다음 쓰러진 것에 대한 화웨이의 생각 (1): 다음 쓰러진 것이 화웨이인지 아닌지에 대해 논평하다.
이전에도 썼지만 다행히도 당시 화웨이 고위층에서 선물책을 직접 받았다. 다 보고 난 후, 나는 다 읽는 느낌을 느꼈지만, 나는 제때에 돌려주지 않았다. 2015165438+10 월 25 일에 작성되었습니다. 그때 나는 읽고 쓰는 데 매우 신경을 썼다. 이 그림을 발표하려면 140 자를 써야지, 이전에 쓴 글자를 베끼면 된다. -사실, 나는 아직 읽지 않았다, 단지 작은 부분 만 남았다. 이렇게 많은 사람들과 교류한 후 필자는 화웨이의 깊은 것을 접하기 시작했지만 (첫 번째 것은 본 적이 없다), 필자의 머리 속에는 아직 소화되지 않은 것이 너무 많다. 그래서 대강은 동그라미를 칠 수 있지만 논리는 좀 혼란스럽다. 예를 들어, 엉망진창이고, 두서없이 지껄이면 사람을 완전히 헷갈리게 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언) 그리고 잠시 멈추자, 나는 예시로 더 간단한 묘사로 요점을 잡을 수 있다는 것을 알게 되어 단번에 이해하게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언) 간결하고 명료한 말로 설명할 수 없다고 말하는 것은, 만약 네가 철저히 이해하지 못한다면, 작가는 철저히 이해하지 못하기 때문이다. 그렇지 않으면, 그것은 작가의 글쓰기의 기초이며, 코드의 논리는 강화되어야 하기 때문이다. (존 F. 케네디, 독서명언) 아니면 작가가 의도적으로 이해하기 어려운 논리와 묘사로 자신의 공력이 두터웠다는 것을 표현했는가? 별 2.5 개만 주고 싶어요. -나는 화웨이를 존경한다! ! ! 나는 임직에 감탄했고, 또 하나는 내가 지금 회사의 독일 사장이라는 것이다.
다음 화웨이가 쓰러질까? (아래): 화웨이의 성공 암호
화웨이의 세계는 옳고 그름을 선호하는 경향이 있어 자유롭게 논평할 수 있다.
20 15 년, 화웨이는 매출 3900 억원, 약 600 억 달러를 판매할 것으로 예상된다.
BAT 등 인터넷 회사가 피가 끓을 때 식견 있는 사람들이 제조업이 입국의 근본이라고 외쳤을 때 화웨이라는 통신업계의 제조업체들은 20 ~ 30 년 동안 인터넷 회사가 성공할 수 있을 뿐만 아니라 제조업도 가능하다는 것을 숫자로 묵묵히 증명했다.
다음 화웨이가 쓰러질까' 에서 다타오와 오춘파는 석인 특유의 위기감으로 한 기업의 성공에 백배의 노력이 필요하다는 것을 독자들에게 일깨워 주었다. 한 기업의 쓰러짐은 사소한 부주의일 뿐이다.
1987, 선전인, 임임, 44 세, 화웨이 창설. 남방의 이 개혁의 뜨거운 토양에서 화웨이는 체제 개혁의 본전에서 두각을 나타냈다. "우리에게는 배경이나 자원이 없습니다. 우리 자신 외에는 아무것도 없다. " 임설. 그러나 사람은 가장 큰 재산이자 가장 큰 자원이다. 한 기업의 문화 유전자는 리더로부터 유래했다. "고객 중심, 분투자 중심, 장기적 노력." 이는 일관된 경영기업 이념이다. 화웨이의 27 년 분투 역사에서 이 이념은 화웨이의 모든 직원의 골수까지 파고들었다.
고객 중심. 약육강식의 시장 정글에서 화웨이의 탄생은 강적이 둘러보는 것이라고 할 수 있다. 다행히 당시 국내 시장의 수요가 절실했고, 전 세계 통신업체들은 시장을 나누었지만, 그들의 태도는 오만하여 고객의 수요를 그다지 고려하지 않았다. 극도로 약한 상황에서 화웨이는 고객의 통점을 포착해 친절한 고객서비스로 고객을 얻었다. "서비스 고객은 화웨이가 존재하는 유일한 이유입니다. 고객의 요구는 화웨이 발전의 원천이다. 클릭합니다 "고객이 중요합니까, 아니면 리더가 중요합니까? 이것은 옳고 그름이며 회사의 성패와 관련이 있다. " 끊임없는 자성과 정돈 속에서 고객 중심의 이념을 확고히 세웠다. "단순히 고객의 비위를 맞추는 것이 아니라, 고객의 입장에서 제품 품질과 혁신의 최종선을 고수하고 고객의 최종 만족에 대한 책임을 져야 합니다. 이것이 바로 지속 가능한 발전 모델이다. " 화웨이의' 고객 중심' 이념은 언론과 선전의 구호가 아니라 실속 있는 실천으로 시장과 기술의 발전에 따라 시대와 함께 발전하고 있다. "네가 하는 모든 일은 때와 장소에 따라 변해야지 교조해서는 안 된다. 핵심은 고객의 요구다. " 이러한 이념을 바탕으로 전 세계 주요 통신업체들은 오만함, 반응이 둔한 등 축적된 열세 속에서 쓰러졌고 화웨이는 점점 커지고 있다.
분투하는 자가 근본이다. 기업의 핵심 경쟁력은 어디에서 오는가? 불면의 실리콘 밸리는 어떤 계시를 준 것 같은데, 분투해야만 성공할 수 있다. 이 점은 화웨이가 창설 초부터 잘 알고 있다. 따라서' 돗자리 문화' 와' 늑대성 문화' 는 모두 화웨이인들의 노력을 반영하고 있다. "고객 중심, 오직 분투해야만 성공할 수 있다." 수많은 지식인들이 어떻게 민족, 지역, 문화, 성격 등 다양한 차이를 극복하고 같은 목표를 위해 분투할 수 있을까? * * * 의 가치와 * * * 의 비전은 그들을 하나로 묶는 유대이다. "노동자들은 그들의 주식을 가지고 있다. 클릭합니다 미국 기업이 발명한 것처럼 보이는 이 직원 인센티브 제도는 미국인들만의 것이 아닌 것 같다. 화웨이 설립 초기부터 종업원 주식 보유 제도가 수립되었다. 임임씨가 수백 년 전 산서 상인의 지분 제도를 연구한 적이 있는지 모르겠다. 결론적으로, 종업원 주식 보유 제도는 화웨이 사람들이 함께 사장이 되어 함께 천하를 때리도록 격려했다. 물질적 힘을 해결하고 정신력도 해결해야 한다. 발전이야말로 강경한 이치이며, 건강한 발전만이 팀과 개인에게 지속적인 응집력을 가질 수 있다. 지금부터 발전의 전제는 보편적인 인센티브를 지닌 인적자원 정책과 양성한 조직문화이다. 화웨이 칩 회장의 평가는 "회사가 투기하지 않고 원대한 이상을 가지면 사람들은 영감을 얻는다" 는 비밀을 드러냈을지도 모른다. 화웨이는 대부분 이상주의가 있다. 회사의 기본 개념은 매우 간단하다. 회사에서 늘 속임수를 쓰는 사람은 이득을 보지 않고, 결국 간파되고, 공헌하는 사람은 성실하게 일을 하면 뽑힐 수 있다 ...... "회사가 제창하는 경마철학은 아마도 화웨이의 인적자원의 최대 활력을 유지하는 핵심일 것이다. 따라서 조직의 지속적인 동력을 보장할 수 있다.
열다. 초창기부터 성장, 폐쇄에서 개방에 이르기까지 화웨이는 놀라운 여정에 이르렀다. 낙후도 장점이다. 낙후가 강경한 이치이기 때문이다. 뒤떨어져서 늘 그렇게 절박하게 외부의 양분을 흡수한다. 무지하기 때문에 두려움이 없다. 그들은 뒤떨어졌기 때문에 겸손하고 비천하다. 그들 대부분은 세상을 담장이 없는 대학으로 여기고 있으며, 언제나 언어에서 관습, 의식주, 제도, 사상, 문화, 기술에 이르기까지 겸허하게 외부 세계로부터 배우도록 강요하고 있습니다. 고위 경영진과 과학자들이 커피 한 잔으로 세계 거장과 충돌하도록 독려하다. 지구촌은 열린 대학으로 지식은 어디에나 있다.
안팎은 모두 겸허해야 한다. 나를 생각하지 마라, 나, 나, 지구, 지구를 생각하고, 앞으로 지구에 공헌하는 것을 생각하면, 너는 매우 영광스러울 것이다.
화웨이가 성장한 27 년은 기업 관리 사상 실천을 맡는 실험전이며 철학 사상의 성공의 장소이다. 그는 종교 문화로 화웨이의 마음과 시야를 넓혔다. 인간성에 순응하는 메커니즘으로 화웨이인의 내적 동력을 활성화하다. 아드레날린은 항상 위기감을 가지고 조직되어' 자기비판' 으로 끊임없는 자기전복에서 성장한다. (윌리엄 셰익스피어, 아드레날린, 아드레날린, 아드레날린, 아드레날린, 아드레날린, 아드레날린, 아드레날린, 아드레날린) 더 중요한 것은 화웨이의 문화는' 그레이' 철학으로 중화민족의 5 천년의 중용 문화를 해석하고, 절대적인 것은 없어 편협한 급진주의를 피한다는 것이다.
나는 화웨이의 성공 비밀번호가 인간성의 가장 근본적인 수요를 잡는 데 있다고 생각한다.
다음 화웨이가 쓰러질 것에 대한 생각 (3): 화웨이의 성공은 복제될 수 있다.
나는 항상 훌륭한 사람이 항상 일반인으로부터 배워야 할 것이 많다고 생각한다. 습관, 사고, 관념 모두 빠른 연역과 복제를 할 수 있는 생각과 방법이 있지만 당준의' 나의 성공' 이 복제될 수 있었던 이후로 당준의 성공은 더 이상 복제되지 않았다. 왜 그래요? 왜 훌륭한 사람의 * * * 가 일반인에게 빠르게 복제될 수 없는가? 왜 그 우수한 사람들의 속성이 모두 위대한 일반인에게 모일 수 없는가? 이론적으로 성공에 대한 분석은 데이터와 모델링을 바탕으로 이미 이렇게 상세하다. 왜 오늘도 위인의 장점을 일반인에게 이식하기가 어렵습니까? 이 책' 화웨이가 다음 쓰러질까' 는 임임의 철학적 사고로 나의 의혹을 설명하고, 화웨이와 임직이 어떻게 우수한 품질을 배우는지, 화웨이의 브랜드, 서비스, 제품에 어떻게 적용되었는지 보았다.
화웨이에 관한 책이 너무 많아서 도식자로 형용해도 과언이 아니다. 많은 작가들이 화웨이에 가본 적이 없어서 인터넷에서 몇 편을 찾으면 몇 편의 기사가 수십만 자의 책으로 모아질 수 있는데, 판매량은 그런대로 괜찮다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 독서명언) 이런 책은 화웨이를 아는 사람들에게는 한눈에 간파할 수 있다. 이 책은 좀 다르다. 임기의 개인적인 경험과 경영 이념으로 시작하여 그녀는 화웨이의 많은 알려지지 않은 수수께끼를 점차 풀었다.
화웨이가 외부에서 배울 수 있는 능력은 처음에 현대관리이념에 반영돼 세계적으로 유명한 과학자, 관리학자, 대학 교수를 화웨이지고로 초청해 상담과 조언 서비스를 제공한다. 이 책의 저자는 일반 학자의 교수 사고에 부합하는 방식으로 화웨이를 정의한다. 작가는 화웨이 EMT 와 임본인에게 접근하여 외부의 의심을 불러일으키는 많은 관점과 행동을 이 책에서 멋진 설명을 받아 화웨이의 관리 이념, 기업 발전 전략, 기업 프로세스 관리 등 관리 현실을 활용해 화웨이의 성공에 대한 더 깊은 원인을 분석했다. 이것은 화웨이에 대한 나의 많은 의혹을 설명할 수 있다.
이 책은 비교적 새로운 관점으로 시작되는데, 즉 대부분의 지식인들의 적극성을 동원하였다. 화웨이를 처음 본 사람들은' 지식인' 이라는 단어로 묘사되고 정의되었는데, 적어도 기업관리 책에서는 이렇다. 지식인' 은 중국의 역사 발전에서 특별한 역할을 하기 때문에, 이 단어는 때때로 무형의 장려로 대중 앞에 나타나기도 하고, 때로는 비판의 대상으로 연단에 서서 화웨이가 관리하는 엔지니어 문화를 정의하기도 한다. 나는 어느 정도 큰 포상이라고 생각한다. 생각이 있는 사람은 줄곧 관리하기가 어렵고, 그들의 적극성을 동원하기 어렵다. 신해혁명 시기에 중국 지식인 중 수십 개의 가지와 의견이 있었다. 지식인 집단을 어떻게 관리합니까? 어떻게 그들의 적극성을 동원할 것인가? 임정비가 해냈다.
임재의 개인적 매력은 의심할 여지가 없다. 그의' 우리 아빠 엄마' 글에서 나는 다른 두 사람이 배우기 어려운 인생의 이치를 보았다. 그는' 배고픔' 과' 가장 큰 이기심은 사심 없는 것' 이 화웨이 성공의 가장 중요한 초석이 되었다고 총결했다. 사심이 없는 가장 고전적이고 가장 가치 있는 논술은 아담 스미스의' 도덕정조론' 에서 나온' 가장 큰 이기심은 사심 없는' 사상으로 화웨이의' 직원 주식 보유 계획' 을 만들었다. 이런 정신과 부의 체계는 점점 더 많은 화웨이인들과 긴밀하게 연결될 것이다. 씨스코에 의해 기소됐든 가장 어려웠을 때 모토로라에 팔렸든 화웨이인들은 이런 정신적 유대를 가지고 모두의 단결을 유지한다. 배고픔' 에 대해서는 잡스의' 배고픔 유지 어리석음' 보다 더 멋진 논술이 떠오르지 않지만, 화웨이의' 배고픔' 에 대한 느낌은 또 다른 관리철학을 불러일으켰다. 배고픔을 유지하고 기업을 괴롭히는 가장 큰 문제는 영원히 생존이다. 배고픔' 의 사고는 화웨이에서' 살아있는' 기업관리 실천으로 바뀌었고,' 살아있는' 기업은 영원불멸이다.
기업은 기업가사상과 이념의 실험장으로서 한 사람의 사고를 생생하게 표현한 적이 없다. 고독한 1998-2008 에서 가장 외로운 10 년을 보낸 것은 한 사람, 한 기업에 대한 무거운 억압과 외로움이었다. 2008 년 이전에는 중국 언론에서 화웨이에 관한 어떤 광고도 보기 힘들었다. 당시 화웨이 휴대전화의 품질은 노키아보다 나쁘지 않았다. 너는 통신업체 채널에서 핸드폰을 받을 수 있지만, 화웨이의 광고는 볼 수 없다. 이런 낮은 기조는 나중에 기업의 발전 사고를 침전시키고 총결하는 것으로 해석되었다. 2008 년 이후 화웨이는 개방되었다. 광고와 언론의 상호 작용에서 업계, 기업, 국가경제포럼은 모두 화웨이인의 모습을 드러냈다. 그들은 내부적으로 자신의' 개혁 개방' 을 완성했다. 국가 대전략과 달리 화웨이의 개방은 침묵과 사고의 결과이며 화웨이가 세계 통신 발전 구도에서 자아를 돌파하는 필연적인 선택이다.
이전에는 화웨이가 화위인 개인 사진 한 장만 임이라 부임한 두 번째 사진을 찾을 수 없다고 보도했다. 현재 임재는 점점 더 많은 산업 발전 활동과 고급 기업가 교류 포럼에 등장한다. 화웨이가 다음에 쓰러지지 않을까' 에서 임 설명은 화웨이가 나가서 모두의 감독을 받아야 한다고 설명했다. 이것은 자기 학습과 전시의 기회이자 새로운 관점과 토론을 받아들일 준비이다. 다년간의 연구의 성공으로 화웨이는 휴대전화 업계에서 새로운 발전을 이루었다. 이전에는 기능기 시대에 아무도 화웨이의 휴대전화에 대해 들어본 적이 없었고, 화웨이의 품질은 스마트폰과 영광브랜드 시대에 계승되었다. 이 책은 화웨이가 20 10 이전에 지불한 특허비의 80% 가 고통에게 지불된다고 썼다. 고통에서 배운 기술과 특허에 대한 존중은 오늘날 화웨이칩 회사와 고통 칩 회사의 시장 레이아웃에 나타나 화웨이가 학비를 내는 데 있어서의 진지함과 세심함에 감탄할 수밖에 없다.
이 책의 대부분은 화웨이의 관리철학에 관한 것이고, 좀 더 구체적으로 임기의 기업관리철학에 관한 것이다. 이 책은 화웨이의 발전 과정을 상세히 설명하고, 외부에 의해 오해받는 모든 사건을 깊이 서술하였다. 화웨이는' 피땀공장, 과로사' 등 과거의 부정적인 뉴스에 지나치게 많은 홍보를 하지 않고, 사람을 존중하는 제도를 추진하고, 직원의 이익에 관심을 기울이고, 장기간고투의 본질적 문제를 깊이 연구하고 있다. EMT 팀에서 일선 직원에 이르기까지 오랜 기간 고된 고군분투를 지속해 온 기업은 단 한 명도 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 노력명언) 화웨이는 사리사욕을 억제할 수 있는 회사이자 더 큰 기적을 창조할 수 있는 회사여야 한다. 나는 화웨이를 매우 잘 본다.
작가는 책의 시작 부분에서 화웨이의 성공을 복제할 수 있을까? 완전한 책을 보면 화웨이의 성공은 복제될 수 있다고 생각한다. 화웨이의 경영 관리 이념은' 고객 중심, 분투자 지향, 장기적 노력' 이다. 이른바 기업가들이 임임 관리철학에서' 사용자 중심' 의 정수를 배우고 실천에 옮길 수 있을까? "분투자를 근본으로 삼는다" 는 본질적인 일을 할 수 있을까? 너는' 장기간의 고된 분투' 를 견지하여 너의 초기 꿈을 완성할 수 있니? 화웨이의 성공에는 배울 점이 많다. 모든 기업가들은 화웨이처럼' 만남과 안전' 이라는 원칙을 채택할 수 있다. 모든 기업은 화웨이가 오랫동안 꾸준히 공부할 의지와 능력을 가져야 한다. 각 기업은 전문가의 의견을 경청하면서 기업에 유용한 가치를 변증적으로 선택해야 한다. 모든 기업은 외롭고 서글프며 생존을 위해 분투해야 한다. 모든 기업은 화웨이처럼 조용하고 우아한 다크호스를 선택할 수 있다.
화웨이로부터 배우는 것은 임임으로부터 배우는 것이고, 바로 1.5 만명이 임임임으로부터 배우는 것이다. 15 만명의 규모는 위험한 규모입니다. 루슨트 피크 시간은 654.38+05.3 만명, 모토로라의 피크 시간은 654.38+05.2 만명이다. 현재 화웨이는 654 만 38+05 만명 규모, 외국인 직원 4 만명, 중국인 654.38+065.438 만명에 달했다. 다음은 떨어질 것이다. 어떻게 화웨이를 위한 새로운 세계를 계속 개척할 수 있을까?
화웨이의 미래는 또한 화웨이의 관리 이념에 반영되어 있다. 사용자의 진정한 수요를 포착하고, 끊임없이 자신을 배우고 향상시키며, 장기적으로 꾸준히 노력하며, 사용자 수요를 중심으로 모든 기업 관리 활동을 전개하고, 글로벌 일선 관리 전문가를 장기간 EMT 와 화웨이인 전체를 위해 강의하고, 신념을 기업의 집행 능력으로 전환시키고, 의지를 기업 관리의 실천 능력으로 전환함으로써, 우수한 실적으로 고객의 요구를 충족시키고, 화웨이의 지속 가능한 발전을 실현하는 것이다
화웨이의 성공은 복제할 수 있다. 그것을 복제하는 법을 배웠습니까? 이 책은 기업관리철학의 관점에서 화웨이가 성공한 철학적 원인을 심도 있게 탐구하고, 관리를 생각한 사람들에게 많은 학습 방향을 제공한다. 이 책이 너의 의심과 실제 고민을 설명할 수 있기를 바란다.
화웨이의 다음 타락에 대한 생각 (4): 화웨이를 처음 알게 되었다
지난달 학교에서 화웨이의 인턴 채용 발표회에 참석해 이 책을 발부해 의문을 제기했다. 당시 콩잎을 솔질하는 평론은 그다지 재미있지 않으면 보지 않았다. 이번 주에 화웨이의 면접에 참가하여 최종 통지를 기다리고 있다. 심심해서 꺼내서 보았다.
재미없어요. 화웨이는 매우 이야기가 많은 회사인데, 작가가 쓴 것이 매우 나쁘다.
작가는 서문에서 첫 번째 책을 다 쓴 후 화웨이인들 사이에서 반응이 좋지 않아 조금 다쳐서 2 판을 썼다고 언급했다. 하지만 제 2 판을 보니 구조가 불분명하고 장 사이에 겹치는 부분이 너무 많다고 생각합니다. 제 2 장은 분명히 분투자인지, 아니면 고객 중심의 고민인지 명시하고 있다. 또한 저자 자신의 관점도 너무 많다. 예를 들어 일을 잘 이야기하거나, 갑자기' 개방은 화웨이의 생존 발전의 근본이다' 와 같은 이상한 관점을 인용하거나, 엔트로피, 열역학 제 2 법칙과 같은 이상한 관점을 인용하지만, 설명이 무뚝뚝하다. 사실 화웨이는 정말 매력적이에요. 위에 많은 이야기가 있을 거예요. 작가가 좋은 소재를 끄지 않았다고 말할 수밖에 없다.
화웨이의 차별화는 핵심 가치관에 있다. "고객 중심, 분투자 중심, 장기적 분투." 。 분투자는 근본이고 화웨이는 직원을 근본으로 하는 것이 아니라' 분투자' 라고 말한다. 이것은 아마도 내가 가장 인상 깊었던 일 중 하나일 것이다. 회사 직원 입사는' 분투자 협정' 에 서명하고 자발적으로 휴가를 포기하고 초과근무는 초과근무 수당이 없다. (이 점은 내 비서 언니도 면접 때 확인됐다. 오후 6 시 30 분에 회의실을 마련하고 6 시 30 분부터 8 시 30 분까지 회의를 한다.)
화웨이의 20 년 연옥은 우리 자신과 가족만이 체득할 수 있다. 이것은 일주일에 40 시간 일하면 할 수 있는 것이 아니다. ... 어떻게 아주 짧은 시간 안에 산업 변혁 업그레이드를 쉽게 완료하고 일주일에 40 시간 일할 수 있습니까? 일주일에 40 시간씩 일하면 보통 노동자만 생산할 수 있고 음악가, 무용가, 과학자, 엔지니어, 사업가는 생산할 수 없다.
임한 말은 정말 감동적이다. 나는 이 말에 매우 찬성한다. 위대함은 모든 것을 필요로 한다.