충직 한 직원이 떠날 것인가?

네가 일하는 회사는 일련의 심각한 문제에 직면할 수 있다. 회사 수입과 주주 수입이 모두 하락하고 있거나 경쟁자의 고속 주행에 비해 무겁고 느린 소달구지가 되고 있다. 이와 함께 핵심 직원들의 끊임없는 이직은 회사에 큰 타격을 주었다. 고위층이 끊임없이 너에게 압력을 가했다. 인적 자원으로서,

분노는 분명히 일에 도움이 되지 않는다. 먼저 이직면담, 이직조사, 좋은 인적자원 전략 기준을 찾아 회사의 인적자원 전략 조정 방안을 제안합니다. 하지만 이런 일을 하기 전에, 우리는 미세컨설팅유한공사 베이징회사 사장인 왕현량 박사의 알림을 들을 필요가 있다.

& lt 주제 > 직원 이직 최고봉에 직면하여 기업은 어떻게 해야 합니까? Br/>;

& lt 주제: 기업 해고의 "고통" 과 "생각"

사임 관리에 대한 네 가지 오해

신화 1: 이직 면담은 믿을 만합니까?

2002 년 미국 대선 기간 동안 주요 경쟁 중 민조 데이터와 실제 결과 사이에 큰 차이가 있었다. 민조 전문가들에 의해 견줄 만한 경쟁으로 묘사된 10 여 회는 결국 한 후보의 완전한 실패로 끝났다. 이것은 많은 평론가, 정치가, 대중을 놀라게 했다. 선거전에 거액을 투자하여 민심을 쟁취하는 많은 정당과 새 조직은 이에 대해 의아해한다. 나는 그들의 "투표 용지" 가 어디로 갔는지 알고 싶다. 사실, 이 정치인들은 한 가지 문제를 간과했다: 유권자들이 선거 전에 한 말과 그들이 선거에서 한 일 사이에는 종종 큰 차이가 있다.

우연히 이직 면담을 통해 직원들이 무엇을 중요하게 여기는지, 왜 이직을 하는지 이해하는 회사들은 종종' 언행이 다르다' 는 함정에 빠진다. 그 이유는 간단하다: 직원들이 반드시 실제 이직 사유를 말하는 것은 아니다.

현실: 전 직원의 언행이 다르다!

예를 들어, 이직 면접에서 직원들은 다른 회사가 더 높은 임금을 제공할 수 있기 때문에 사직한다고 말할지 모르지만, 이로 인해 그들이 떠나도록 유도할 수 있습니까? (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 이직명언) 많은 사람들이 이렇게 말하는 것은 단지 보편적으로 인정되는 이직 이유이기 때문이다. 더 중요한 것은, 이런 견해는 의심을 받지 않을 것이며, 다른 사람들이 자신을 과소평가하게 하지도 않을 것이다. 실제로 직원 이직의 진짜 원인은 회사 매니저에 대한 강한 불만이나 업무 스트레스가 너무 커서 과부하가 될 수 있다. 그러나 그는 진실에 대해 입을 다물 것이다. 누가 "내가 사직한 것은 이곳의 업무 요구가 너무 높기 때문" 이라고 말할 것인가? 그는 이것이 다른 사람과의 관계를 파괴하거나 반감을 일으키거나 그가 인정한 사실이 다른 사람에게 악의적으로 해석될까 봐 두려웠다. 이직 직원들 사이에서 흔히 볼 수 있는 현상은 일과 상사에 대한 부정적인 견해와 관련된 여러 가지 복잡한 원인이 한 가지 측면 (예: 급여) 으로 귀결된다는 것이다.

마케팅 담당자가 고객 문제를 어떻게 처리하는지 살펴보겠습니다. 우수한 마케팅 담당자는 종종 다른 각도에서 고객의 취향을 이해합니다. 예, 시장 조사, 그룹 토론 및 다양한 테스트를 수행하여 제품 및 서비스에 대한 소비자의 태도와 의견, 가격, 품질, 제품 및 서비스 설계 변화에 대한 소비자의 반응을 파악했습니다. 뿐만 아니라, 그들은 실제 구매 행위를 추적하고 평가합니다. 소비자는 어떻게 했을까요? 소매점의 시점 데이터는 좋은 기초이다. 요컨대, 똑똑한 마케팅자는 소비자의 언행을 모두 고려한다. 그들은 사람들이 자주 한 세트를 만든다는 것을 잘 알고 있기 때문에 분석에서 둘 다 고려하는 것이 중요하다는 것을 깨달았다. 그들은 소비를 추적하고 실제 구매 추세를 기록하며 소비자의 선호도를 추론하고 제품 가격 변화에 대한 반응을 예측합니다. 그들은 이 정보를 이용하여 결정을 내리고, 무엇을 생산하고, 어떻게 그들의 제품과 서비스의 가격을 책정할 것인지를 결정한다.

어찌 된 일인지 상인이 소비자 행동을 이해하고 예측하는 방식은 인적자원 의사결정자들에 의해 거의 채택되지 않는데, 이러한 의사결정자들은 직원 선호도에 대한 이해가 거의 전적으로 직원의 일방적인 단어에 기반을 두고 있다.

사례: 도요타 자동차 보험이 속았다.

얼마 전 도요타 자동차는 언행이 다른 함정에 거의 빠졌다. 세계적으로 유명한 이 기업은 매년 직원 조사를 실시하고 조사 결과에 크게 의존하여 인적 자원 계획을 수립합니다.

도요타는 임금과 승진이 직원 성과와 밀접한 관련이 있다고 생각한다. 또한 직원들의 기술 수준을 높이기 위해 유망한 직원들이 전근을 통해 기술 지식을 넓힐 수 있도록 다양한 교육 및 취업 관리 프로그램을 제공합니다.

하지만 조사 결과 직원들이 비싼 교육 프로그램을 전혀 중시하지 않는다는 사실이 밝혀져 도요타를 놀라게 했다. 설문 조사에서 우리는 직원의 급여와 승진이 성과 수준과 크게 관련이 없으며 직원들은 교육과 임금 인상으로부터 이익을 얻을 수 있다고 생각하지 않는다는 것을 알고 있습니다. 이에 따라 도요타는 도요타가 매년 이러한 인적 자원 프로젝트에 많은 돈을 낭비한다는 결론을 내렸다. 회사 경영진은 직원들의 목소리를 듣고 회사의 성과 관리 및 보상 제도 수정을 고려하고 자금을 다른 방안으로 이전할 예정이다.

놀랍게도, 직원들의 피드백이 회사의 관행과 완전히 어긋난다는 증거도 있다. 고소득과 승진한 직원에 대한 분석에 따르면 실적이 뛰어난 직원들은 실제로 상을 받았다. 사원 급여 및 인적 자원 레코드는 이러한 증거를 제공합니다. 잘 작동하는 시스템에서 보상과 승진은 성과와 밀접한 관련이 있으며 내부 이동 및 교육과 밀접한 관련이 있음을 설명합니다. 인적자원부의 역년 기록에 따르면 다른 조건이 같은 경우 회사 출자 교육을 완료하고 기업에서 근무전근을 받는 직원은 교육 및 전근을 받지 않은 다른 직원보다 임금이 훨씬 높다는 것을 분명히 알 수 있다. 직원 조사 결과와 반대다.

만약 회사가 직원들의 말을 완전히 듣는다면, 원래의 합리적인 인적자원 계획을 수정하거나 취소하는 것은 대량의 시간과 돈을 낭비하는 것과 같다. 그러나, 만약 회사가 조사 결과를 완전히 소홀히 한다면, 숨겨진 문제를 간과할 수도 있고, 직원들이 회사가 진정으로 중요하게 여기는 것, 회사의 성과 측정 기준, 그리고 회사가 어떤 특수한 성과와 업무 성과를 어떻게 보상할 수 있는지 이해할 수 없을 것이다. 이러한 인식은 모두' 말' 과' 행' 에 대한 고찰에 의존한다. 도요타가 진짜 하는 일은 직원들과 소통하는 방식을 바꾸는 것이다. 비용은 그리 높지 않다. 회사는 커뮤니케이션을 통해 직원들의 업무 성과, 교육 및 근무 이동 사실, 이러한 요소들이 고임금 및 승진과의 관계를 이해해야 합니다. 이러한 사실에 따르면 도요타는 회사 경영진과 직원들의 이해 사이에 다리를 놓을 수 있다.

언행이 다른 함정을 피하는 방법은 그 말을 듣고, 그 행동을 관찰하고, 여러모로 적극적으로 상황을 이해하고, 실제 상황과 회사 관행을 자세히 관찰하는 것이다.

신화 # 2: 우리는 다른 사람들의 성공적인 경험을 배울 수 있습니까?

일부 다국적 기업들은 임원의 이직을 막기 위한 이런 전략을 고려할 것이다. 임원들이 다른 회사의 채용 면접을 받도록 독려하는 것이다. 이 조치의 주요 목적은 모든 임원들이 전문 시장에서 자신의' 몸값' 이 얼마나 높은지 알게 하는 것이다. 다른 기업의 유사 업무에 비해 그의 성과는 낮습니까, 높습니까?

기업 고위층은 각 임원이 면접에서 수집한 정보를 분석하고 검토한 후 관련 임원과 협력하여 대우 조정, 분업 재조정, 기존 관리제도 개선 등 구체적인 조치를 취한다.

현실: ge 를 제외하고 아무도 "ge" 가 아닙니다!

사실 관리상의 큰 금기는 다른 사람의 경험을 그대로 옮기는 것이고, 인적자원 전략도 마찬가지다. 인적 자원 전략은 반드시 기업 모델에 부합해야 하며,' 시스템 사고를 견지해야 한다',' 경영 환경, 기술, 인력 등의 요소를 진지하게 생각하고, 해야 할 많은 일을 종합적으로 고려해야 한다. 만약 다른 사람의 물건이 정말 그렇게 대단하다면, 그렇게 보편적이라면, 모두들 모두' 갈' 을 배우는 것을 배우지 않겠는가?

기업이' 벤치마킹' 을 찾을 때, 물론' 비교 가능한' 대상들을 잠그는 것이 아니라' 표절' 을 하는 경우가 많다. 문제는, 당신은 어떻게 다른 사람의 마음속에 있는 모든 것을 알 수 있습니까?

물론, 이것은 다른 사람의 장점을 배우지 않는 것이 아니라, 다른 사람의 경험을 배우는 것이 더 많은 이념과 방법, 구체적인 실천이 아니라' 시스템' 이라고 강조하는 것이다. Balanced scorecard 는 도구 또는 데이터 세트가 아닌 수익을 창출하는 것으로 입증된 시스템이기 때문에 많은 회사에서 사용되고 있습니다. 그러나 배우고 적용할 수 있습니다. 하지만 당신의 회사는 어떤 지표와 하나의 관리 체계를 통해 실천하는 방법을 강조해야 합니다. 그것은 당신에게 달려 있습니다.

또 다른 예로, 기본급과 상여금의 비율은 얼마입니까? 무엇을 연결해 드릴까요? 다른 사람의' 강제 할당' 은 어떻게 성과 관리와 결합됩니까? 그가 훈련에 쓰는 돈은 너만큼 많니? 너처럼 다른 부서나 직위를 시험삼아 써보지 마라? 너처럼' 오징어' 를 볶아도 고객서비스에 영향을 주지 않을까요? 몇 가지 예만 들다.

이렇게 보면,' 내가 그를 파는 사람' 은 사실' 효과적인' 귀감 방식이다! 한 사람으로 일부분을 알다. 그의 "팀" 중 한 명과 함께 있는데, 나는 모두 알지 못합니까? !

사례: 인텔의 가격 모방 ...

Techco (가명) 는 컴퓨터 칩 설계 및 생산을 전문으로 하는 중형기술 회사입니다. 그들의 엔지니어는 경험, 능력, 회사의 특허 설계 및 특허 기술에 익숙하며, 원래 설계를 바탕으로 새로운 부품의 R&D 를 조작하여 낮은 오차율과 신제품 출시를 실현했습니다.

한동안 그들은 인텔, 애플 등 세계 유명 기술 업체의 인적 자원 관행을 모방하기 시작했다. 하지만 techco 는 이 두 회사가 돈을 버는 방식이 기술 혁신이라는 것을 간과했다.

Techco 의 업무는 최고급 엔지니어의 소아과이지만 여전히 고임금으로' 최고의' 엔지니어를 채용한다. 그 지휘 통제 관리 체계는 매우 엄격하지만, 프로젝트의 효율성을 보장하기 위해 각종 모험 행위를 단호히 근절하기 위해 직원들의 모험을 보상 계획의 중요한 부분으로 독려한다.

사실, 이런 인센티브는 techco 의 전략과 문화에 전혀 부합되지 않는다. 그 결과, techco 는 자신이 석두 들어 자신의 발을 깨뜨린 것을 발견했다. 인건비가 급등하고, 품질이 떨어지고, 이윤이 떨어지고, 가장 경험이 많은 엔지니어링 디자이너들이 끊임없이 빠져나가고 있다. 그리고 신입 사원들도 techco 의 업무가 그들의 혁신적 욕구를 충족시키지 못했기 때문에 떠나기로 선택했다.

특과 관리 실패의 가장 근본적인 원인은 직원의 자원 가치, 즉 기업 전문화 인적자원을 인식하지 못했기 때문이다. 혁신적인 회사는 가장 우수하고 뛰어난 첨단 인재를 필요로 하지만, techco 비즈니스 모델의 핵심은 회사의 칩 자원을 이해하고 기존 설계를 새로운 비즈니스 용도에 신속하게 적용할 수 있는 우수한 엔지니어인 회사의 독점 인재입니다. 이러한 기업 전문 지식으로 회사는 적시에 고객에게 품질과 저렴한 칩을 제공할 수 있다. 이 업계는 경쟁이 치열하고 이윤이 낮기 때문에 어떤 디자인이나 제품 결함도 치명적일 수 있다. 그래서 회사에서 자란 이 엔지니어들은 누구도 대신할 수 없다. Techco 가 기업 벤치마크를 참고하여 실시하는 정책은 일반 인적 자본을 겨냥한 것이다. 따라서, 이것은 의심할 여지없이 techco 엔터프라이즈 모델의 핵심 자원에 대한 타격이다. 그렇다면, 이러한 핵심 자원이 점차 손상되는 것도 놀라운 일이 아니다.

마지막으로, 특과사의 지휘 통제 관리 시스템은 구현된 직원의 인센티브 메커니즘과 일치하지 않는다는 점에 유의해야 한다. Techco 는 기업 벤치마킹에서 다른 회사 관리 관행의 체계적인 특징을 파악하지 못했기 때문에 맹목적으로 모방하고 모순된다.

신화 # 3: 경쟁 우위는 팀에 의존해야합니까?

일부 기업, 특히 중소기업은 경쟁력을 하나 이상의 우수한 팀에 맡기는 경우가 많다. 따라서 훌륭한 팀이 떠나면 기업에 대한 타격은 치명적이고 다방면이다. 많은 거물급 인사들이 말했듯이, "내가 나의 우수한 팀을 데리고 갈 수만 있다면, 십여 명, 나는 여전히 과거의 휘황찬란함을 창조할 수 있다." 우리는 이러한 주장을 정말 의심한다. 적어도 우리는' 괴로울 것' 이다. 왜냐하면 그들의 현재 직원들도 이런 말을 들을 수 있기 때문이다.

우수한 직원 팀은' 충분한 조건' 이 아니라 기업 경쟁 우위의' 필수 조건' 일 뿐이다. 즉, 팀 자체가 리소스 이점을 자동으로 구성하지 않습니다. 그렇지 않으면, 오늘날 자금이 가장 풍부한 회사는 최고 임금과 최고의 직원을 채용하면 성공을 누리고 지속적인 경쟁 우위를 유지할 수 있다. 사실, 세계에서 우수하고 방대한 기업들은 종종' 팀' 의 출발을 효과적으로 막아 회사의 장기화를 보장할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 성숙한 회사에는 보통 승계 계획이 있다. 사람이 떠난 후 주식시장은 일정 기간 주식을 팔 수도 있지만, 회사의 사업은 거기에 있다. 제도가 있고, 가치가 있고, 핵심 제도 (인적자원 포함) 가 있기 때문이다.

신화 # 4: 직원 이직은 모두 비용입니까?

대부분의 사람들의 생각과는 달리, 직원 이동은 많은 긍정적인 영향을 미친다.

예를 들어 실적이 좋지 않은 사람들이 떠나 신입사원에게 빈자리를 남겼는데, 그들은 훌륭한 신입사원일지도 모른다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 사원 퇴직은 또한 사원, 직장, 기업 간의 협력 관계를 개선할 수 있다. 이직을 하지 않으면 많은 직원들이 자신에게 적합하지 않은 직위에 갇히게 되고, 기업은 실력을 발휘하지 못한 직원들에 의해 끌려가게 된다. 직원 이동도 승진 기회를 창출했다. 특히 기업 발전이 더딘 경우에는 더욱 그렇다.

직원 이동의 가장 두드러진 긍정적인 영향은 인적 자원의 성격과 관련이 있을 수 있으며, 이를 통해 회사는 인력을 재배치하고 보완하여 침체를 피할 수 있습니다. 새로운 사상, 새로운 능력, 새로운 경험에 대한 외부 입력은 기업이 경쟁력을 유지하는 데 도움이 될 수 있다.

따라서 직원 이직 비용을 평가하는 모든 도구는 유사한 긍정적인 영향과 잠재적인 긍정적인 영향을 설명해야 하며, 기존의 계산 방식으로는 이를 수행할 수 없습니다. 단순히 직원 유출이 나쁜 일이라고 생각하는 대신, 직원 유출이 기업에 실제로 영향을 미치는 것과 같은 실제적인 질문을 더 많이 하는 것이 어떻겠습니까? (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언)

전 직원과 연락하세요!

아마도 매우 우수한 직원은 주관과 의견이 맞지 않아 자발적으로 이직을 했지만 시대는 달랐을 것이다. 당신은 이 우수한 직원을 팀으로 복귀시키고 싶지만 사장이 동의할 수 있을지 모르겠다. 왜냐하면 회사는 지금까지 재임제도가 없기 때문이다.

전직 사원과의 관계는 어떻게 처리해야 합니까? 우리는 중관촌 과학기술개발유한공사 인적자원부 장관 왕준홍의 건의를 들을 수 있다.

변군: 나를 반대하는 사람은 죽을 거야? 만약 당신이 보물을 얻었다면?

재임용 제도를 세우시겠습니까? 이직한 직원을 당신의 자원으로 관리하시겠습니까? 현실에서 이 두 문제에 대해 격렬한 논쟁이 있다.

"왜 나를 배신한 이 사람들을 돌아오게 해야 합니까? 이것은 그들이 들어오도록 격려하고 또 나가서 나를 관리하는 일이 아닌가? 이것은' 쉬운 이직 문화' 를 형성할 수 있을까? 이것은 회사에 충성하는 직원들을 타격할 것인가? 그들의 충동과 전문성을 시장에서 증명할 수 없기 때문에, 잔디를 되찾고 싶은 사람은 틀림없이 돌아올 것이다! "

모 사기업 사장은 단호하게' 재임제' 를 부인했다.

"두뇌가 있는 기업은 직원들에게 관심이 없다. 우수한 직원들이 복귀하면 재직 직원의 사기만 높일 수 있다. 이미 사실로 이 기업의 흡인력을 증명했기 때문이다. 좋은 말이 뒤돌아보는 초원은 풍요롭고 달콤할 것이다. 나는 날개를 펴고 그들을 환영할 것이다! 우수한 직원을 고용하고 싶지 않은 회사들이 성장할 수 있을지 의심스럽다. "

다국적 기업의 HR 디렉터는 몇 년 전에 이직한 직원들을 받아들여 팀으로 복귀했다.

그는 이렇게 말합니다. "이제 우리의 비즈니스 환경이 바뀌었고, 그 핵심 인재들은 아무런 장애도 없이 남아 있기 때문에, 우리 사장이 직접 그들을 팀으로 초청했습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 직원들이 평생 한 회사를 위해 일한다는 관념은 이미 사라졌다. 이 직원들은 직업보다 기업에 더 충성스럽다. 그들은 이 기업의 미래 전망과 현실 환경이 그들의 직장 능력을 향상시킬 수 있다고 생각할 때 충성을 다할 것이다. 그래서 그들이 팀을 떠날 때, 사장은 그들에 대한 관계 관리를 포기하지 않고 여전히 그들을 부와 자원으로 여겼습니다. "

다국적 기업에 비해 국내 기업은 여전히 전통적인 인적자원 관리 프로세스로 제한되며 이직 직원에 대한 관리를 중시하지 않는다. 전문 설문 조사에 따르면 기업의 약 60% 가 비교적 안정적인 채용 및 선발 절차를 수립했습니다. 기업의 20% 미만이 이미 과학 연구 채용 평가 절차를 수립하고 있거나 진행 중이다. 위의 두 데이터를 비교하면 응답자의 3% 미만이 재임용 제도를 수립하기 시작했다.

그럼 다국적 기업의 이직 직원에 대한 관리 관행을 살펴봅시다.

사례: 모토로라는 "귀국 직원"

모토로라는 매우 과학적이고 완전한' 재채용' 제도를 가지고 있다. 첫째,' 재채용' 의 목적은 회사에서 필요로 하는 업무 지식과 기술을 갖춘 기존 직원에게 일자리를 제공하는 것입니다. 적용 범위는 사전 사퇴한 모든 기존 정규직입니다.

전 직원을 고용할 때 모토로라는 모든 관련 법규와 절차를 엄격히 준수해야 한다. 재취업 직원은 반드시 다음 조건을 충족해야 한다: 현직 요구 사항을 충족한다. 좋은 업무 성과 사직의 이유는 합리적이다. 인적자원부는 직원의 이전 업무 성과와 사퇴 사유를 입증할 책임이 있으며, 업무 초대는 재임직원이 채워야 하는 공석을 기준으로 해야 한다.

핵심 인재' 의 환류를 장려하기 위해 모토로라는 상응하는 근속 연수 계산 방법을 제정하였다. 전 직원이 6 개월 이내에 재고용되면 이전 근속 기간이 누적됩니다. 6 개월 이상, 그/그녀의 이전 근속 연수에 따라서만 보상을 지급한다. 직원이 6 개월 이내에 재취업하고 사직하기 전에 이미 정규직이라면 수습 기간을 면제할 수 있다. 재채용 6 개월 이상, 수습기간은 신입 사원에 따라 집행된다.

이렇게 근속 기간을 계산하는 이유는 사원의 근속 기간이 개인 복지와 밀접하게 연계되어 있기 때문에 모토로라도 그에 상응하는 보상 복지 방법을 마련했기 때문이다. 직원이 6 개월 이내에 재취업하는 경우 실제 근무 일수에 따라 보상 혜택을 계산합니다. 입사한 지 6 개월 이상 된 직원은 재입사하고, 급여 혜택은 신입 사원 기준에 따라 계산됩니다. 직책이나 등급이 기존 직원보다 높은 직원을 재채용하고 보상 혜택은 6 개월 만인지 여부에 관계없이 신규 직원 기준에 따라 수행됩니다.

모토로라의' 재채용' 제도는 자진 사퇴한 직원들, 특히' 핵심 인재' 의 전 직원들이 회사로 돌아오도록 독려했다. 전직 직원들은 이미 기업 문화와 기업 사무에 익숙하기 때문에 신입사원보다 채용 및 교육 비용이 많이 절감되며 모토로라로 돌아온 많은 직원들이 회사에서 재사용되는 경우가 많습니다. 한 가지 이유는 모토로라가 이직 기간 동안 회사를 바꾸고 직장을 바꾸면 더 많은 새로운 경험과 실천을 가져올 것이라고 생각했기 때문입니다. 모토로라의 다양한 기업 문화는 서로 다른 경험 공유와 공헌을 환영한다.

제안: 퇴직자가 "손실" 되지 않도록 하십시오

우수 직원이 퇴직한 후 이직자 프로필을 만들려면 이직자의 행방, 원인, 연락처 등을 포함해야 하며, 직원들과 일상적인 소통과 연락을 유지하고, 회사 공개 정보, 발전 역학, 기업 문화 등을 수시로 직원에게 전달해야 합니다. 비공식적인 조직을 만들어서 인터넷과 전화를 통해 이직자와 연락을 유지하는 것도 고려해 볼 수 있다. 또는 회사의 중요한 활동에 참석하도록 초대하십시오. 이는 이직 직원을 감동시키고 회사 발전에 대한 귀중한 조언을 해 줄 뿐만 아니라 회사 중심의 인적 자원 관리 이념을 홍보하는 데도 도움이 됩니다. 더 중요한 것은, 필요하다면 그들을 동원하여 회사로 돌아갈 수 있다는 것이다.

사례: 맥킨지 동문 기록

이 방면에서, 일부 세계 유명 회사들의 관행은 참고할 만하다. 맥킨지는 직원 이직을' 졸업 후 학교를 떠난다' 고 보고' 맥킨지 동문 기록' 이라는 통일된 학교 직원 명부를 작성했다. 그들 중 많은 사람들이 CEO, 고위 매니저, 교수, 정치가가 되었다. 각 업종의 맥킨지 동문은 맥킨지의 발전에 큰 공헌을 했다. 많은 맥킨지가 졸업한' 동창' 들이 CEO 가 된 후, 모두 맥킨지를 그들 회사의 고문으로 선택했다.

또 다른 유명 컨설팅 회사인 베인국제도 2000 여 명의 이직 직원에 대한 정보를 담은 이직 직원 데이터베이스를 구축했다. 또한 인사부에' 노직원 관계 책임자' 를 설립하여 전직 직원의 직업 변화를 추적하고 전직 직원 데이터베이스를 지속적으로 업데이트했습니다. 베인은 회사에서 일한 직원들에게 정기적으로 내부 문자 메시지를 보내고, 정기적으로 그들을 회사로 초청하여 일부 모임 활동에 참가하게 한다. 그 회사의 전무 이사인 톰 서니는 "두뇌 유출은 결코 나쁜 일이 아니다" 고 말했다. 우리는 가장 우수하고 똑똑한 인재를 끌어들이는데, 이 사람들은 왕왕 가장 유지하기가 어렵다. 우리의 일은 가치 있는 업무를 만들어 하루, 한 달, 1 년을 더 머물게 하는 것이다. 하지만 당신이 영원히 인재를 보유할 수 있다고 생각한다면 그것은 어리석은 짓이다. 너는 그들이 이직한 후에 그들과 연락을 유지하여 그들을 지지자, 고객 또는 비즈니스 파트너로 만들어야 한다. "