인류 사회가 새로운 세기에 접어들면서 새로운 경제의 물결이 거세지고 조직 정보화, 기업 가상화 등의 개념이 끊임없이 등장하고 있다. 기업에서 가장 중요한 자원으로서 지식과 전문성을 갖춘 지식 작업자들이 점점 더 많은 사람들에게 인정받고 있다. 이 글은 우리 기업이 지식근로자 관리에 존재하는 문제와 부족을 연구하고 지식근로자의 개성과 특징을 분석해 지식작업자를 과학적으로 관리하려면 인간적인 인센티브와 과학적 관리 방법을 유기적으로 결합해야 한다고 지적했다. P.

키워드: 새로운 상황, 지식 근로자, 지식 근로자 관리 1

주체

인용

오늘날 세계는 새로운 경제의 급속한 발전과 정보화 과정이 가속화됨에 따라 정보화와 세계화의 두 가지 주요 추세에 직면하고 있습니다. 정보기술의 발전과 경제의 세계화에 따라 기업 경쟁 환경 변화의 강도와 빈도, 기업 간 경쟁의 강도가 증가하고 있으며, 치열한 시장 경쟁에서 기업의 생존과 발전은 지식, 기술, 조직의 끊임없는 변화와 혁신을 바탕으로 해야 하기 때문에 지식작업자는 기업에서 점점 더 중요한 역할을 할 것이다. 지식 근로자 (또는 지식 근로자) 는 기호와 개념을 숙지하고 운용하며 지식이나 정보로 일하는 사람, 즉 지적자본재산권을 가지고 지식을 전달체로 가치를 더하고, 지적 창조의 가치가 체력 창조의 가치보다 높은 사람을 말한다.

새로운 경제 시대에 정보 (지식, 기술) 는 생산 경영과 기업 발전의 중요한 자원이며, 이런 자원은 사람을 통해서만 얻을 수 있다. 이런 의미에서 사람은 이미 자본과 재생 불가능한 자원보다 더 중요한 특수자원이 되었다. 기업 지식의 전달체로서 지식 근로자의 중요성은 자명하다. 따라서 지식 근로자의 능력과 잠재력을 개발하는 것이 관리 활동의 중요한 임무이자 목적 [1] 이 됩니다. 중국이 WTO 에 가입한 후 경제의 발전과 세계화는 기업의 지속적인 성장을 요구하고 있으며, 기업 경제관리 간의 경쟁 초점은 지식정보기술 종합체의 지식작업자에 있다. 기업이 핵심 경쟁력을 높이는 데 가장 중요한 것은 지식 근로자 관리 [2] 입니다. 지식 근로자의 관리가 기업 성공의 핵심 요소이기 때문에 지식 근로자의 관리를 강화하는 방법에 대해 논의하는 것은 중요한 현실적 의의가 있다.

첫째, 중국 기업의 지식 근로자 관리에 존재하는 문제

갈수록 치열해지는 시장 경쟁에 직면하여, 특히 중국이 WTO 에 가입한 후 가능한 한 빨리 수량이 충분하고 품질이 보장되는 지식 근로자 팀을 양성하고 건설하는 것은 중국 기업의 생존과 발전의 문제이다. 하지만 중국 기업들은 지식근로자 관리에 많은 문제가 있다 [3].

1. 현재의 인적 자원 관리 제도는 지식 근로자의 역할에 불리하다.

현재 우리나라 많은 기업의 인적자원 관리는 여전히 조잡한 인사 관리로,' 일' 과' 사람' 을 중시하고 있다. 기업의 인적자원 관리 부서는 종종 직원 채용, 인력 배치, 성과 평가, 임금 지급, 인력 교육, 직원 자료 구축 등 일상적인 업무만 담당한다. 그들은' 사람' 의 연구개발을 소홀히 하고 기업 발전 전략에 적합한 인적자원 관리 메커니즘을 연구할 능력이 없어 기업 인적자원 관리에 과학적 관리 체계가 부족해 지식근로자의 적극성을 동원하는 데 불리하다. 지금의 수동적 관리만 보고 기업 전체의 발전 속도에 뒤처진다.

지식 근로자의 중요성을 진정으로 이해하지 못했습니다.

우리나라가 오랫동안' 대솥밥' 을 실시한 계획경제로 인해 평균주의의 잔재는 사람들의 머리 속에 다양한 정도로 존재한다. 개혁개방 경제가 발전했지만 많은 기업에서 관리자와 직원들은 지식 근로자의 중요성을 제대로 인식하지 못하고 있다. 일부 현명한 관리자들이 이를 의식하고 지식 근로자 대우의 기울기를 실현하려 해도 제도의 관성으로 인해 대부분의 개혁이 실패했다. 지식 근로자의 중요성은 전혀 반영되지 않았다.

과학적이고 효율적인 성과 평가 및 인센티브 시스템이 부족합니다.

많은 기업들은 여전히 전통적인 경험적 판단에 기반한 평가 방법, 비과학적인 분배 방법, 간단한 물질적 인센티브를 따르고 있다. 많은 기업들이 사람을 선발하는 데 학력과 스펙에만 치중하고 인력의 자질, 성과, 잠재력에 대한 평가와 분석을 소홀히 한다 [5]. 많은 기업 인센티브 수단이 제한적이고 수단이 단일하며 지식 근로자의 적극성과 기업에 대한 소속감을 동원하고 자극하는 완벽한 메커니즘이 없다.

인적 자원 관리 투자 부족과 자원 낭비가 공존합니다.

많은 기업들이 인적 자원, 특히 지식 근로자의 중요성을 깊이 인식하고 있지만, 실제로 많은 기업들은' 적은 돈으로 더 많은 일을 하는 것' 을 목적으로 인적자원 관리에 충분한 자금, 인력, 물력, 시간을 투자하지 않고 있다. 한편 귀중한 자원은 지식근로자에 대한 중요한 인센티브에 사용되지 않고 일상적인 평균주의 인사관리에 낭비된다 [6].

둘째, 지식 근로자의 개성과 특징

중국 기업이 지식근로자의 관리에 큰 부족이 있는 것은 결국 지식근로자의 특징에 대한 인식이 부족하기 때문이다. 피터. 드루크는 이렇게 말합니다. "지식인들은 효과적으로 관리될 수 없습니다. 그들이 조직 내 누구보다도 자신의 특수성을 더 잘 알지 않는 한, 그들은 전혀 쓸모가 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 지식명언)." 따라서 지식 근로자의 특성 [7] 을 충분히 이해하고 파악해야 합니다.

1. 지식 작업자는 높은 전문성과 지속적인 학습 능력을 갖추고 있습니다.

지식 작업자는 종종 체계적인 전문 교육을 받았고, 학력이 높으며, 어느 정도의 전문지식과 기술을 습득한다. 동시에, 그들 대부분은 개인의 자질이 높고, 지식이 풍부하며, 시야가 넓다. 동시에 지식 근로자가 습득한 지식은 고정불변이 아니며, 지식 쇄신 욕구와 우수한 지속적인 학습 능력을 갖추고 있다. 저명한 관리학자 쿠퍼가 말했듯이, "지식인들이 중요한 이유는 비밀 지식을 습득했기 때문이 아니라 유용한 지식을 끊임없이 혁신할 수 있기 때문이다." [8] 지속적인 학습 능력은 변화하는 환경에서 지식 근로자의 가장 근본적인 이점입니다.

2. 지식근로자의 기업에 대한 충성도가 낮고 유동 욕구가 강하다.

지식 작업자들은 서비스하는 기업보다는 자신의 사업에 전념하는 강한 자의식을 가지고 있다. 지식 작업자는 특정 기업을 떠나더라도 뛰어난 전문지식과 기술로 취업이나 자영업으로 자신의 가치를 다시 실현할 수 있다. 따라서 그들은 이동성에 대한 강한 열망을 가지고 있으며, 이는 기업에 심각한 도전을 제기합니다. 사실 적절한 인재 이동은 기업에 유리하다. 다른 직원들의 스트레스와 개척의식을 적절히 강화할 수 있기 때문이다. 그러나 지식 근로자의 손실은 결국 인재 유출이므로 기업은 직원 손실의 위험 관리를 강화하고 지식 근로자의 충성도를 높여야 한다.

3. 지식작업자는 창의력과 전략적 사고력이 강하다.

혁신 능력은 지식 근로자의 가장 중요한 특징이다. 기업을 위해 가치를 창출할 수 있는 것은 그들의 혁신 능력이며, 일반인과 비교할 수 없는 것이다. 지식 작업자는 단순한 기계 작업에 종사하는 것이 아니라 변화무쌍하고 불확실한 환경 시스템에서 개인의 자질과 영감을 충분히 발휘하고, 발생할 수 있는 상황에 대처하고, 기술의 진보와 기술 발전을 촉진하고, 제품과 서비스를 지속적으로 업데이트하며, 기업에 큰 가치를 창출한다. 지식 작업자는 기업 발전에서 중요한 역할을 하므로 복잡한 시장 환경에서 진리를 발견하고 혁신을 실천으로 받아들일 수 있도록 전략적 사고 능력을 갖추어야 합니다.

4. 지식근로자의 업무 과정을 직접 모니터링하기도 어렵고, 업무 결과를 측정하기도 어렵다.

지식 근로자의 성과 및 가치 평가는 복잡하고 불확실합니다. 그들의 업무 과정은 종종 고정된 과정과 절차가 없는 것이 아니라, 큰 임의성과 주관적인 주도권을 보여준다. 직장조차도 기존의 고정적인 생산 공장 및 사무실 환경과는 크게 다르며, 영감과 창의성은 업무 이외의 시간과 장소에서 발생할 수 있습니다. 따라서 그들의 노동 성과 측정, 개인 노동 성과와 팀 노동 성과의 결정, 임금과 성과의 상관 관계, 지식 근로자의 내부 조합과 전환, 성과 분석 등이 있다. , 전통적인 기업 평가에 도전했습니다.

5. 지식작업자는 지식자본으로 높은 자율성과 독립성을 누리고 있다.

지식인들은 어떤 활동에 독립적으로 종사한다는 강한 의식을 가지고 있다. 그들은 기업 생산 수단의 의미에 대한 지식을 가지고 있기 때문에, 이런 보장에 의존하는 특수한 기술을 가지고 있기 때문에, 그들은 종종 독립된 작업 환경에 더 많은 경향이 있다. 사물에 얽매이기를 원하지 않을 뿐만 아니라 상급자의 원격 지휘를 견디지 못하고, 업무에서 자기지도를 더욱 강조하고, 각종 가능성에 대해 가장 큰 시도를 하고, 명령에 복종하기를 원하지 않고, 다른 사람의 통제를 받는다. 그들은 기업의 신뢰와 지원, 충분한 권한 부여, 일정한 활동 범위가 필요하다. 죽음의 규제는 그들의 창의력과 업무 영감을 억누를 수 있을 뿐이다. (조지 버나드 쇼, 죽음명언) 지식 근로자의 작업 패턴이 변경되어 팀 간, 기능 간 협력, 심지어 가상 팀 [9] 까지 나타났다.

6. 지식인 팀에서 리더와 지도자의 경계가 모호하여 모두 평등해지는 경향이 있다.

쌍방은 상호 작용과 역할 교체 관계이다. 기업에서 리더십의 효과는 이러한 상호 작용을 이해하고 이러한 역동성을 의식적으로 관리하는 데 있다. 커뮤니케이션, 관심, 신뢰, 약속, 지원, 혁신, 학습, 협력 등 지식 근로자를 관리하는 원칙입니다. 지식 근로자 팀에서는 모두가 평등하며, 이는 그들 사이의 효과적인 상호 작용과 상호 학습에 도움이 되며, 조직의 이익에도 도움이 된다.

7. 지식작업자는 기업 가치에 크게 기여하며 자신의 가치 반환에 대한 기대가 높다.

그들의 내부 수요 모델은 더 이상 Maslow 가 제시한 소위 저급에서 고위급으로의 수요가 아니라 혼합 수요 [10] 가 나타났다. 물질적 대우는 낮은 수준의 수요이지만 지금은 이미 한 사람의 사회적 명성의 상징으로 성취 차원의 만족이 되었다. 이런 관점에서 볼 때, 현재의 수요 수준은 완전히 혼합 수요이다. 기업 인적 자원 관리가 고객에게 개인화된 인적 자원 서비스를 지속적으로 제공해야 하는 지식 근로자의 개인화된 요구입니다.

8. 지식 근로자는 정신과 성취 인센티브에 더 많은 관심을 기울이고 있다.

그들은 물질적인 요구에 대해 특별히 절박하지 않다. 지식근로자의 인센티브 구조에서 성과인센티브와 정신인센티브의 비중은 돈 등 물질적 인센티브보다 훨씬 크다. 그래서 그들은 자신의 성장, 자유롭게 일할 권리, 일의 성과를 더 보고 싶어한다. 그들은 문제를 발견하고 문제를 해결할 방법을 찾고 있으며, 또한 자신의 일이 더 의미 있고 기업에 기여할 것으로 기대합니다. 따라서 성취 자체는 그들에게 더 좋은 인센티브이고, 돈과 승진 등 전통적인 인센티브는 두 번째로 물러났다. 그뿐 아니라, 자기가치에 대한 높은 관심으로 지식작업자들은 타인, 조직, 사회의 평가에 각별한 관심을 갖고 사회의 인정과 존중을 받기를 간절히 바라고 있다.

셋째, 지식 근로자의 관리 전략

1. 기업은' 사람 중심, 인간성 존중' 이라는 관리 이념에 따라 지식작업자에게 개인적 가치를 충분히 실현할 수 있는 공간을 제공해야 한다.

현대기업은 사회경제생활에서 가장 역동적인 분야와 조직 형태로서 지식근로자가 자신을 과시하고 자신의 가치를 실현할 수 있는 최적의 플랫폼으로 여겨지는 경우가 많다. 기업이 인간성에 대한 기본적인 인식과 존중이 부족하고 지식근로자의 개인적 가치를 소홀히 하고 개인의 가치를 실현하는 수요가 장기적으로 충족되지 않으면 최고의 직원을 보유할 수 없게 되고 기업도 경쟁력을 잃게 된다.

"사람 중심적, 인간성 존중" 은 현대 관리 이념으로서 관리의 궁극적인 목표인 기업의 경제적 효과를 높이는 것을 인간 뒤에 두고 있다. 관리행위는 더 이상 차갑고 강제적인 행위가 아니라 격려, 신뢰, 관심, 사려 깊은 전 과정 [1 1] 을 관통한다. 관리자는 지식 근로자를 단순한' 경제인' 으로 볼 수 없고 그들의 생존 요구와 물질적 이익만 충족시킬 수 있다. 대신, 그들은 존중과 자기 실현과 같은 자신의 높은 수준의 정신적 요구에 주의를 기울여 창의적인 일을 제공하고 개성 있는 환경을 장려하여 그들의 적극성을 동원해야 한다. 동등한 지도와 소통에서 기업의 경영 이념을 세우다. 외부통제를 자제로 만들어 지식작업자들이 자발적으로 기업에 대한 충성감과 책임감을 형성하여 개인의 가치를 실현하고 기업의 생존 발전과 통일할 수 있도록 한다.

2. 직원을 신뢰하고, 충분한 권한을 부여하고, 지식근로자의 참여감과 책임감을 높인다.

지식 근로자의 충분한 권한은 적절한 조직 구조를 구축해야 한다. 이런 조직 구조는 우선 상급 관리자에게 어느 정도 초탈을 시키고, 관리권을 부하 직원에게 충분히 부여하여 그들이 충분히 자치할 수 있도록 하는 것이다. 두 번째는 부하 직원을 지도자로 개조하여 지도자의 책임을 부여하는 것이다. 전통적인 조직 형식은 한 명의 리더만 수용할 수 있고, 그 전문 업무 분야는 상급자를 능가하는 지도자가 될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 셋째, 상급자가 개입하지 않는 비즈니스 프로세스를 확장하고 지식 함량을 증가시켜 작업 요구 사항에 따라 자체 솔루션을 개발하고 실행 중인 문제를 처리할 수 있도록 합니다.

경영진을 해고한 후 대중은 어떻게 기존 관리 업무를 분배할 것인가에 대한 문제에 직면했다. 대중이 직원을 충분히 부임함으로써 회사는 직원들에 대한 신뢰를 갖게 될 뿐만 아니라, 직원들에게 더욱 강한 참여감과 책임감을 갖게 되었다. 지식 근로자가 창의적 업무에 종사하고 독립성과 자주성의 특징을 중시하는 한편, 기업은 임무 요구 사항에 따라 충분한 권한을 부여하고, 자신이 가장 좋다고 생각하는 작업 방법을 스스로 개발할 수 있도록 해야 하며, 세밀한 지도와 감독이 아니라, 행정 명령 형식의 강제적인 지시를 취해서는 안 된다. 한편, 지식 근로자가 독립적으로 부담하는 창의적 업무에 자금, 물자, 인력 지원을 제공하여 혁신 활동의 원활한 진행을 보장해야 한다.

지식 근로자를 분업이나 이익 관련 결정에 참여시키면 기업의 신뢰와 존중을 충분히 표현할 수 있는 것으로 드러났다. 지식 근로자는 전문 지식과 기술을 갖추고 있다. 문제의 상황, 개선의 방법, 고객의 진실한 생각을 가장 잘 이해하는 경우가 많다. 일단 그들이 회사 업무에 더 강한 참여감과 자주권을 갖게 되면, 그들의 일에 대한 책임감이 크게 높아질 것이다. 그리고 허가를 통해서만 회사는 매우 낮은 비용으로 더 높은 효율성을 얻을 수 있다.

3. 지식근로자의 개성을 충분히 존중하고 학습형 개인과 조직을 설립한다.

창조적 잠재력을 가진 우수한 직원들은 종종 개성이 강하거나, 우수한 직원들의 창의력은 종종 그들의 독특한 개성에 함축되어 있다. 인격적인 매력이 가득한 지식작업자는 기업의 가장 소중한 자본이며 기업의 혁신과 발전의 원천이다 [12].

IBM 의 총지배인 왓슨은 덴마크 철학자 고르케가드의 명언을 믿는다. 들오리는 길들여질 수도 있지만 일단 길들여지면 들오리는 야성을 잃고 지금은 자유롭게 날 수 없다. 왓슨은 이렇게 말했다. "나는 내가 좋아하지 않지만 진정한 재능을 가진 사람들을 중용하는 것을 결코 망설이지 않는다. (알버트 아인슈타인, 공부명언)." 그러나, 당신을 둘러싸고 허풍을 떨고, 당신과 함께 낚시하러 가는 것을 좋아하는 사람들을 중용하는 것은 큰 오산이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 대조적으로, 나는 강하고, 사소한 일에 구애받지 않고, 직설적이고, 심지어 나를 기분 나쁘게 하는 사람을 찾고 있다. 주변에서 이런 사람들을 많이 찾을 수 있고 참을성 있게 그들의 의견을 들을 수 있다면, 당신의 일은 어디든지 잘 될 것입니다. "한 가지 격식에 구애받지 않고, 심지어 자기 표방, 초조함, 순종을 원하는 사람들을 찾는 것은 기업이 가장 개인화되고 창의적인 지식 직원을 찾는 데 도움이 되는 경우가 많다는 것을 알 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언)

개인화된 지식 근로자를 끌어들이려면 그들의 개성을 존중하는 것 외에 기업 자체의 매력을 높이는 것이 더 중요하다. 기업과 지식인들이 함께 학습형 조직과 개인을 구축하는 것은 효과적인 방법이다. 학습형 조직과 개인을 양성하는 것은 기업의 핵심 경쟁력을 강화하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 지식 창조, 보급 및 응용의 효과를 결정하고 지식 근로자의 개인적 자질과 능력을 향상시키는 데 긍정적인 역할을 하기 때문에 지식 근로자에 대한 기업의 매력이 크게 높아졌다.

4. 지식근로자의 분권관리 방식과 인본관리 조치를 실시한다.

유명한 관리학자 피터? 드루크는 모든 사람이 마음속으로는' 관리' 되는 것을 반대한다고 깊이 지적했다. 이 관점은 특히 지식인에게 적용된다. 지식인에게 감독은 특별한 지옥이다. 그들은 여러 가지 번잡한 규칙과 제도의 제약 하에' 감독관' 의 엄격한 감독하에 모든 열정과 창의력을 잃을 수도 있다.

유능한 관리자는 지식 근로자의 발전을 어떻게 이끌어야 하는지 알아야 한다. 예를 들어, 구체적인 사례를 통해 자신이 잘하는 것, 무엇을 중시하는지, 어떻게 배우는지, 발전을 추구하도록 유도하십시오. 이러한 자의식은 지식 근로자가 업무 성과를 얻고 자신을 정확하게 평가하는 데 매우 중요하다. 따라서 드루크는 "관리" [13] 대신 지식인들을 "안내" 할 것을 제안했다.

경영이 아니라 리더는 지식작업자를 위한 보다 느슨하고 개방적인 작업 환경을 조성한다는 의미다. 독립적으로 일할 권리, 유연한 작업 제도, 자유롭게 의견을 표현하는 분위기, 그들의 업무 실수를 용인하고 재미와 배려가 가득한 작업 환경을 조성한다는 의미다.

따라서 기업은 적절한 경우 지식 근로자에 대해 유연한 근무제를 실시할 수 있다. 유연한 근무 시간, 홈오피스 등을 포함한다. 현대 정보 및 네트워크 기술의 발전은 유연한 작업제의 실현을 위한 유리한 조건을 제공한다. 인터넷 단말기를 사용하여 재택근무를 하면 지식 근로자의 업무 특성을 만족시킬 수 있을 뿐만 아니라, 기업을 위해 사무실 공간을 절약하고 지출을 줄일 수 있다.

마찬가지로, 지식 근로자가 "잘못 시도" 할 수 있도록 허용하는 것도 어느 정도 필요한 관용 관리 방식이다. 잘못을 용인하는 태도는 지식 근로자들에게 가장 큰 심리적 감당력을 주고, 기업에 대한 신뢰와 충성도를 높이고, 자신의 창조적 잠재력을 발휘하는 데 도움이 된다. 기업이 할 수 있는 범위 내에서 직원들의 걱정을 해결할 필요가 있다. 마이크로소프트나 HP 와 같은 많은 다국적 기업들은 직원들을 위해 어린이 유치원을 설립했다. 출근 시간에 직원들은 아이를 회사에 두고 아이와 함께 점심을 먹을 수 있어 직원들이 안심하고 일할 수 있게 한다. 직원의 정서적 투자를 중시하는 것이 기업이 지식 근로자를 유지하는 열쇠라는 것이 실증되었다.

5. 지식 작업자에 대한 효과적인 관리를 강화하기 위한 과학적 평가 메커니즘을 수립합니다.

지식 작업자는 창의력과 기업에 대한 기여도가 강하고 작업 환경이 복잡하고 모니터링하기 어렵지만 지식 근로자의 성과를 과학적으로 평가해야 합니다.

한편 지식 근로자는 자신의 업무 성과를 알아야 성취 동기를 실현할 수 있다. 기업은 평균주의와 직원 성과 평가 체계를 벗어나 제도화, 과학화, 실용화, 적응화 평가 메커니즘을 점진적으로 형성해야 하는데, 이는 지식 근로자의 과학관리가 연구해야 할 중점 내용 중 하나다.

(1) 포괄적이고 실용적인 평가 기준을 파악하여 평가 가치를 높여야 합니다. 구현 과정에서 기존 평가는 피평가자에 대한 단방향 평가, 즉 90 도 평가일 뿐입니다. 실천은 이런 단일 심사 채널에 많은 폐단이 있음을 증명했다. 기업 인적자원 심사에서 피심사자는 직접지도 (또는 직접관리자) 의 심사, 자기심사, 피심사부서의 평행부문 심사, 회사 상급자의 심사를 받아야 한다. 가중치가 다른 네 가지 측면에 따라 360 도 심사 체계를 형성하여 합리성과 포괄성을 보여 주었다. 한편, 평가 지표 설계에서 지식 근로자의 평가에는 일반적으로 업무 태도, 업무 능력 및 업무 성과의 세 가지 측면이 포함됩니다.

(2) 질적 및 양적 평가 방법을 결합하여 평가의 조작성과 정확성을 향상시킵니다. 현대적 의미의 평가는' 볼 수 있다' 며, 평가 지표의 양적 확정을 강조하고, 판단과 비교가 어려운 추상적인 평가 지표의 사용을 피하고, 평가 프로젝트와 내용을 구체적이고 조작할 수 있도록 하여 평가 결과의 정확성과 비교 가능성을 보장해야 한다.

(3) 성과 평가에서 성과 관리로 점진적으로 발전하여 지식 근로자 관리의 새로운 추세를 파악하다. 성과 관리는 사람에 대한 관리를 통해 성공 확률을 높이는 사상과 방법이다. 이것은 지속적인 의사 소통 과정입니다. 성과 평가와 달리 성과 관리는 사람 중심적이며 결과 목표와 행동 목표를 모두 중시한다. 지식 근로자의 확립 된 직무 책임, 직무가 회사 목표에 미치는 영향, 상사와 협력하여 성과를 유지, 개선 및 향상시키는 방법, 업무 성과를 측정하는 방법, 성과에 영향을 미치는 장애물을 제거하는 방법을 규정합니다.

6. 기업은 지식 작업자에게 충분한 인센티브를 주기 위해 종합적인 급여 분배 체계를 결정해야 합니다.

지식 작업자에게 만족스러운 보수는 단순히 고소득을 의미하는 것이 아니라 돈 이외의 많은 것을 포함한다. Fortune 지가 분석한 바와 같이, 사람들은 어느 정도의 물질적 만족에 이르면 자기 실현과 만족스러운 작업 환경에 더 많은 관심을 기울일 것이다.

따라서 기업은 지식 작업자에게 지급되는 보상이 외부와 내부로 나뉘는 포괄적인 보상 전략을 구현해야 합니다. 외부 급여는 주로 지식 근로자에게 수량화 가능한 화폐 가치를 제공합니다. 기본임금, 보너스 등 단기 인센티브보상, 스톡옵션, 스톡옵션, 주식구매, 주식보상 등 장기 인센티브보상, 연금, 의료보험 등 화폐성 혜택, 회사가 지불하는 기타 화폐성 비용 (예: 주택보조금, 클럽 회원, 회사 배차 등) 등이 있습니다. 내재상은 각종 비화폐적인 인센티브를 가리킨다. 예를 들어, 직무 만족도, 업무 완성을 위한 다양한 편리한 도구, 교육 기회, 사람들의 기대를 높이는 기회, 매력적인 기업 문화, 좋은 인간관계, 협력적인 작업 환경, 개인에 대한 회사의 인정과 감사를 제공합니다.

외부 보수와 내부 보수는 밀접하게 결합되어 서로 협조하여 완전한 보상 체계를 형성해야 한다. 그래야만 지식 근로자의 종합적인 요구를 더 잘 충족하고 진정으로 인재를 보유할 수 있다.

7. 신입 사원 관계 관리를 강화하고 새로운 전략적 파트너십을 수립한다.

오늘날, 지식 근로자와 조직 사이의 관계는 크게 변했다. 사원과 기업의 관계는 더 이상 전통적인 불평등한 고용주-직원 관계가 아니라 더욱 평등한 파트너십이다. 지식 근로자는 기업의 직원이자 기업의 소유자이다. 지식 근로자는 기술, 특허 등 지식 방식을 통해' 자본' 인 지적 자본류의 자금 제공자를 제공할 수 있다. 이러한 변화로 인해 지식 근로자와 고용주 간의 관계가 전략적 파트너십으로 전환되었습니다. 지식 작업자는 전략적 파트너로서 당면한 문제를 해결하든 향후 업무 성격을 계획하든 작업 환경을 개선하고 작업 내용을 조정하는 데 실질적인 발언권을 가져야 합니다. 보수의 경우, 지식 근로자는 지급된 임금일 뿐만 아니라 부의 직접적인 창조자이기도 하며, 투자자와 자신의 성공을 공유하고 잉여 가치 분배에 참여해야 한다. 지식 근로자도 기업 의사결정권자와 의사결정권을 공유해야 한다. 투명하고 민주적인 결정은 지식 근로자들에게 자신이 중시되고 존중받는다는 느낌을 주고 사기를 높이는 데 도움이 된다. 따라서 이것은 새로운 직원 관계 관리입니다.

8. 지식근로자의 인생관과 직업도덕교육을 강화하여 전면적인 소질을 배양한다.

품성이 좋고, 기업 가치를 인정하고, 기업에 충성하는 인재만이 기업에 쓸 수 있고, 충성이 없는 인재는 기업에 아무런 가치가 없다. 따라서 지식 근로자의 충성도를 키우고 종합적인 학습 기회를 줄 필요가 있다. 관리 마스터 피터? 드루크는 직원들의 훈련과 교육이 직원들의 성장 동력과 원천이라고 말했다 [14]. 새로운 경제 시대에 이러한 교육과 교육은 기업이 지식 근로자를 유치하고 유지하는 데 중요한 조건이기도 합니다. 이를 위해 기업은 지식 근로자의 전체 경력을 통해 교육 훈련을 실시하여 지식 구조를 지속적으로 업데이트하고, 언제든지 최신 지식과 기술을 배우고, 기업의 발전 속도를 따라잡아 기업의 가장 안정적이고 신뢰할 수 있는 자원이 되어야 합니다.

높은 자질의 혁신적인 지식 작업자는 기업 발전의 영혼이다. 기업의 발전에 따라 지식 작업자에 대한 기업의 의존도가 계속 증가할 것이다. 많은 지식 근로자들이 간단한 기술직과 국부 업무에서 보다 포괄적이고 포괄적인 관리 및 리더십 업무로 전환될 것입니다. 기술 전문가와 경영진의 융합은 기업의 직원 수요에 대한 새로운 추세가 될 것이다. 이를 위해 기업은 지식 근로자의 역할을 충분히 발휘하는 동시에, 기업의 발전과 동시에 성장하고 미래의 발전에서 중책을 맡을 수 있도록 전방위적인 교육을 강화할 필요가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식)

9. 양호한' 소프트 환경' 을 조성하여 지식근로자의 응집력을 높인다.

좋은 부드러운 환경, 인정과 정서적 투입을 중시하고, 직원들에게 가족식의 정서적 위안을 준다. 포춘 (Fortune) 이 선정한 가장 인기 있는 수십 개 100 최고의 회사는 지식 근로자들에게' 소프트 혜택' 을 아낌없이 제공한다. 회사 내에서 이발, 신발 수선 등 다양한 생활서비스를 제공하고 무료 조식 등 눈에 띄지 않는 복지를 제공하는 등 일과 생활관계를 더욱 조율할 수 있는 편리함을 제공한다. 현재 많은 기업들이 각종 연회, 친목회, 생일축제, 무도회 등을 개최하고 있다. 이러한 활동을 통해 사람 간의 연계를 강화할 수 있을 뿐만 아니라 관리자도 직원들의 목소리와 기업에 대한 다양한 의견과 조언 [15] 을 들을 수 있다. 결론적으로, 지식인들의 존중에 대한 수요는 매우 강하다. 관리자는 부하 직원들, 동등한 대화, 각종 집단활동에 자주 참여하고, 인간관계를 강화하고, 기업을 애정이 가득한 대가족으로 만들고, 지식작업자에게 조직에 소외되는 것이 아니라 강한 소속감을 갖도록 해야 한다.

10. 지식 근로자의 스트레스 관리를 전면적으로 강화하여 심신 건강을 보장한다.

"물은 석두, 사람은 야망을 불러일으키기 때문에 어느 정도의 압력이 동력의 원천이다. 스트레스 없이는 동력이 없지만 스트레스가 너무 크면 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 관리학자 로빈스 교수는 스트레스와 조직 성과가 거꾸로' U' 형 관리라고 생각한다. 즉 스트레스가 사람의 최대 감당력과 같을 때만 사람의 효율성이 최대에 이르고, 스트레스가 너무 많거나 너무 작으면 조직 성과의 향상에 불리하다는 것이다. 스트레스 관리의 핵심은 가장 좋은 점 [16] 을 찾는 것입니다. 지식 근로자의 스트레스 관리 또한 이 원칙을 따른다.

지식 작업자에게 적당한 압력을 가하기 위해서는 먼저 지식 작업자에게 도전적인 일을 할 수 있다. 지식 근로자는 일반 직원보다 자신의 가치 실현에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 그들은 수동적으로 일반적인 임무를 완수하는 것에 만족하지 않고 완벽한 결과를 추구한다. 그들은 어려움을 극복하는 것을 일종의 즐거움, 자신의 가치를 실현하는 방법으로 여긴다. 물론, 이것은 또한 잠재적 압력이다. 둘째, 지식 근로자에게 더 많은 책임과 신뢰를 주고, 신뢰와 존중으로 더 많은 책임을 부여하면, 어느새 스트레스가 생긴다. 다시 한 번 지식 근로자를 적극적으로 이끌고 외부와 광범위하게 소통할 수 있다. 관리자는 적극적으로 조건을 만들어 그들을 밖으로 나가게 하고, 수평비교를 통해 그들의 압력을 증가시켜 그들의 추격 욕구를 자극해야 한다.

하지만 지식근로자의 업무 스트레스도 적극적으로 완화해야 한다. 그들은 창조적인 일에 종사하는데, 왕왕 고강도 정신노동이다. 동시에 그들 사이에는 경쟁이 치열하고 업무 스트레스가 크다. 지나친 스트레스는 매우 부정적인 결과를 낳는다. 미국에서는 만성피로증후군이 에이즈와 함께' 2 1 세기 인류의 가장 큰 적' 으로 꼽힌다. 일본에서는 매년 최대 10000 명이 업무스트레스로 사망할 것으로 예상된다 [17]. 이에 따라 지식근로자의 스트레스가 너무 많은 문제가 관리학자들의 관심을 받고 있다.

따라서 지식 작업자의 압력을 완화하고 완화하기 위해서는 팀 내 커뮤니케이션, 상하 간 커뮤니케이션, 원활한 의사 소통 등 원활한 의사 소통 메커니즘을 구축해야 합니다. 좋은 팀 커뮤니케이션은 지식 공유, 정보 교환 보완, 팀 응집력 강화 등의 역할을 할 수 있습니다. 동시에 합작과 진취적인 기업 문화와 분위기를 조성하고, 상호 협력과 영향에서 일해야 한다. 동료의 지지가 없으면 지식 작업자는 외롭고 혼자 엄청난 압력을 받게 되므로 기업 문화를 형성하고, 기술을 보완하는 팀을 형성하고, 팀워크의식을 높여야 한다. 기업은 또한 스트레스 상담 메커니즘과 직원의 심신 건강 계획을 세울 수 있다. 심리상담은 스트레스 속에서 그들에게 조언과 위로를 제공하고 정신적 스트레스를 덜어 줄 수 있다.

넷. 끝말

요약: 이 글은 우리나라 지식 근로자 관리의 문제점과 부족을 분석하고, 지식 근로자의 특징을 사고하고 검토하며, 지식 근로자를 관리하는 조치와 방법을 제시하며, 인간화 관리와 과학적 통제를 결합하는 방법을 중점적으로 다루고 있습니다. 그러나, 이 주제는 더 심화될 필요가 있다. 예를 들어, 지식 근로자를 관리하는 방법, 새로운 조치, 수학적 방법을 사용하여 지식 작업자를 더욱 정량화하는 인센티브 방법은 모두 앞으로 강화할 방향입니다.

참고

[1] r? 웨인, 몬디 등. 인적자원관리 [M]. 베이징: 경제과학출판사, 1998.35-37.

[2] 이지능. 지적 자본 관리 [M]. 상하이: 복단대학교 출판사, 200 1.456-457.

[3] 영검영. 지식 경제와 중국 기업의 발전 추세 [M]. 베이징: 중국 상무인서관, 1998.223-224.

[4] 이보원. 인적 자본 운영-새로운 경제 시대의 기업 경영 전략과 승리 전략 [M]. 베이징: 기업관리출판사, 200 1.87-88.

[5] 곽. 인센티브 이론 검토 [J]. 산업 기업 관리 (NPC 복사 자료), 2003, (2).

[6] 위명륜. 전략적 인적 자원 관리 [J]. 산업 기업 관리 (NPC 복사 자료), 2003, (2).

[7] 조희옥, 진연화. 지식기업 인적자원 관리 과정의 역선택과 도덕위험 [J]. 과학관리연구 (NPC 복사 자료), 2003, (4).

강림. 지식 근로자의 특성 및 관리 [J]. 경제 이론 및 관리, 2002, (9).

[9] 젠신민, 펑수상. 하이테크 기업 인적자원 관리의 혁신 [J]. 과학관리연구 (NPC 복사 자료), 2003, (2).

[10] 곽옥림. 지식 직원 인센티브 효과 분석 [J]. 산업 기업 관리 (NPC 복사 자료), 2003, (3).

[1 1] 왕중명 안사매. 지식 기반 기업이 경쟁 우위를 확보하는 방법 [J]. 산업 기업 관리 (NPC 복사 자료), 2003, (3).

리 우 Yanping. 직원 중심의 경영 이념 [J] 외국 경제와 관리, 2003, (1) 을 논하다.

[13] 유양. 직원 동기 부여 방법 [J]. 기업관리, 2002, (4).

장, 황충걸, 맹소동. 정보경제시대 기업 지식근로자 관리 [J]. 산업기업관리 (NPC 복사 자료), 2002, (4)

[15] 임한천. 중국 과학기술형 중소기업의 경영 혁신 [J]. R&D 관리, 200 1. (8).

[16] 스티븐? P? 로빈스. 조직 행동 [M]. 반식. 손건민 이원 등. 베이징: 중국 인민대학 출판사, 1997.45-47.

[17] 푸멍이. 지식직원의 스트레스 관리 [J]. 과학관리연구 (NPC 복사 자료), 2003, (4)