제품 R&D 프로세스, 공급망 프로세스, 재무 프로세스는 IB 부터 IpD 및 IS 프로젝트에 모두 투입되었으며, IB 는 200 여 명의 컨설턴트를 투입했으며 화웨이도 수억 달러의 컨설팅 비용을 지불했습니다. 이로써 화웨이가 관리에 투자한 것을 알 수 있다. 재무 4 통일은 피마위, 고객관계관리는 엑센철, 기업은 인민대학, 린 생산은 일본 도요타입니다.
화웨이의 성공은 유능한 사람이나 영웅이 아니라 제도와 플랫폼으로 지탱된다. 이 관리 플랫폼은 다이아 처럼 난공불락이다.
각 기업은 자체 관리 방법을 가지고 있지만 강력하고 상호 지원되며 연계되고 순환할 수 있는 관리 플랫폼으로 전환해야 합니다.
라벨
자세히 읽고, 때로는 난해하고, 때로는 갑작스럽게 읽는다. 화웨이가 비밀이 있든 없든 화웨이를 배우고 화웨이를 배우는 것은 쉽지 않다.
화웨이는 비밀이 없다' 는 생각 4' 화웨이는 비밀이 없다' 는 기업 관리 방법과 관리 경험의 총결산서다. 이 책에서는 성장 혁신 방법, 효과적인 관리 및 지원 메커니즘 구축 방법, 팀 늑대성과 활력을 유지하는 방법, 기업 문화와 꿈을 수립하고 유지하는 방법에 대한 많은 경험을 제공합니다.
각 부분의 이치는 많은 것을 이야기하지만, 사실 모든 기업 경영진의 * * * 문제이다. 여기서 나는 개인 독서 과정에서 더 깊은 내용을 느끼고, 자신의 업무 부서의 관리 현황을 결합하여 총결하고 공유하며, 우리가 업무 부서의 관리자로서 어떻게 개선해야 하는지, 어떻게 개선해야 하는지, 어떻게 개선할 수 있는지 생각해 볼 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자기관리명언)
1, 기업 혁신
이 책의 여러 곳에서 "기업의 핵심 기술이 기업 혁신의 관건이다" 고 강조하고 있다. 또한 기업의 핵심 기술을 향상시키는 방법도 분명합니다. "새로운 시장 기회가 나타날 때 고객의 요구를 포괄적이고 통합적으로 충족시킬 수 있는지 여부는 시장 경쟁의 관건이며 핵심 기술을 가질 수 있는지 여부가 관건이다. 핵심 기술은 기업이 자율적으로 보유한 종합 기술이며 다른 기업이 모방할 수 없는 기술이다. 기업의 핵심 경쟁력의 주요 구성 요소로서, 기업의 독특한 경쟁력을 형성하여 기업이 시장에서 대체할 수 없는 지위를 확보하였다. 기업의 핵심 기술은 R&D 의 높은 투자에 의존해야 제품 기술 및 성능 가격의 선두적 우위를 확보할 수 있다. "
나는 사업부의 업무와 결합해서 실제로 혁신에 치중할 것인지의 여부는 의심할 여지가 없다고 생각한다. 모든 기업은 혁신이 가장 중요한 발전 과제라고 생각하지만, 혁신에서 신기술에 대한 연구를 늘리는 방법, 생존을 보장하면서 기술 개발에 합리적으로 투자하는 방법을 고려하는 것은 우리가 이 책을 다 읽은 후 진지하게 생각해야 할 문제이다. 사업부에 있어서 주체는 여전히 프로젝트 구현을 핵심으로 하는 실체이다. 화웨이의 혁신적인 경험을 바탕으로 사업부의 정책 체계에서 혁신 방향의 자원 투입과 자금 투입을 강화하는 것이 급선무이며, R&D 투자를 제창하고 성과 평가에서 R&D 투자 프로젝트에 충분한 발전 공간을 제공하는 것이 급선무다. 국가 전체와 마찬가지로 GDP 를 강조하면서 사람들의 교육과 과학 연구, 선진 기술에 대한 투자를 충분히 고려하여 양성적이고 강력한 GDP 성장을 달성해야 한다.
2. 성능 관리
성과 관리도 진부한 주제이다. 개념은 이해하기 어렵지 않지만, 어떻게 성과 관리를 하고, 어떻게 효과적으로 실체 작업 생산 능력을 향상시킬 수 있는지를 이해하는 것은 항상 어려운 일이다. 화웨이는 비밀이 없다' 라는 책에서' 효과적인 성과 관리, 메커니즘이 가장 중요하다' 고 언급했다. 어떻게 메커니즘을 활기차게 만들 수 있을까요? 과학적 평가 체계를 수립하는 것이 관건이다. 메커니즘은 직원의 행동과 행동 개혁을 변화시키는 원동력이다. 헌신자가 아프지 않도록 메커니즘을 세워야 한다. 만약 헌신자가 고통스럽지 않다면, 그는 계속 헌신자가 되고 싶어한다. 다른 사람들은 질투를 하고, 투자를 늘리고, 자신을 헌신자로 만듭니다. 게으른 사람은 두 가지 선택밖에 없다. 자신을 헌신자로 만들거나 회사를 떠나는 것이다. 이런 식으로, 회사는 매우 중요한 이념, 불공정, 불공정, 개방성, 정의를 형성했다. ""
사업부 설립 초기에는 의사 결정 계층에서 경영진에 이르기까지 성과 관리, 성과 관리 규범, 프로세스 미세 조정 및 최적화를 강화했습니다. 그러나 지금까지, 우리의 성과 관리는 아직 그다지 활기차지 않다. 나는' 헌신자가 손해를 보지 않도록 하라' 는 벤치마킹과는 큰 차이가 있다고 생각한다. 과학적 평가 체계가 없는 것은 매우 중요한 단판이다. 그러나 효과적인 평가 시스템을 구축하는 방법에는 많은 관리 투자 및 관리 비용이 필요한 경우가 많습니다. 현재, 이 회사는 인적자원 관리 인력이 부족하기 때문에 전체 평가 과정은 모든 실체 부서에 위임되어 집행을 담당하고 있다. 평가 지표는 질적 평가를 위주로 하며, 평가자는 운동선수이자 심판이기 때문에 책에 묘사된' 정의' 에 도달하기 어렵다.
"정의" 를 실현하는 방법에 대해 말하자면, "화웨이는 비밀이 없다" 에서도 정의를 실천하는 방법이 있다. "어떤 메커니즘도 제도에 의해 뒷받침된다. 시스템 평가는 세 가지 질문에 답해야 한다: 첫째, 정성평가. 둘째, 양적 평가. 셋째, 정기 평가. 또한, 분배 제도에서는 돈을 내는 사람부터 돈을 내는 일에 이르기까지. 돈을 지불하면 반드시' 큰 솥밥' 으로 이어질 것이다. 네가 돈을 지불하는 사람은 네가 동기를 부여받은 것을 의미한다. 스펙, 학력, 직위의 인센티브를 받는 것은 불가능하다. 그러므로 우리는 직원들이 그들의 성과를 보고하고, 그들의 성과를 격려하고, 과학적 평가를 하도록 해야 한다. 이 고객 기반을 통해 우리의 급여 체계는 완벽해져서 기업의 정의를 바꿀 수 있다. "
한 사업부가 어떻게' 정의' 를 실천하는가는 우선' 대솥밥' 을 깨고 성과평가지표를 정량화하는 데 힘쓰고, 관리 투입을 통해 점차 보수를' 사람' 에서' 물건' 으로 바꿔야 한다. 엔지니어에게 프로젝트 이정표 달성률, 고객 짱 수, 불만 수, 주간 작업 계획 적시 완료율 등의 정량화 지표가 있습니다. 사업부 관리자, 부서 관리자, 프로젝트 관리자는 적시에 기본 정보를 입력하면서 양적평가 입력 지원 플랫폼을 함께 제공합니다. 성과평가지표가 단계적으로 평가될 때 각급 관리자가 입력한 기초데이터에 따라 자동으로 집계해 정성평가의 임의성과 주관성을 전면적으로 줄인다.
또한 화웨이와 같은 회사들의 경우, 이 내용이 책에 요약되어 있다면, 전형적인 우수한 IT 기업으로서 과학적 성과 평가 체계를 어떻게 구축하고 그들의 관리 투자는 어떻게 일치합니까? (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 과학명언) 나는 이것이 책에 상술되지 않은' 비밀' 이라고 생각한다. 기업 견학 및 학습 상호 작용을 통해 그들의' 비밀' 을 탐구하고 효과적으로 참고할 수 있습니까?
화웨이는 비밀이 없다' 라는 책은 길어서 배워야 할 것이 많다. 이 책을 읽음으로써 화웨이가 기술 및 관리에 있어서의 좋은 지위를 알게 되었고, 우리 회사가 직면한 어려움은 화웨이가 성공하기 전에 만났다는 것을 깨닫게 되었습니다. 기업의 성장 과정은 끊임없이 문제를 해결하는 과정이다. 불평과 게으름은 기업을 멈추게 할 뿐이다.
화웨이는 비밀이 없다' 는 평론 5 화웨이는 중국에서 가장 유력한 IT 회사 중 하나다. (저는 개인적으로 BAT 보다는 화웨이를 더 좋아한다. 왜냐하면 한 전시회에서 화웨이가 국내 다른 기업들보다 훨씬 더 많은 기여를 했다는 것을 알게 되었기 때문이다.) 화웨이에 가입하는 것은 줄곧 많은 구직자들의 꿈이었다. 졸업을 막 했을 때, 이것은 확실히 개인의 실력이 강한 상징으로 여겨졌다. 화웨이와 많은 접촉이 있었고 일부 프로젝트상의 협력 교류도 있었지만 잘 알지 못했다. 화웨이는 비밀이 없다' 라는 책을 읽음으로써 화웨이의 성장 과정과 기업 문화에 대해 더 많이 알게 되었고, 나 자신도 약간의 수확을 얻었다. 몇 가지를 간단히 나누고 싶습니다.
기업의 본질은 무엇입니까? 그 본질은 조직의 이익을 추구하는 특정 조직이며, 더 많은 이윤을 얻는 것이 근본적인 목표이다. 그런데 어떻게 하면 계속 이윤을 낼 수 있을까요? 자원 제약과 비독점적 경쟁 조건 하에서 지속 가능한 이익의 목표를 달성하려면 외부 이익을 지속적으로 얻을 수 있는 내부 능력이 있어야 하며, 앞으로 얻을 수 있는 이익 수준은 자신의 능력에 의해 결정된다. 현재 관리자들은 대부분 목표 설정, 전망, 기업 발전과 관리의 관점에서 필요한 것을 좋아하지만, 그 전에는 자신이 어떤 능력을 가지고 있는지, 현재의 능력과 미래의 발전 잠재력을 포함할 수 있는지를 분명히 할 필요가 있다고 생각한다. 회사가 지속 가능한 수익성을 갖도록 하기 위해서는 한 번에 이룰 수 없고, 전략과 투자가 필요하며, 더욱 관심과 행동이 필요하다. 단기적 이익과 내적 능력 향상 사이의 균형도 필요하다. 단기 시장의 수요에 지나치게 적응하면 영원히 아이가 아닐 수도 있다.
책에서 말했듯이, 한 기업이 자신의 능력이 부족할 때, 반드시 투기와 투기로 나아가야 한다. 이런 모험적인 행위는 일시적인 보답을 받을 수 있지만, 일시적인 이윤 행위는 기업의 최종 목적이 되어서는 안 된다. 우리가 지금 이 길을 걷고 있는 것 같다.
이 책의 세 번째 부분에서 저자는 Huawei 의 기본법에 대해 많은 지면으로 설명하고, 인적 자원 관리 시스템, 급여 시스템, 가치 체계를 소개하고, 가치 창출, 과학적 평가 가치, 합리적인 가치 분배 사상을 제시했다. 회사의 모든 직원들이 가치를 창출하기 위해 노력해야 한다는 것은 의심의 여지가 없다. 제가 강조하고 싶은 것은 가치 평가입니다. 먼저 가치 평가를 말하다. 가장 중요한 것은 당연히 가치의 수량화이다. 예를 들어, 한 사람이나 공연 팀이 1 년 동안 완성한 평균 계약액은 회사에 얻은 이윤을 계산하기 쉽다. 그러나 현재 문제는 다양한 가치 창출 요소의 가치 기여도를 평가하거나 평가하지 않는다는 것입니다. 즉, 관리자는 직원이 가치를 창출하는 과정을 전혀 알지 못할 수도 있습니다. 이 프로세스에 대한 평가는 없고, 결과만 고려하는 것은 종종 불합리하고 불공평하며, 특히 일부 전통적인 고객 중심 관계 회사들이다. 좋은 가치 평가 체계가 없다면, 아래의 가치 분배는 분배의 기초가 부족하고, 평균주의나 개인주의이며, 어떤 모델이 직원들의 적극성과 기업의 장기 발전에 치명적이다.
책에 언급된 인적자원 관리도 있다. 나는 화웨이의 인적자원 관리 체계를 말하고 싶지 않지만, 나는 인적자원 관리를 중시한다. 국내 기업의 대부분은 인적자원 관리에 대한 투자가 매우 적다. 일부는 사퇴와 채용 비용이 높지 않기 때문이다. 대부분의 의사결정권자들은 관리를 경멸한다. 인적자원 관리는 장기 투자이기 때문이다. 심지어 대부분의 관리는 장기 투자에 속한다. 이런 사고를 어떻게 바꿀 것인가는 많은 기업들이 개선해야 할 것이다.
화웨이는 위대한 기업이다. 이렇게 성공할 수 있다면 다른 기업이 배울 만한 곳이 많을 것이다. 하지만 최고의 기업의 관리 모델이나 관행이 어떤 회사, 특히 일부 중소기업에도 꼭 맞는 것은 아니다. 화웨이, 텐센트, 알리 등 유명 기업의 성공 철학은 오늘날 경박하고 공리적인 사회에서 비일비재하며 창시자 대부분이 제단으로 밀려나고 있다. 나는 그들의 창업자의 위대함을 부인하고 싶지 않지만, 단지 모두가 맹목적으로 하지 않기를 바랄 뿐이다. 지금이든 미래든 자신에게 맞는 것을 선택하는 것이 좋다.