같은 해 화웨이는 이윤이 6543.8+054 억원을 넘었다고 발표했다 (직원에게 보너스를 주는 6543.8+025 억원의 빨간 봉투는 포함되지 않음). 같은 해 화웨이는 R&D 에 299 억원을 썼는데, 이는 중국의 많은 일류 기업의 연간 생산액과 맞먹는다.
이것은 중국 최고의 민영기업이지 그 중 하나가 아니다.
수치만 보면 화웨이가 설립된 지 25 년 만에 직원 6 명에서 KLOC-0/5 만명 (외국인 직원 3 만여 명 포함) 으로 매출이 2 만원에서 2202 억원으로 늘었다. 화웨이는 배경도 없고, 자원도 없고, 자본도 없는 민영기업으로 서방에서 적지 않은 백년 거물을 부수었다. 그것은 많은 다국적 상대들에 의해' 동양의 유령' 으로 여겨진다.
사실 화웨이가 창업한 80 년대 중반 후반에 중국은 400 여 개 통신제조업체를 탄생시켰지만, 이 업계는 사망경쟁으로 운명지어져 있으며, 위너 중 가장 늦게 사망한 것이 틀림없다. 화웨이는 마지막까지 살았다.
화웨이의 논리
화웨이로부터 배우지만 화웨이는 복제할 수 없다.' 현재' 는 복제할 수 없기 때문이다. 그러나 화웨이로부터 배우는 것은 의심할 여지 없이 큰 도움이 될 것이다. 그 성공의 시스템 논리, 선구적인 사고, 시장에 대한 정확한 파악은 모두 깊이 연구하고 체득할 만한 가치가 있다.
화웨이의' 넥타이 관계 없음' 은 화웨이 전국과 글로벌 시장에 널리 퍼져 있다. 외국 회사가 의사결정권자만 겨냥하는 것과는 달리 화웨이는 의사결정자, 기술자, 사용자, 업무 부서, 재무 부서 등 전방위적인 고객 관계를 구축하고 있습니다.
전투 청소년 ren 은 "고객 관계는 과학이다" 고 말했다. 국제 시장에서도 화웨이는 이러한 범용 고객 관계의 작업 방법을 계승하여 홍보하였다. 운영자의 테스터이든 일반 엔지니어, 이사, CTO, CEO 이든 화웨이 직원들은 전방위적인 접촉을 통해 고객이 존중받는 느낌을 갖게 됩니다. 화웨이의 리더십 품질 모델의 첫 번째 요점은 "고객의 역량 개발" 이며 "고객의 요구를 이해하고 다양한 방식으로 고객의 요구를 적극적으로 충족시키는 행동 특성" 으로 정의됩니다.
어떤 사람들은 경멸합니다: 이것은 바다 전술이 아닙니까? 사실, 이것을하는 것은 쉽지 않습니다. 외국 기업들도 그런 문화를 가지고 있지 않습니다. 외국 기업은 일반적으로 명문 대학생을 모집하여 후한 조건을 제공하고, 대부분 성도 도시에 주둔한다. 그들은 화웨이인처럼 고향을 떠나 여러 해 동안 외국에서 생활하기가 어렵다.
화웨이는 어떻게 이 일을 해냈습니까? 우선 화웨이가 채용하는 원칙은 야심적이고 가난한 사람을 모집하는 것이다. 그래서 화웨이의 직원들은 대부분 농촌과 소도시에 와서 분투를 통해서만 생활을 바꿀 수 있다. 더 중요한 것은 화웨이의 기업문화이고, 화웨이 문화는 주로 두 가지 점이다. 하나는 분투하는 문화다. 둘째, 뇌봉이 손해를 보게 하지 마라. 간단히 말해서, 분투하기만 하면 좋은 보답과 성장의 기회가 있을 것이다.
이러한 인재 모델은 분투자 문화, 물질적 인센티브, 성장 기회와 함께 많은 젊은 화웨이인들이 전쟁의 불길이 흩날리는 이라크, 가난하고 낙후된 아프리카, 청교도가 모여 사는 중동 등 세계 곳곳을 뛰어다닐 수 있게 해 주었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전쟁명언) 동시에 젊은이들에게 기회를 주었다. 많은 사람들이 서른 살도 안 되어 국가대표가 되어 대통령의 장관들과 이야기를 나누며 수억 달러의 프로젝트를 하고 있다 ...
관점 5: 기술의 후각과 속도: 혁신적인 에이스-화웨이의 효율적인 R&D 와 빠르고 정확한 실행 논리
BDA 컨설팅 회사의 수석 분석가인 방미진은 화웨이가 새로운 시장 진입자의 후발 우위를 충분히 반영했다고 주장했다. 즉, 저렴한 가격, 좋은 고객 서비스, 효율적인 R&D 로 시장을 빠르게 점령할 수 있다는 것이다. 저가와 고객서비스는 이미 분명히 말했다. 화웨이의 연구개발은 무엇입니까?
효율적으로 개발한' 정원토' 임임은 "지금까지 화웨이는 아직 오리지널 제품 발명을 하지 못했다" 고 공개적으로 인정했다. Dell 은 주로 서구 기업의 R&D 성과에 몇 가지 기능과 특징을 개선하여 통합 능력을 높였습니다. 우리의 R&D 의 성과는 엔지니어링 설계와 엔지니어링 구현의 기술적 진보에 더 많이 나타난다. "
오리지널 발명을 하고 싶지는 않지만, 지식과 특허의 축적은 시간이 걸리고, 많은 혁신적인 인재가 필요하며, 중국의 인적자원 기부는 그렇지 않다. 화웨이는 절충적이지만 시장 효율이 가장 높은 방식을 취해야 했다.
① 연구 개발 사업 기회를 예리하게 발견하다. 일선 인원은 항상 고객의 칭찬과 평가 절하에 귀를 기울이고, 처음으로 제품 문제를 연구한다.
② 효율적인 연구 개발. 화웨이 직원의 46% 는 R&D 인력으로, 분업 협력을 통해 효율성을 달성합니다.
③ 모든 엔지니어는 "비즈니스 엔지니어" 여야 한다. 엔지니어는 마케팅을 하러 가고, 마케팅 담당자는 돌아와서 연구개발을 한다. 임 주장: "화웨이는 원사가 없고, 단 하나의 대학 (상업 엔지니어) 만 있다. 원사가 되고 싶으면 중국에 오지 마라. 클릭합니다 그는 창업할 때 팔린 기술만이 가치가 있다는 것을 깨달았다. 팔지 못하면 낭비를 의미한다.
(4) 첫 번째 특허 출원, r&d 기반 축적. 최근 몇 년 동안 화웨이는 4 만여 건의 국제 특허를 출원하여 세계 1 위를 차지했다.
화웨이 고문인 오춘파는 알카트롱과 화웨이를 비교한 결과 전자가 연구개발 과정을 완료하는 데 3 개월이 걸리고 화웨이는 기본적으로 한 달 만에 성형할 수 있다는 사실을 발견했다. 따라서 화웨이의 제품 라인에는 세계적 수준의 첨단 기술이나 선견지명이 없지만, 운영자별 비즈니스 및 전략을 충족하는 제품 R&D 와 빠르고 정확한 실행 능력을 갖춘 것이 화웨이가 전 세계적으로 빠르게 확장하는 핵심 경쟁력입니다.
화웨이의 태블릿은 같은 사고방식을 채택하여 큰 성공을 거두었다.
이것은 화웨이가 제품 개발에 관한 논리이다.
화웨이의 미래 논리? 화웨이는 이러한 시장에서 기회를 찾을 수 있으며, 화웨이가 오랫동안' 소똥에 꽃을 꽂는다' 는 전략을 고수해 왔으며, 현실과 동떨어진 맹목적인 혁신이 아니라 기존 제품을 바탕으로 혁신을 개척하고 있다. 하지만 화웨이 단말기가 진정한 성공을 거두고 이 업계의 진정한 게이머가 되려면 주류 시장에서 세례와 시험을 받아야 한다. 바로 스마트폰입니다.
20 12 4 분기에 화웨이 스마트폰 판매량이 세계 3 위를 차지했습니다.
예전에는 화웨이의 업무가 거의 모두 사업자를 대상으로 했다. 어떤 면에서는 화웨이가 사업자를 위해 태어났다. 화웨이가 과거에 에릭신만 주시해야 했다면, 화웨이는 이미 새로운 출발선에 섰고, 조준해야 할 상대는 시스코, 구글, IBM, 삼성, HTC 등이다. 기업 고객과 최종 소비자들이 브랜드에 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 화웨이의 변화가 시급하다.
변신 성공의 관건은 상대를 뛰어넘는 것이 아니라 어떻게 자신을 능가하느냐 하는 것이다. 자신을 초월하면 화웨이가 새로운 성공 논리를 만들 수 있을까?
임기의 자기비판
정말로 화웨이 발전의 비밀을 찾고 싶어하는 사람이 있다면 아무것도 얻지 못할 것이다. 비밀이라고 부를 만한 것은 없다. 있다면, 자기 비판이지만, 이것은 배우기가 어렵다. 자기 비판은 임기의 절기이다. 그 자체가 그 자신의 객관적인 지혜의 표현이다. 자신을 대하더라도 객관적이어야 한다. 교만하지 않고 조급해하지 않고 시종 실사구시를 해야 한다.
임은 자신을 좌표로 삼아 기업 전체를 이 좌표에 세울 수 있는 소수의 기업가이다. 이런 기업가들은 버핏, 잡스, 그들의 기업들은 모두 사장을 기초로 한다. 이 창업자들은 좌표이기 때문에, 변경하려면 좌표와 원칙에 따라 행동해야 한다는 것을 알고 있다. 그들은 "지금부터 시작해서 자신부터 시작" 하는 사람들이다.
"화웨이의 문제를 집계하는 데 얼마나 많은 낮과 밤이 걸릴지 모르겠지만 ... 하지만 우리가 끊임없이 문제를 발견하고, 끊임없이 탐구하고, 끊임없이 자기비판을 하고, 끊임없이 건설하고, 보완한다면, 항상 빠져나갈 길이 있을 것이다." 임정비의 자기비판은 잡스의 디자인 취향처럼 늘 번번이 시도한다. 그래서 다른 창업자들이 잡스를 열심히 배우고, 아무리 열심히 공부해도 애플 제품의 맛을 얻을 수 없고, 다른 기업 플랫폼도 그 높이를 지을 수 없는 이유다. 취향과 자기비판은 모두 고도의 개인화의 내적 동인으로, 외적 모방이나 효과로 파악할 수 있는 것이 아니다.
화웨이의 발전은 기초가 없는 기업, 처음엔 소유가 없는 기업, 진정한 희망이 없는 기업,' 실패' 를 운명짓는 운명, 자신의 노력으로 높은 경지에 도달할 수 있다는 것을 증명했다. 미래에는 선례가 없다. 성공은 항상 마음이 가장 깊은 사람을 잘 대한다. (서양속담, 성공속담) 적극적이고, 실천하고, 국제적 시각이 있고, 제도 혁신에 능하다면 실패할 수 없다. 그러나 이런 상황에서 성공 여부에 대해 이야기하는 가치는 크지 않다. 잡스의 명언인 여행은 보상이며, 임기에 대한 진정한 해석인 것 같다.
임기의 자기비판은 일종의 인식상의 두려움 없는 정신이다. 우리는 임임임은 창업기계라고 하는데, 감성적 인식이 강하여 이런 인지적 두려움없는 정신이 있다고 생각한다.
모든 비이성적 경쟁과 경쟁하는 것은 경쟁 기계의 가장 크거나 핵심 속성이다. 이는 임임이 매우 중요하다는 것을 보여준다. 이는 그가 다른 기업가와 차별화되는 특징이다. 애플의 잡스의 특징은 취향이고, 버핏의 특징은 가치이며, 임기의 특징은 자기비판이라고 할 수 있다. 만약 한 사람이 자신을 엄격하게 비판할 수 있다면, 논리적으로 말하면, 그는 당연히 감히 모든 것과 경쟁할 것이다. 따라서 화웨이의 지속적이고 빠른 성장은 임기의 끊임없는 자기쇄신과 자기비판과 밀접한 관련이 있다. 이 창업 기계는 끊임없이 기술을 업그레이드하고 있다. 대부분의 화웨이 직원보다 나이가 많지만, 그는 시대와 함께 나아갈 수 있을 것 같다.
자기 비판은 임기의 첫 번째 능력이다. 심지어 그는 이미 자기비판기계가 되었다. 기업 발전의 방향감, 기업 행동과 집행력의 부정적인 피드백 메커니즘을 끊임없이 만들어 맹목적인 낙관론이 위기에 대응하게 하고, 부정적인 감정으로 희망의 불꽃에 불을 붙였다. "어제가 없으면 오늘이 없다. 잘못과 낙후를 비판하면서 자신을 키우고 한 세대의 호걸들을 키운다 ...
부임한 성공에 대해 몇 가지 법보를 열거해야 한다면, 나는 나의 비판, 경영 혁신, 세계 정상급 추구 중에서 선택할 것이다. 하지만 이 세 가지는 기본적으로 같은 것입니다. 적어도 그중에는 너 중에 내가 있고, 나 중에는 그가 있고, 서로 얽혀 있고, 서로 내포되어 있다. 그리고 어느 것부터 시작하든 화웨이의 모든 측면을 점차 다루고 있다. 화웨이 조직의 복잡성은 우리 개념 속의 기업보다 훨씬 더 복잡하며, 이런 복잡성을 통제할 수 있는 능력은 놀랍다.
임정비의 자기비판에 대한 견지는 잡스의 취향에 대한 견지와 같고, 임정비는 버핏의 가치와 같다.
화웨이로부터 해적판 정신을 배우다
한 기업 조직이 안정적으로 발전할 때 가장 두려워하는 것은 산꼭대기주의나 부패가 아니라 게으름과 조직의 피로이다. 사람들이' 미지근한 물로 개구리를 삶는다' 고 말하는 것처럼, 조직이 역사를 갖게 되면 서서히 굳어지기 시작하며 분투정신이 없다.
따라서 조직 초기에는 생명력, 해적 정신, 심지어 토비까지 강조해야 한다. 우리는 화웨이가 학자를 병사로 만들고 중간 부분을 소홀히 했다고 말했다. 그것은 학자를 토비로 만들고 그들을 토비로 만드는 것이 중요하다는 것이다. 이것은 중국인의 발명입니까? 사실, 이것은 인간 조직 성장의 실제적이고 보편적인 가치이다. 유럽인들은 어떻게 오늘까지 왔습니까? 수백 년 전 스페인과 포르투갈이 어떻게 당시 세계 패주가 될 수 있었을까? 왜? 이것은 해적판의 정신에 달려 있다. 그들이 부유해지면 자본시장을 시작했고, 금융을 최우선으로 하고, 실업을 소홀히 하고, 보편적인 쾌락을 시작했다. 목욕탕은 교회보다 많은데, 그 카니발 문명의 쇠퇴는 불가피하다. 영국은 나중에 어떻게 일어섰습니까? 당시 영국 여왕은 세계 각지에서 부를 약탈한 영국 해적을 비준하여' 탐험' 이라고 불렀다. 대영제국이 전성기에 세계 대부분을 지배하게 한 것은 바로 이런 약탈적인 탐구였다.
오늘날 유럽의 미래는 낙관적이지 않다. 근본 원인은 유럽의 70 년 동안의 평화에 있다. 유럽인과 서양인 전체가 게으르고, 게으르고, 피곤하고, 즐거운 민족 문화가 우세하다. 역사상 이런 문제들을 해결할 방법은 거의 없다. 수천 년의 유럽 역사를 살펴보면, 번영한 제국은 어떻게 무너졌습니까? 로마 문명은 어떻게 소멸되었습니까? 한 유럽 역사는 쾌락, 게으름, 분투 정신의 실종이 한 나라의 쇠퇴를 가져올 것이라고 알려 줄 것이다. 그래서 우리가 산적에 대해 이야기할 때, 그것은 당신에게 경멸적인 말처럼 들린다. 사실 도적의 근원은 생명력이다.
화웨이는 경계심과 자기비판 의식이 강하다. 기업이나 조직이 항상 성공과 영광의 부담을 짊어지고 있다면, 그 기업은 실제로 죽음에서 멀지 않다. 그래서 임설화웨이는 역사가 없는 회사다.
우리는 화웨이의 어느 곳에서도 화웨이의 과거 역사를 볼 수 없고, 사진 한 장도 유임적인 이미지도 없고, 세계 각지의 사무실에서는 어떤 중앙 지도자가 화웨이를 시찰하는 사진도 볼 수 없다. 화웨이도 영웅이 없는 회사다. 한 화웨이 임원은 화웨이가 영웅을 알아보지 못하는 회사이고 사장도 마찬가지라고 말했다. 즉, 은퇴 후 임임은 화웨이의 궁전에서 헌납되지 않을 것이다.
임설, 나는 언론이 지금, 오늘, 내일 나에 대해 어떻게 생각하는지 전혀 신경쓰지 않는다. 둘째, 나는 후계자가 충성스러운지 상관하지 않는다. 후계자들은 모두 밑바닥에서 나왔다. 패배한 영웅은 동시에 자신을 부정하고 비판할 수 있다. 동시에 그들은 열린 마음과 타협의 정신을 가지고 있다. 동시에, 그들은 흑인이나 흰색이 아닌 여러 각도에서 사람을 바라볼 수 있다. 그는 자연스럽게 자란 지도자이다. 지도자는 선출된 것이 아니라 때린 것이다. 이것도 화웨이가 많은 기업과 조직과는 다른 큰 특징이다.
공포는 위대함을 창조한다. 개인을 포함한 어떤 조직이든, 당신의 성장에 수반되는 불안감이 없고, 항상 당신의 불안한 그림자를 따라가지 않으면, 안심할 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 하지만 이런 휴식과 한가한 휴식으로 인한 결과는 예상치 못한 타격, 안일함, 위험에 대한 무감각, 조직의 급속한 붕괴로 이어질 수 있다는 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 건강명언)
우리는 정글 세계에 살고 있지만, 실제로는 항상 위험에 둘러싸여 있다. 위험에 대해 항상 경계하지 않고 마비가 되면 위험은 조용히 검은 반점에서 검은 그림자로, 검은 그림자에서 조직의 머리에 걸려 있는 거대한 위협으로 변할 수 있다. 영화' 소년파의 판타지 래프팅' 에서 호랑이의 비유는 네 마음속의 호랑이를 가리킨다. 네 마음속의 호랑이는 우리가 말하는 탐욕, 특히 게으름일 뿐이다. 따라서 두려움을 유지하고 두려움을 극복하고 불안감을 유지하고 불안감을 극복하는 과정이 기업의 성공 과정이다.
오늘날의 화웨이는 글로벌 텔레콤 제조 분야의 맏이이지만, 오늘날의 화웨이는 아마도 가장 취약한 시기일 것이다. 왜요 성공은 쉽게 사람을 게으르게 하고, 한 조직을 맹목적으로 자만하게 한다. 정교한 카펫에는 세균이 가득하고, 한 국가, 한 조직, 한 기업도 마찬가지다. 이 세균들의 번식을 경계하는 것은 이 기업을 위해 미래를 강화하는 것이다.
그래서 경외감을 유지하면, 당신은 강력한 해적 정신을 갖게 될 것이다.
자기 비판을 유지하는 것도 화웨이 문화의 중요한 부분이다. 자기비판, 항상 이것이 중국 * * * 산당의 독문 무기라고 생각하는 사람들이 있다. 사실 서구 문명의 두 가지 핵심 요소 중 하나는 청교도정신과 분투정신이고, 하나는 자기비판이다. 서방이 오늘까지 올 수 있었던 것은 자체 발전 과정에서 자신이 가지고 있는 바이러스 유전자를 세척해 왔기 때문이다. 그것의 전체 제도 설계, 언론의 정부 감독, 미국 학자들의 정부에 대한 각종 비판은 모두 자기 비판이다. 그래서 미국이 오늘까지 올 수 있었던 것은 까마귀가 항상 워싱턴 상공에서 울고, 늘 불길한 경고를 퍼뜨려 이른바 성세에 경종을 울리기 때문이다.
그래서 어떤 사람들은' 모선' 을 공부함으로써 기업을 이렇게 크게 만들었다고 말한다. 화웨이 문화는 비중, 비비, 비당나귀, 비마의 문화로, 화웨이의 조직 건설과 문화 건설에 유리한 것은 모두 나를 위해 쓰인다.