조직 변화란 조직 구조가 합리적으로 설계되고 시행된 후 기업 외부와 내부 환경이 변화함에 따라 조직 구조에 적합하지 않은 부분을 조정하고 수정하며 전체 조직을 재구성하는 것입니다. 조직 구조 변화의 원인은 다양합니다. 일반적으로 기업 경영 환경의 변화 (예: 정책 환경, 시장 환경), 기업 내부 조건의 변화 (예: 인력 조건, 관리 조건의 변화) 또는 기업 자체의 성장 요구 사항에서 비롯될 수 있습니다. 그러나 본질적으로 기업 전략의 조정과 변화는 조직 변화의 가장 근본적이고 중요한 원인이다. 조직과 기업 전략의 관계 때문이다. 첫째, 기업의 전반적인 전략은 기업의 조직 전략에 중요한 영향을 미치며 종종 결정적인 역할을 한다. 간단한 예를 들어 보겠습니다. 예를 들어, 중소기업이 성장하고 성장함에 따라 기업이 다원화 방향으로 발전함에 따라, 기업의 조직 구조는 단순한 직선제에서 복잡한 사업부제, 전략기구제, 혼합제 등으로 바뀔 것입니다. , 기업은 부서 기관을 지속적으로 조정할 것이다. 둘째, 조직도 기업의 전략 조직을 제약하고 있다. 조직의 가장 중요한 기능은 전반적인 전략 구현을 위한 구현 플랫폼을 제공하는 것입니다. 어떤 전략적 목표든 가장 중요한 전달체는 그 조직 체계이다. 그가 전반적인 전략과 일치하지 않을 때, 그는 파괴적인 역할을 할 것이다. 오히려 보장과 촉진 역할을 할 것이다. 조직 전략과 전반적인 전략이 균형 잡힌 관계를 형성해야 한다는 것을 쉽게 알 수 있다. 양자관계의 변화와 발전이 이런 균형을 깨뜨리면 기업은 혼란에 빠지고 심지어 붕괴의 위기에 빠지게 된다. 양자의 균형 발전은 종종 기업의 조직 자원이 기업의 전반적인 전략을 효과적으로 지탱할 수 있게 한다. 기업의 전반적인 전략도 유연하고 포용적인 기업 조직 구조의 틀 안에서 환경 제약과 자체 발전의 돌파구를 끊임없이 모색할 수 있다. 이는 주로 전략과 조직의 관계에 기반을 두고 있다. 그렇다면 전략 조정 기간에 있는 기업들에게 조직 변화에는 도대체 무엇이 포함돼 있을까? 관리학의 관점에서 볼 때, 한 조직의 변화나 조정은 일반적으로' 해동-조정-동결' 의 세 단계를 거치며, 나는 자동차를 비유하는 것을 선호한다. 정상적인 기업을 정상적인 자동차에 비유하면, 전략의 조정은 운전자가 핸들을 잡는 것과 같기 때문에 차 전체를 돌려야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 전략명언) 전략 조정이 클수록 전환점이 커진다. 이때 운전자가 해야 할 일은 브레이크를 밟는 것이다. 개인적으로는 조직 변화의 일이' 브레이크를 밟는 것' 과 같고, 기업의 일상적인 관리 중의' 관성' 은 반드시 극복해야 한다고 생각한다. "관성" 에 대해 말하자면 관리학에서 이미 분류와 정의가 있어서 대략 1 으로 나눌 수 있다. 제도 관성: 기업 운영의 전반적인 의미에서 형성된 안정, 성숙 또는 고정, 경직된 제도와 절차. 제도 관성은 (1) 구조화 프로세스 수준, 즉 상대적으로 고정적이고 성숙한 부서 세트, 직무 설정, 역할 권한 구분, 워크플로우 등 두 가지 수준에 존재합니다. 각 부분과 코너는 밀접한 조율 관계를 맺고 있으며, 이미 성숙한 업무 운영 규범을 형성하였다. (2) 관리제도 수준: 계획통제체계, 제도체계 등 일정 기간 건립과 안정을 한 뒤 기존 습관과 관행을 유지하는 경향이 있어 새로운 상황에 직면하여 조정하기 어려운 면이 있다.

2. 개인의 관성: 개인이 장기적 조직생활에서 형성하는 고정관념, 규범, 사고방식, 업무습관. 개인의 타성에는 두 가지 기본 측면이 있다: (1) 사고: 한 사람의 사고 습관이 고정적이고 성숙할수록 가치관에 맞지 않는 새로운 문제를 발견할 수 없을수록 변화에 대응할 때 더욱 위축되고 무감각해진다. (2) 정서적 측면: 주로 대인 관계. 한 사람이 집단에서 일한 지 오래되어 서로의 감정, 스타일, 습관에 일정한 일관성과 적응성이 형성된다. 이 상태에는 많은 비이성적인 성분이 포함되어 있다. 새로운 사물이 이 이 사람들의 감정 습관에 맞지 않을 때, 강한 저촉을 만나게 된다. 필자가 있는 전강관리컨설팅사가 다년간 기업개편과 변혁관리컨설팅에 종사한 경험에 따르면, 변화의 기존' 관성' 의 저항을 극복하기 위해서는 다음과 같은 몇 가지 측면에 집중해야 한다.

첫째, 조직 변화의 구조 과정 조정

부서, 직무 설정, 역할 분담, 권한, 워크플로우 등. 조직 체계의 내용이 전략의 구현과 직결되는지 여부도 조직 변화의 난점과 중점이다. 어떤 부서나 일자리가 철회하거나 합병하기 어렵기 때문이 아니라 상술한 조정 때문이라고 말하기 어렵다. 실제로 기업 내 권리체계와 이익체계의 조정이' 한 발 이끌고 온몸을 움직인다' 는 것을 의미한다.

예를 들어, 최근 수십 년 동안 산업 제조 분야에서 제기된 대규모 맞춤형 (MassCustomization, MC) 개념은 실제로 20 세기 대규모 생산 주도 개념의 완전한 전복이며 조직의 심각한 변화를 불러일으켰다. 먼저 조직 구조에 반영된다. 대규모 생산 모델에서 기업의 조직 구조는 일반적으로 직선직제 (U 형 구조) 인 반면, 대규모 맞춤형 생산 모델의 기업은 끊임없이 변화하고 예측할 수 없는 시장에 직면하고 있습니다. 피라미드를 기반으로 한 계층적 조직 구조는 이미 제품 제조의 빠르고 불확실한 시장 수요에 적응하기 어려워 조직 구조의 편평화가 널리 채택되고 있는 것이 분명하다. 원래 계단의 계층 구조에 따라 명령을 내리는 피라미드 모델에서 편평화, 다양화 구조에 이르기까지. 편평화는 기업 중층 관리 설정을 단순화하고 양끝의 발전을 중시하며,' 올리브형' 에서' 아령형' 까지 매트릭스 구조, 팀 작업 방식 등을 중시한다. 둘째, 산업혁명 이후 조직 규모에 반영된' 규모 경제' 개념은 오랫동안 기업 규모를 확대하고 제품 수를 늘림으로써 경제적 효과를 추구하는 것으로 추앙받고 있다. 설계사업부제 구조 (M 형 조직구조인 Multipisionalform 이라고도 함) 의 근본 동기는' 규모의 경제' 를 발전시키는 것이다. 그러나, 대량 맞춤화로 기업의 생산 규모는 점점 작아지고 있다. 동시에 정보화 과정에서 컴퓨터 네트워크는 기업 내외의 확장과 확장, 그리고 각급 관리자들의 정보베이스 공유를 통해 생산의 사회화와 경영의 국제화가 더 이상 기업 단위의 대형화와 기능의 무결성을 강요하지 않게 되고, 정보 기술의 역할은 개별 기업의 규모 경제 우위를 크게 상쇄하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화) 마지막으로, 조직 구조의 분권제가 구현하는 M 형 구조는 매우 중요한 분권화 사상을 포함하고 있다. 그러나 이런 분권은 중앙집권 통제를 기초로 한 것으로, 기층 직원들은 정보를 만들거나 처리할 뿐 관리 권한을 행사할 기회가 거의 없다.

대규모 맞춤형 요구 사항은 시장에 근접한 일선 근로자, 마케팅 담당자, 개발자, 디자이너가 더 큰 책임을 져야 할 뿐만 아니라 대규모 맞춤형 요구 사항을 수용할 수 있는 적절한 의사결정권도 있어야 합니다. 이렇게 기존 권력 구도를 돌파하고 M 형 구조보다 분권화 정도가 높은 조직 모델을 채택하는 것이 중요하다. 대규모 생산 (생산 지향) 에서 대규모 맞춤형 (시장 지향) 으로의 전환으로 인해 기업 전략과 비즈니스 모델이 조정되어 조직 체계의 일련의 급진적인 변화가 일어났다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 둘째, 조직변혁 중 사고의 관성조정은 상술한 조정이 조직체계에 대한' 강경조정' 이라면 기업 내 일부 관성사고의 조정을' 소프트 조정' 이라고 부를 수 있다. 미국 듀폰사의 예를 들어보죠. 듀폰은 세계 최대의 화공 회사로 거의 200 년의 역사를 가지고 있다. 지난 200 년 동안, 특히 금세기 초부터 기업의 조직 형태가 바뀌었으며, 그중 65438+ 1960 년대의 첫 번째 변화가 가장 중요하다. 1960 년대 초 듀폰사는 과거 많은 제품의 특허권이 연달아 만료되면서 시장에서 점점 더 많은 경쟁자들의 도전을 받고 있다. 도씨 화학회사, 맹산도 회사, 미국 레이온 회사, 연합탄화물 회사, 일부 대형 석화회사들은 이미 강력한 적수가 되었다. 그래서 1960 부터 1972 까지 미국 소비자가격지수와 도매가격지수가 각각 4%, 25% 상승한 경우 듀폰의 평균 가격이 24% 하락하여 경쟁에서 큰 손실을 입었다. 1962 년, 회사의 11 번째 사장인 코플랜드가 취임했다. 그는 위기 시대에 선발로 불렸다. 취임한 지 몇 년도 안 되어 코플랜드는 사장직을 두본비 듀폰 가문의 카일에게 양도했고, 재정위원회 회의 대변인도 다른 사람이 맡아' 마차식' 체계를 형성했다. 197 1 년, 그는 회장의 자리를 양보했다. 이러한 변화는 조직 구조에 대해 어떠한 조정도 하지 않은 것처럼 보이지만, 큰 의미가 있다. 미국 듀폰은 전형적인 가족회사이며, 회사 내부에는 거의 불문한 규정이 있는데, 즉 듀폰 가족이 아닌 사람은 어떤 고위 관리직도 맡을 수 없다는 것이다. 통혼조차도 가산 유출을 막기 위해서다. 코플랜드의 과감한 개혁은 원래의 편협한' 가족관념' 과 고용제도의 사고방식을 완전히 바꾸어 대담하게' 외부인' 을 사용하고 허가했다. 듀폰사의 1960 년대 이후 몇 차례의 성공은 모두 새로운 고용제도와 밀접한 관련이 있는 것으로 드러났다. 현대 기업이 직면 한 내부 및 외부 환경은 엄청난 변화를 겪었습니다. 조직은 점점 더 커지고, 운영 활동은 매우 복잡하며, 환경의 변화는 점점 빨라지고 있으며, 관리에 필요한 지식은 점점 더 깊어지고 있으며, 전략은 지속적으로 조정되어야합니다. 기존의 정성적 사유가 이미 내외 환경의 변화에 적응할 수 없을 때, 이때 편협한 관성사고를 제때에 바꾸지 않으면 기업은 시대 발전의 새로운 수요에 적응할 수 없을 것이다.