작성자: Ding Mingjue

요약: 이 기사에서는 레고 고객 요구 사항과 혁신 포인트를 분석하고, 레고 중고 정보 조사 및 현장 방문을 통해 고객 가치 라이프사이클을 분석합니다. 레고 어린이 플레이어들을 대상으로 2003년 레고 위기의 원인과 대응전략을 분석하고, 레고에 대한 연구를 통해 '창의성과 기업돌파전략' 과목의 내용을 내면화하고, 기업혁신의 법칙과 원리를 이해하는데 중점을 두고 있다. 기업가치의 생애주기별 각 단계에서 직면할 수 있는 문제의 실제적 적용 및 분석.

키워드: LEGO, 혁신, 위기, 고객 요구, 가치 수명주기, 가치 제안

1. LEGO 고객 요구 및 주요 혁신 부분 분석:

1. 고객의 핵심니즈 - 주체적 창작에 대한 자부심 :

아이들은 천성적으로 호기심이 많고 스스로 창작하는 것을 좋아하며 이를 통해 성취감을 얻습니다. 이러한 요구를 직접 확인하기 위해 아이들과 함께 레고를 가지고 노는 가정을 여러 곳 방문했는데, 한 8세 소년이 집에서 다양한 장난감을 사왔지만 아이들이 지치지 않게 해 주는 것은 레고뿐이었습니다. 집에는 아이들이 직접 만든 다양한 레고 제품이 진열되어 있는 전용 '레고 전시장'도 있습니다. 집이 있으면 먼저 가져갈 거예요." 진열장을 보고 자랑해 보세요. 이것은 그의 가장 소중한 보물입니다." 아이의 어머니는 아이에 대한 일화를 들려주었고, 그녀의 말과 태도는 아이의 충만한 기쁨과 기쁨을 나에게 전했습니다. 자부심.

레고의 핵심 가치는 이러한 필요성을 확고히 파악하고 있습니다. “블록 조립 시스템을 통해 아이들이 무한한 가능성을 창조하게 해주세요.” 같은 색상의 8개 포인트로 구성된 3개의 기본 모듈은 9억 1510만 개의 조합이 가능하며, 아이들은 자신이 상상하는 것은 무엇이든 만들 수 있고, 조립하는 재미를 통해 창의적인 자부심을 얻을 수 있습니다. [2]

2. 부모의 요구 - 자녀의 발달과 창의성에 초점

생활 수준의 향상과 과학 기술의 발달로 부모의 자녀 교육에 대한 개념이 바뀌고 있습니다. 아이들도 변화하고 있으며, 현대 비즈니스 환경의 치열한 경쟁으로 인해 부모들은 자녀의 교육에 대해 '불안'하게 되었습니다. 더 이상 아이들을 "그냥 놀게" 두는 것에 만족하지 않고 아이들의 미래에 대한 기대가 높기 때문에 즐기면서 아이들의 지능과 창의력을 키우기를 희망합니다.

LEGO의 혁신은 재미 있고 교육적인 것을 창조하는 데 있습니다. 게임 시스템과 마케팅 모델의 변화, 교육의 이미지 형성, 레고를 장난감일 뿐만 아니라 교육적인 것으로 만들었습니다. [2] 재미를 통한 교육은 순수한 학교 교육과 다릅니다. 레고는 아이들의 흥미와 주도성을 보다 쉽게 ​​자극할 수 있으며, 즐기면서 아이들의 실습 능력, 사고력, 창의적 문제 해결 능력을 키울 수 있습니다.

3. 국가와 지역마다 요구 사항에 차이가 있습니다.

국가와 지역마다 문화적 차이가 있고 부모도 자녀가 노는 방식에 차이가 있습니다. “미국 부모들은 자녀의 독립적인 탐구 정신을 중시하고 자녀가 놀 때 개입하거나 가르치는 것을 좋아하지 않지만, 유럽 부모들은 바닥에 앉아 자녀와 함께 노는 것을 좋아한다”는 기사에서 언급했듯이 레고의 혁신은 바로 고객이 지역별 요구사항을 먼저 분석하고 이해하며, 요구사항의 차이를 파악하고, 나아가 차별화된 디자인을 만드는 능력입니다. [2]

2. LEGO의 고객 가치 수명 주기 단계와 혁신적인 가치 제안의 핵심 포인트

1. 연구 개발 기간: 약 1934~1958

레고 브랜드는 1934년 탄생했습니다. 창립 초기에는 주로 나무 장난감에 집중했지만, 1947년까지 레고는 플라스틱 장난감을 개발하기 시작했습니다. 이는 나무 장난감 시대에도 나타났습니다. 그때, 새로운 플라스틱 빌딩 블록의 미래에 베팅했습니다. 약 10년간의 반복된 연구 개발과 시행 착오 끝에 현대식 레고 프로토타입이 탄생했고, 1958년 1월 28일 코펜하겐에서 특허를 출원했습니다. . [1]

혁신 가치 제안: "내일의 건축가에게 영감을 주고 육성합니다.", 아이들이 "실습"과 "두뇌 사용"을 통해 자신의 이상을 추구하도록 장려합니다. 이 가치 제안은 또한 수십 년에 걸쳐 발전한 LEGO 핵심 가치는 "최고는 충분하다"라는 핵심 가치와 결합되어 다른 경쟁사와 차별화되기 시작했습니다.

2. 훈련기간 : 1958년 ~ 1978년경

그림에서 보듯이 1960년경 레고의 매출이 성장하기 시작했지만 성장률은 제한적이었고 시장규모는 그대로 유지되었다. 당시에는 미니 블록, 링컨 블록 등 건설용 장난감을 생산하는 제조사가 수십 개 있었지만 그 어느 곳도 시스템을 형성하지 못했다. 전체 게임 시스템." [1]

이 단계에서 가장 큰 혁신은 명확하게 정의된 핵심 사업인 "플라스틱 빌딩 블록 게임 시스템"에 회사의 자원을 집중한 것이며 LEGO의 6가지 혁신 원칙을 탄생시켰습니다. (1 ) 한계 (2) 소비자에게 저렴하고, 내구성이 뛰어나며, 다양성이 풍부합니다. (4) 남성, 여성, 노소 모두에게 적합합니다. 업데이트가 필요합니다. (6) ) 유통 채널이 원활합니다. [1] 동시에 LEGO는 "LEGO 벽돌로 무엇을 만들든 현실 세계만큼 현실적일 것"이라는 고도의 시뮬레이션에도 중점을 두고 있습니다. [1] 이러한 가치와 원칙은 이후 LEGO의 대량 생산 및 판매의 기반을 마련했습니다.

3. 성장기: 대략 1979~1993

1979년 카일은 사장으로 임명되어 레고 게임 시스템을 중심으로 효과적인 경영 시스템을 구축해 왔으며, 15년의 기간을 경험했다. 급속한 성장세를 보이고 있으며, 제품 운영도 세트 중심으로 이루어지고 있습니다. [1] 그림 '레고 매출 동향 차트 1'에서 볼 수 있듯이 이 단계에서 레고의 매출은 급격하게 증가했다.

이 단계에서 LEGO의 혁신적인 가치 제안은 사용자가 적합한 제품을 더 쉽게 찾을 수 있도록 시장을 분할하는 동시에 LEGO의 R&D 및 마케팅 팀이 자사 제품과 마케팅에 더 집중할 수 있도록 하는 것입니다. 특정 고객의 요구를 더 잘 충족시킵니다. 즉, "제품 라인은 다양한 사용자에 따라 세 부분으로 나뉩니다. 어린 아이들을 위한 대형 빌딩 블록인 Duplo, LEGO 시스템의 핵심 컨텐츠인 기본 조립 세트인 LEGO Construction, 기타 LEGO 조립 재료인 기타입니다. "

4. 성숙기 : 1990년대 중반(1993~1998년경)

1990년대 중반이 되자 레고는 전 세계 6개 대륙에 45개 지점을 보유한 대기업으로 성장했다. .그룹은 판매 범위를 세계로 확장했으며, [1] 판매량이 크고 안정적입니다.

이 단계에서 레고는 급속도로 글로벌화하고 있었지만 충분한 혁신을 동반하지 못해 안주하고 안주하고 보수적으로 변해가는 현 단계의 회사가 됐다. 또한 레고가 위기에 직면하고 있다고 판단합니다. [1]

5. 감소 기간: 약 1998~2004

그림에서 볼 수 있듯이 레고의 매출은 1994년부터 1998년까지 꾸준히 증가했지만 수익은 여전히 ​​감소했습니다. , 1998년에 첫 손실을 입었으며 손실액은 미화 4,780만 달러에 달했습니다[4]. 데이터에 따르면, 레고는 1993년부터 2002년까지 최대 16억 달러의 경제적 가치를 잃었습니다. 이는 하루 평균 50만 달러의 손실에 해당합니다. [1] 레고는 쇠퇴기에 접어들었습니다.

이 단계에서 혁신 가치 제안에는 큰 실수가 있었습니다. 브래그먼이 이끄는 팀은 혁신을 추구하는 사람들을 추구하기 위해 LEGO 놀이 경험의 기본 원칙(개발, 상상력, 창의성)에서 심각하게 벗어났습니다. 건설용 장난감과는 다릅니다. 신규 사용자(2/3 차지)[5]는 "만드는 즐거움과 창조의 자부심"이라는 가치 제안을 약화시켜 LEGO의 전통적인 핵심 사용자를 소외시켰고 한때 LEGO를 파산의 가장자리로 몰아넣었습니다. .

6. 변신과 개발기간 : 2004년 ~ 현재

2004년 10월, Jorgen Vig Knudstorp가 LEGO의 CEO가 되면서 파산 위기를 극복하고 새로운 개발기에 들어섰습니다. 여기에는 '디포(Depot) 시리즈' 복원[3], 다수 파생 사업의 직접 운영 철수, 오픈소스 플랫폼을 기반으로 최초의 산업 생태계를 구축하는 레고 로봇 마인드스톰(Mindstorm) 등이 포함된다.[1]

현 단계에서 LEGO의 가장 큰 혁신은 핵심 고객에 초점을 맞추고 동시에 "내일의 건설자를 자극하고 육성"하여 LEGO의 기업 문화를 재편하는 LEGO의 원래 가치 제안의 복귀입니다. 그리고 사업 초기에 LEGO의 기본 가치인 "화려한 전략보다는 현실에 더 중점을 둡니다"로 돌아가 "소매업체에 먼저 서비스를 제공한 다음 어린이에게 서비스를 제공합니다"라는 개념으로 돌아갑니다.

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3. 2003년 레고의 막대한 경제적 손실 분석

1. 외부 원인 분석:

비디오 게임 시장에서 Atari와 Nintendo가 이끄는 게임 회사는 어린이 게임 시장을 변화시켰습니다. 이러한 중독성이 강한 컴퓨터 및 TV 게임은 어린이의 시간과 관심을 빼앗아갔습니다. LEGO는 이러한 새로운 대화형 게임으로 변화하기 시작했습니다. 내 앞에는 "오래되고" "보수적"인 것 같습니다. [2]

2. 내부 이유(주요 이유):

(1) LEGO의 핵심 가치 제안 및 충성도 높은 사용자 그룹에서 벗어남

조사를 통해 LEGO는 어린이 중 2/3는 블록 쌓기 놀이보다 게임 콘솔 놀이를 더 좋아한다고 답했습니다. 레고는 이러한 새로운 사용자 그룹을 사로잡기 위해 야심차게 노력하고 있으며, "조립 경험이 더 이상 주요 목표"가 아니며 "액션을 강조해야 한다"고 생각합니다. 게임 가치'를 내세워 주력 판매인 '듀플로 시리즈'를 새로운 '탐험 시리즈'로 교체했지만, 결국 신규 유저군을 사로잡는 데 실패했을 뿐만 아니라 원래의 충성도 높은 팬을 잃게 됐다. 팬들은 더 이상 찾을 수 없다고 느꼈다. 그들의 전통적인 가치 제안인 LEGO는 “만드는 즐거움과 창조의 자부심”입니다. [1]

(2) 빠른 성공을 위해 다양한 블루오션 시장과 전방위 혁신을 서둘러 탐색

레고는 '레고 무비 스튜디오', '디스커버리 시리즈' 및 ' 레고 교육 센터” 혁신을 기다리고, 아이들의 관심을 끌 수 있는 더욱 독특한 제품을 만들고자 하며, 다양한 주변 산업을 통해 판매를 촉진하고자 하는 이러한 급속한 확장과 혁신으로 인해 레고는 익숙하지 않은 많은 분야와 비즈니스에 직면하게 되었습니다. 모든 혁신에는 고유한 리듬이 있습니다. LEGO는 성공을 열망하고 다양한 보완 제품에서 철수하기를 고대하고 있습니다. 예를 들어 "Biochemical 시리즈"의 성공을 본 후 즉시 "Defender 시리즈"를 출시했습니다. .결국 대부분의 혁신은 모두 실패로 끝났습니다. [1]

(3) 파트너 LEGO 소매업체의 이익을 침해합니다.

소매업체는 항상 LEGO의 중요한 파트너였으며 LEGO 제품을 어린이 판촉 행사에 판매하는 비즈니스 모델에서 역할을 담당해 왔습니다. 중요한 역할을 하지만 레고의 '전면적 혁신 탐구'로 인해 레고는 '브랜드 매장'을 설립하게 되었고, 한편으로는 매장 운영에 많은 비용이 소요되었습니다. 소매 무역에 위협을 가하며, 소매업체는 경쟁 관계에 있습니다. [1]

(4) 혁신적인 인재 유치와 문화적 분위기의 의사결정 오류

레고는 세계적 수준의 개발 인재를 채용했음에도 불구하고 신입 직원이 회사의 요구 사항을 충족하는지 확인하지 못했습니다. 다양한 전문 분야에서 활동하고 있지만 빌딩 블록을 사용하여 흥미로운 게임 경험을 만드는 데 능숙한 사람은 거의 없으며 자신의 작품을 레고의 문화적 분위기에 통합하지 않았습니다. [1]

신입사원이 경영진과의 접촉이 부족하고, 빌룬트의 '탐험 시리즈' 개발자와 밀라노의 디자이너 팀 등 개발자와 디자이너 간 소통과 협력이 부족하다. 협력도 거의 없고, 정보 교환도 없고, 디자인 컨셉도 전달할 수 없습니다. 동시에, 좌절로부터 교훈을 얻지 못하고 전략을 조정하기 위한 적절한 시정 조치를 취하지 않으면 같은 실수를 다시 저지를 가능성이 높습니다. [1]

3. 위기를 역전시키기 위한 레고의 전략적 분석

2003년 대형 위기에 직면한 레고는 변화를 시도하고 레고의 현재 단점을 반전시키려고 노력했다.

(1) LEGO의 기업 문화를 재편하고 LEGO의 핵심 가치로 복귀

LEGO 초기의 기본 가치로 돌아가 - "현실적인"에 중점을 두고 초기 원칙을 따릅니다. 기업가 정신 - "레고 게임의 경험은 '블록과 빌딩 세트 시스템'을 기반으로 하고, '블록의 조립 시스템을 통해 아이들에게 무한한 가능성을 창조할 수 있도록 하는 것'을 바탕으로 일련의 시설을 통해 진리 추구와 실용주의로 회귀해야 합니다. 그리고 글쓰기를 통해 모든 사람은 자신의 결과와 성과를 이해하고 책임을 집니다. [1]

(2) 파트너와 긴밀하고 상생하는 협력 관계 구축

LEGO 자체의 수익성뿐만 아니라 소매업체의 수익성을 높이는 방법도 고려해야 합니다. 소매업체의 아이디어와 요구 사항을 완전히 이해하고 적절한 제품을 적절한 시기에 충분한 수량으로 소매업체에 보내 소매업체의 이윤을 높이는 데 도움을 줍니다. [1]

(3) 수익성 있는 혁신에 집중

과거 레고는 혁신을 너무 많이 하여 여러 측면에서 수익성이 없었습니다. 회사의 핵심 자원에 집중합니다.

두려움 없는 비용을 줄이고, 실패한 프로젝트를 종료하고, 수익성 있는 핵심 제품의 개발 및 전환에 집중하고, 기존 또는 새로 개발된 모든 제품은 판매 수익이 벤치마크인 13.5% 이상임을 입증해야 합니다. 1 ] 모든 사람이 진정한 이익을 창출할 수 있는 혁신에 집중할 수 있도록 해줍니다.

? (4) 제품 비용을 엄격하게 제한

레고는 기존 제품을 체계적으로 검토한 결과 과거에 개발된 14,200개의 빌딩 블록 중 새로운 요소의 90%가 한 번 사용한 후에는 많은 부품이 반복되었고 일부 부품은 약간의 차이만 있었습니다. 이 발견에 대해 레고는 중복 부품의 50%를 폐기하고 나머지 부품을 창작에 사용하도록 권장했습니다. 이러한 움직임을 통해 LEGO는 금형 장비 관리를 위한 생산 및 운송 비용을 크게 절약할 수 있었습니다. [1]

(5) 진정으로 고객 중심적이고 핵심 고객에 집중하여 함께 창조해 보세요.

LEGO는 고객이 회사 경영진이 아닌 회사가 시장 수요를 결정하도록 도와야 한다고 믿습니다. 고객이 원하는 것이 무엇인지 결정하세요. 우선, 레고의 핵심 고객에 초점을 맞추고 레고의 가장 중요한 고객에 대한 시장 목표 기준을 설정합니다. "블록 놀이를 좋아하지 않는 어린이의 2/3"를 버리고 "1/3"을 확고히 파악합니다. 놀이를 좋아하는 아이들'. 브릭키즈'는 비록 숫자는 적지만 수익을 낼 수 있다.

레고는 고객의 요구를 이해하는 방법에 있어서 '스몰 데이터', 즉 실제 환경에서 고객을 관찰하고, 사람 중심에 집중하고, 레고 고객을 방문하고, 현상을 통한 본질. 그리고 이러한 통찰력을 활용하여 고객 요구 사항을 기반으로 한 목표 혁신을 구현하십시오. 동시에 우리는 다양한 국가와 지역의 고객 요구 사항의 차이에 주의를 기울이고, 다양한 지역의 고객이 레고를 어떻게 플레이하는지 이해하고 이러한 차이를 기반으로 개인화된 디자인을 수행합니다.

LEGO 팬의 아이디어와 요구 사항에 주의를 기울이고 고객과 팬이 LEGO 상호 작용에 참여할 수 있는 더 많은 기회를 만들고 이 "대화" 모드를 유지하는 것은 한편으로는 LEGO가 고객을 확보하는 데 도움이 됩니다. 제품에 대한 실제적인 피드백은 새로운 제품 개발에 영감을 주는 한편, 많은 고객을 레고의 충성스러운 팬으로 변화시키고 팬들의 충성도를 높였습니다.

프로토타입 테스트는 고객의 감정을 지속적으로 이해하기 위해 신제품 개발의 다양한 단계에서 수행됩니다. 장난감의 존재를 발견하기 위한 프로토타입 문제와 지속적인 개선을 통해 타겟 고객(블록을 좋아하는 어린이)이 관심을 가질 수 있는 장난감을 개발하는 것이 목적입니다.

(6) '교육'이라는 이미지를 형성하고 '지불 의향'을 강화합니다.

장난감에 비해 자녀의 장난감 구매에 있어서 부모는 중요한 의사 결정자입니다. 아이들이 더 많이 놀 수 있기를 바랍니다. 아이들의 지능과 창의력을 잘 키워주세요. 이러한 요구에 부응하여 레고는 마케팅 모델을 변경하고 장난감에 "교육적"이라는 의미를 부여했습니다.

가치 창출의 관점에서 장난감에서 교육용 제품으로의 전환은 부모의 '지불 의향'을 향상시켜 LEGO가 장난감 경쟁에서 두각을 나타내는 데 도움이 될 뿐만 아니라 고객 충성도와 LEGO 브랜드 이미지이며 이후 가격 인상의 여지를 제공하지 않습니다.

(7) 국경 간 협력과 다양한 모습으로의 변신

레고는 브랜드 이미지 제고를 위해 다각적인 국경 간 협력을 시도하고, 적극적으로 디지털화로 전환하며 새로운 분야. 예를 들어 '레고 무비'를 출시했고, 영화 '쥬라기 월드'와 협력해 같은 주제의 장난감과 게임을 출시했다. 레고는 국경을 초월한 제휴를 통해 더 이상 단순한 게임 제조사가 아닌 콘텐츠 마케팅을 활용해 제품이 더 많은 의미를 전달할 수 있도록 '블록의 이야기를 전하는 미디어 기업'으로 거듭날 것입니다. [2]

4. 다양한 혁신 단계에서 고려해야 할 문제 분석

(1) R&D 기간:

고객이 누구인지, 고객이 무엇을 제공하는지 고려 요구 사항은 무엇입니까(고객의 불만 사항은 무엇입니까), 구체적인 시험 시나리오 및 핵심 가치 제안은 무엇입니까? 고객의 요구에 따라 어떤 제품과 서비스를 제공할 수 있는지에 집중하고 고객 중심의 제품 혁신 프로세스를 채택하여 실행 가능한 제품 단위로 다듬습니다.

(2) 훈련 기간:

이 단계에서 가장 먼저 고려해야 할 것은 개발된 제품과 서비스 간의 지속적인 시행착오와 조정의 문제이다. 결국에는 실제 사용자가 필요할 것입니다. 자본 사슬이 깨지기 전에 제품과 서비스가 고객의 실제 요구 사항과 잘 일치해야 합니다. 핵심 고객과 분리되는 혁신을 피하기 위해 디자이너는 고객을 대신하여 제품을 테스트할 수 없습니다.

차별화된 제품 기능을 형성하고 차별화된 시장에서 출발하는 데 주의를 기울이십시오. 소규모 기업은 대기업과의 직접적인 경쟁을 피합니다. 이 단계에서는 전통에 어긋나는 열악한 경험을 제공하는 것 같습니다. 대기업의 비즈니스 모델(전통적인 기업을 '얕보는 것'에서 '이해하지 못하는 것', '따라잡을 수 없는 것'으로)

혁신 측면에서는 Why-How-What의 순서인 '골든 서클' 규칙, 즉 먼저 핵심 가치 제안과 브랜드 가치인 'Why'에 주목해야 합니다. 합니까?", "어떻게 합니까?", 마지막으로 "무엇을 하느냐"이며 핵심 가치 제안에서 벗어나는 혁신을 피합니다.

(3) 성장기:

이 단계에서는 빠른 복제와 대규모 개발을 위한 비즈니스 모델을 잘 활용할 수 있는지 여부가 중요합니다. 대규모 개발, 빠른 성공과 빠른 이익을 추구하지 않으며 비즈니스 모델을 엄격하게 통제하고 표준을 제어하고 KPI를 설정하여 확장 과정에서 기업 원칙, 제품 및 서비스 품질이 변형되지 않도록 합니다.

동시에 핵심 가치 제안에 계속 집중하고 쉽게 벗어나지 마십시오. 핵심 고객을 목표로 하고, 핵심 고객의 요구 사항을 충족할 수 있는 제품과 서비스에 회사 자원을 할당하고, 무제한 혁신을 피하십시오.

팀 확장으로 인한 급속한 확장으로 인해 회사의 핵심 가치에 부합하지 않는 사람을 채용하지 않도록 인재 도입을 엄격히 통제해야하며, 신입 사원은주의를 기울여야합니다. 기업 문화와 가치의 계승을 위해서는 프로젝트 진행 과정에서 효과적인 의사소통이 보장되어야 합니다.

(4) 성숙 단계:

이 단계에서는 맹목적인 오만과 안주를 피하고, "평화의 위험에 대비"하고, 계속해서 혁신을 유지하며, 다양한 제품 주기에 따라 진행 또는 연기를 고려하십시오. 제품 개발 시간이 긴 경우 새로운 반복 업그레이드는 기존 기반을 기반으로 하는 플랫폼 수준의 혁신을 고려할 수 있습니다. 이는 단순히 기능의 중첩이 아니라, 경쟁사가 따라잡기 어렵게 만들고, 무한한 혁신이 아닌 이익을 목표로 해야 합니다. 우리는 혁신의 속도를 파악하고 성공을 위해 서두르지 않아야 합니다.

프로세스 변혁 혁신과 공급망 관리 혁신을 시도하여 비용을 통제하고 '2/8 법칙'을 준수하며 수익성 있는 프로젝트에 자원과 인력을 집중하고 심각한 손실이 있는 프로젝트를 종료할 수 있습니다.

혁신 과정에서 기존의 주요 사업 수익을 보장하고 기존의 성숙한 시장 점유율을 쉽게 포기하지 마십시오. 파트너와의 협력 관계에 주의를 기울이고 파트너의 이익을 쉽게 훼손하지 않으며 공급업체/소매업체의 충성도를 높이십시오.

브랜드 가치 확립 강화 브랜드 가치는 고객 충성도와 직결됩니다. 핵심 고객과의 지속적인 상호 접촉을 유지하고 장기적이고 안정적인 핵심 가치를 유지하는 것은 브랜드 가치 향상에 중요한 요소입니다. .

참고 자료

[1] David Robertson, 레고: 혁신가의 세계 [M], Tian Qinhua 번역, 2014: 4-85

p> [2] 제이슨 황. "스몰 데이터"가 정답입니다! 레고가 파산 위기에서 지배력을 되찾는 5가지 방법 [Z]. Innovation Latte, 2016: 1

[3] 첸 이루(Chen Yiru). 브랜드 변화: 변화와 안정성 사이의 반전 [J ]. , 2015: 1

[4] Martin Lindstrom. LEGO는 어떻게 사업을 크게 전환시켰습니까? [J] 2016년: 1

[ 5] JONATHAN RINGEN.레고가 장난감의 사과가 된 방법[J].Fastcompany,2015:1