오프라인 대항선: 월마트가 아마존에 어떻게 대항하는가

의외의 입찰자

물론 좋은 물건은 팔지 않습니다. 중국 틱톡(더우인) 판매가 임박했다는 소식이 나오자 마이크로소프트와 갑골문 두 기술 거물인 마이크로소프트와 갑골문이 잇따라 입찰 방안을 제출했다. 흥미롭게도, 중국 틱톡(더우인) 입찰자들 중에서도, 우리는 슈퍼마켓의 거물인 월마트라는 더 놀라운 이름을 보았다.

처음에 월마트는 구글 모회사인 Alphabet 과 연은과 동맹을 맺고 중국 틱톡(더우인) 인수를 시도하여 중국 틱톡(더우인) 대주주가 되었다. 그러나 미국 정부가 거래 기한을 제한하고 한 과학기술회사가 주도하는 거래를 제안한 후 알파-비트와 소프트은이 탈퇴하고 연맹이 와해됐다. 그러나 월마트는 중국 틱톡(더우인) 관심을 포기하지 않고 마이크로소프트와 협력해 중국 틱톡(더우인) 인수를 계속하고 있다.

월마트는 이 방안 하에서만 소주주가 될 수 있다는 소식도 있어 마이크로소프트 없이 독립적으로 입찰에 참여할 가능성을 배제하지 않았지만, 지금까지 월마트는 이 뜻을 명확하게 표현하지 않았다.

대부분의 사람들의 눈에는 월마트의 업무가 줄곧 온라인 슈퍼마켓에 집중되어 있다. 이런 회사에 중국 틱톡(더우인) 등의 짧은 동영상 회사를 인수하는 것은 무슨 의미가 있는가? 그것은 자신의 슈퍼마켓을 위해 중국 틱톡(더우인) 생중계를 하고 싶습니까?

월마트는 여전히 사람들의 기억 속에 있는 오프라인 슈퍼거물입니까? 중국 틱톡(더우인) 인수를 시도하는 목적은 무엇입니까? 월마트의 관련 행동에서 우리는 어떤 정보와 계시를 얻을 수 있습니까? 자세히 설명해 드리겠습니다.

월마트와 아마존 사이의 전반전

오랫동안 월마트는 항상 아마존의 반대 방향으로 경영대학의 사례에 나타났다. 전자상거래 분야에서 아마존의 기세를 돋보이게 하기 위해 월마트는 통상 관례를 고수하는 사람으로 묘사되어 기본적인 오프라인 판면을 고수하며 업무 디지털화를 거부한다.

어떤 의미에서 월마트에 대한 이 서술은 정확하다. 역사적으로 월마트는 일찌감치 전자상거래를 접했고 1996 정도에 자신의 전자상거래 업무를 시작했다. 그러나 초기에 월마트는 이 새로운 비즈니스 형태에 포함된 가치를 의식하지 않고 오프라인 업무에 대한 하찮은 보완으로 여겨졌다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트) 아마존에 관해서는 당시 월마트의 눈에는 성공한 온라인 서점일 뿐 자신에 대한 위협은 무시할 수 있었다.

2000 년 인터넷 거품이 터지면서 월마트 최고경영자 리 스콧 (Lee Scott) 이 아마존 창업자 베조스를 월마트 본부에 초청해' 가능한 협력 논의' 를 했다. 물론, 소위' 협력' 은 단지 완곡한 말일 뿐이라는 것은 잘 알려져 있다. 그 진정한 의미는 아마존이 월마트의 하인이 되거나 월마트에 직접 인수되는 것이다. 당시 우리는 회의의 세부 사항을 알지 못했지만, 분명히 잘 진행되지 않았다.

월마트가 당시 곤경에 처한 아마존을 만족시키는 가격을 낼 수 있다면 향후 20 년간의 소매 역사가 완전히 개편될 것이기 때문이다. 그러나 이 모든 일은 일어나지 않았다. 당시 월마트의 관점에서 아마존은 그다지 가치가 없었고, 그 위에 너무 많은 돈을 쓸 필요도 없었기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트)

이후의 역사 발전은 월마트가 호랑이를 놓아주고 산으로 돌아가는 잘못을 증명했다. 그 후 얼마 지나지 않아 아마존은 인터넷 거품 파열의 영향에서 빠르게 회복되어 경영전략을 조정하고 서점 위주의 기업에서' 만물상점' 으로 전환한 다음, 파이프라인 모델에서 플랫폼 모델로 변모했다. 독립 제 3 자 상가를 끌어들여 경영 규모를 빠르게 확대하다.

일련의 운영 하에서 아마존은 전자 상거래 분야의 패주가 되었다. 아마존의 성공을 보고 월마트는 점차 깨어나 전자상거래 업무를 중시하기 시작했다. 월마트가 지배할 수 있는 자원이 있어 아마존에 대한 반격이 쉽게 형성된다. 그러나, 사실 월마트의 전기상 전략은 매우 서투르다.

실제 운영에서는 기본적으로 오프라인 독립 전략을 채택해 오프라인 자원을 활용하기 어렵다. 예를 들어, 전자상거래 배송에서 자기홍보는 매우 중요한 형태이며, 월마트의 오프라인 자원을 이용하여 이 업무를 쉽게 열 수 있다. 하지만 실제로 월마트는 2007 년에야 이런 배송 형태를 내놓았고, 허공에서 아마존이 오랜 기간 우위를 점하게 했다. (윌리엄 셰익스피어, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트)

이런 식으로 아마존의 맹렬한 공격과 월마트의 보보 실책으로 두 회사의 역량 대비가 빠르게 역전됐다. 20 15 까지 아마존의 시가는 마침내 월마트를 넘어섰다. 이 역사는 우리가 경영 대학원에서 흔히 볼 수 있는 아마존의 부상과 월마트의 쇠퇴의 역사이다.

월마트, 전자 상거래 진출

그러나, 월마트와 아마존의 이야기는 여기서 끝나지 않았다. 20 15, 아마존의 시가가 월마트를 넘었을 때 월마트 내부에서 큰 인사가 발생했다. GregoryB 입니다. Penner 는 RobsonWalton 을 대신하여 월마트 이사회의 새 의장이 되었다. 한편, 기층 매수자로부터 월마트에서 30 년 동안 봉사한 노직원 DougMcMillon 이 월마트 신CEO 로 임명되었다. 월마트의 새로운 지도부가 탄생했다.

이른바 신인의 새로운 기상이다. 월마트의 새로운 리더쉽 팀이 설립되자, 세계 최대 소매업체 내에 인터넷 기업을 구축하는 새로운 개발 목표를 세웠다. 따라서 디지털화와 온라인화는 이미 국지전략에서 월마트의 전체 기업 전략으로 자리잡았다.

새로운 회사 전략을 둘러싸고 장기 칩거한 거물인 월마트가 곧 수싱. 전자상거래 분야의 짧은 판을 보완하기 위해 월마트는 두 다리를 자건하고 인수하는 전략을 채택했다.

한편으로는, 그것은 거액을 투자하여 자신의 전자 상거래 인프라를 건설한다. 20 15 년 월마트는 온라인 소매 사이트 및 쇼핑 앱 기술을 업그레이드하기 위해 1 1 0/억 달러를 투자했습니다. 2065438+2006 년 6 월, 월마트 페이는 모든 매장에 상륙하여 인터넷 쇼핑객에게 이틀간 무료 배송을 제공했다. 2065438+2007 년 7 월 월마트는 8 호점이라는 기술 인큐베이터를 개설해 전자상거래와 신소매 발전을 위한 기술 비축과 지원을 제공했다.

자신의 플랫폼 배치를 완성하기 위해 월마트는 최근 유명 소매 서비스 회사인 Shopify 와 협력했다. 이후 Shopify 에 사이트를 설립한 기업은 월마트의 사이트로 직접 임포트할 수 있게 된다. 이 일련의 인프라 투자를 통해 월마트의 전자 상거래 능력이 크게 향상되었다.

한편, 손에 든 방대한 자금을 이용하여 전 세계적으로' 구매구매' 를 통해 인수, 주식에 성공한 전자상거래 기업. 2065438+2005 년 7 월 월마트는 1 호점 100% 주식을 인수했다. 2065438+2006 년 6 월 월마트는 JD.COM 10% 의 주식을 인수하고 JD.COM 과 전략적 파트너십을 맺었다. 2065438+2006 년 9 월 월마트는 미국 헤드 잡화전기상 플랫폼인 jet.com 을 인수하고 설립자 맥라우 (MacLore) 를 편성해 월마트 전자상거래 사업의 CEO 로 만들었다.

20 17 년 월마트는 인수 목표를 의류 분야로 정하고 Bonobos, Shoebuy 등 5 대 미국 머리 의류 전자상을 인수했다. 20 18 년 월마트는 16 억 달러로 인도 최대 전자상거래 회사인 Flipkart 를 인수했습니다. 이 일련의 인수를 통해 월마트의 전자상거래 능력이 크게 확장되었다. 전자상가의 적용 범위를 전 세계로 빠르게 확대할 뿐만 아니라 의류 등 중요한 수직 분야에서도 경쟁 우위를 빠르게 확립했다. 물론, 더 중요한 것은 인수를 통해 월마트가 아마존에 반격하는 데 탁월한 공헌을 한 롤과 같은 훌륭한 전기상 경영자도 확보했다는 점이다.

자건과 인수를 통해 월마트의 전자상거래 업무가 급속히 발전하여 곧 GMV 에 버금가는 미국 제 2 의 전자상거래 기업이 되었다. 그러나 급하게 인수된' 두 번째로 큰' 월마트는 수분이 크다. 한편으로는 2 위라고 불리지만 시장 점유율에서 아마존과의 격차는 여전히 크다. 현재 아마존은 미국 전자상거래 시장의 점유율이 약 37% 인 반면 월마트는 약 5% 에 불과하다. 한편, 빠른 인수합병으로 월마트의 전기상담이 급증하기는 했지만 월마트의 이윤에 큰 압력을 가하고 있다. 우리는 전자 상거래 발전의 배후에 거대한 물류와 서비스가 필요하다는 것을 알고 있다.

전기상 기반이 없는 월마트에게 이것들은 모두 건설이 필요하고 막대한 투자가 필요하다. 한편, 월마트의 저가 전략은 아마존의 알고리즘 기반 가격 체계에 비해 수입을 제한했다. 이런 맥락에서 노점이 클수록 손실 압력이 커진다.

지난 몇 년 동안 월마트의 전자상거래 업무는 거의 매년 수십억 달러를 잃었다. 이런 상황에 직면하여 월마트는 급진적인 전략을 조정하고, 일부 적자가 심한 업무를 폐쇄하고, 나머지 전자상거래 업무를 통합 최적화해야 했다.

전자상거래 분야에서의 월마트의 실패는 전략적 실패를 의미한다는 논평이 있다. 그들은 오프라인 슈퍼마켓의 거물로서 월마트가 초창기에 전기상 발전의 기회를 놓쳤다는 것은 안타까운 일이라고 생각한다. 그러나 아마존이 크게 확대한 후 적극적으로 전기상인을 압수하는 것은 어리석은 일이며, 맹목적인 확장으로 확장을 실현하는 것은 더욱 절망이다.

나는 개인적으로이 견해에 동의하지 않는다. 아마존이 전자상가의 맏이가 되면서 전자상도 점차 사람들이 쇼핑하는 중요한 형태가 되었기 때문이다. 아마존은 전자상거래 분야의 우세로 월마트 등 오프라인 슈퍼마켓이 원래 점유했던 시장을 잠식할 수 있을 뿐만 아니라, 발전선을 통해' 신소매' 를 통해 오프라인 마트에 대한 전쟁을 직접 일으킬 수 있다.

이런 의미에서 월마트 전자상거래 사업의 최우선 목표는 단순한 이윤이 아니라 아마존과의 격차를 좁히는 동시에 필요한 기술과 경험을 축적해 온라인에서 아마존을 공격할 준비를 하는 것이다. 이런 의미에서 대량의 적자에 직면해 있지만, 월마트의 최근 몇 년 동안의 전기상 발전은 전반적으로 긍정적이다.

월마트와 아마존 사이의 "새로운 소매" 분쟁

월마트가 전자상거래 사업을 적극적으로 발전시켜 아마존을 따라잡으려는 한편 아마존도' 신소매' 전략을 추진하며 우세를 오프라인 상태로 확대하려고 노력하고 있다. 20 15, 1 1, AmazonBooks 가 문을 열고 아마존 진출이 시작됐다. 20 17 년 5 월 아마존은 사용자가 직접 수거할 수 있는 소매점인 AmazonFreshPickup 을 출시했습니다. 사용자들은 온라인 주문, 오프라인 픽업 방식을 통해 매장에서 신선한 구매를 완성할 수 있다. 20 18 1 월 아마존은 새로운 무인 소매점인 AmazonGo 를 출시했다. 컴퓨터 시각, 심도 있는 학습, 센서 융합 등의 기술을 통해 소비자들은 AmazonGo 에서 직접 물건을 가져가서' 얼굴 닦는 지불' 을 실현할 수 있다.

서점, 신선, 무인점이 소규모 전략 탐구에 불과하다면 아마존의 WholeFoods 인수 전환은 대규모 공격이다. 고급 유기농 식품에 집중하는 슈퍼마켓인 Whole Foods 는 미국에서 브랜드 인지도가 높고 전국에 400 여 개의 매장을 보유하고 있다. 2065438+2007 년 6 월 아마존은 137 억 달러로 인수하여 1 년 동안 개식점을 재건했다고 발표했다. 개조된 전미 전식 슈퍼마켓은 아마존 오프라인 체험점과 예급창고의 역할을 잘 발휘할 수 있다. 이에 따라 아마존 전체가 라인하로 진출하는 국면이 이미 형성되었다.

월마트는 기세등등한 아마존에 어떻게 대처합니까?

한편, 월마트는 아마존의 장점을 억제하기 위해 온라인에서 이미 가지고 있는 장점에 의지하여 새로운 서비스를 개발하려고 시도했다. 아마존에 비해 월마트의 가장 중요한 장점은 밀집된 오프라인 매장이다. 월마트 전자상거래 CEO 가 말했듯이, 이 오프라인 도트를 창고로 보면 거대한 자산이다.

물류를 예로 들자면, 우리는 아마존의 물류가 훌륭하다는 것을 알고 있다. 전 세계 109 운영 센터에 의존하여 소비자가 주문한 상품을 매우 효율적으로 배달할 수 있습니다. 아마존의 이러한 장점에 직면하여 월마트는 더욱 급진적인 물류 서비스인 ——InhomeDelivery 를 내놓았다.

InHomeDelivery 는 월마트 배송원이 소비자가 주문한 상품을 인근 매장에서 고객 집으로 직접 배달해 냉장고에 넣는 것이 특징이다. 낯선 사람이 집에 들어가는 두려움을 덜어주기 위해 배달원의 조끼에 전용 실시간 스트리밍 카메라가 설치되어 배송된 라이브 동영상을 고객에게 보낼 수 있다.

현재 월마트는 캔자스시티, 피츠버그, 벨로비치 등의 도시에서 이 서비스를 시작했습니다. 소비자들은 한 달에 65438 원 +09.95 원만 지불하면 이런' 음의 거리' 의 배송 서비스를 즐길 수 있다. 이러한 급진적인 배송 방안 자체는 논란의 여지가 있지만, 이 방안 자체는 월마트의 배송 실력을 설명하고 아마존과의 오프라인 경쟁에서 1 점을 따내기에 충분하다.

한편 월마트도 아마존에서 적극적으로 배워 선진 기술과 관리 방법을 경영에 적용했다.

아마존은 전통적인 소매업체에 비해 큰 차이가 있으며, 가장 중요한 점은 데이터 구동이다. 전자상거래 업무를 운영할 때 소비자의 모든 행동은 플랫폼 모니터링 기록에 의해 데이터로 변환되어 아마존이 큰 데이터를 이용하여 소비자를 분석할 수 있게 된다.

오프라인에 들어갔을 때, 아마존도 이 훌륭한 전통을 가져왔다. 센서, 지불 기록 및 기타 매체를 통해 아마존은 오프라인 소매점에서 대량의 데이터를 수집할 수 있습니다. 이 수치들을 분석함으로써 아마존은 제때에 경영 전략을 조정할 수 있다. 아마존의 압력에 직면하여 월마트는 빠르게 공부하고 있다.

현재 월마트는 외부 미디어에서 고객 정보, 고객 행동 및 데이터를 수집하고 분석하는 대규모 데이터 분석 팀을 구성했습니다. 이러한 데이터의 도움으로 월마트는 시장 동향과 수급 관계를 제때에 이해할 수 있어 아마존과의 경쟁에서 뒤처지지 않을 것이다.

적극적으로 데이터를 적용하는 것 외에도 아마존은 새로운 기술을 적시에 오프라인 상태로 적용하는 데 주력하고 있습니다. 아마존의 이 전략에 직면하여 월마트는 적극적으로 따라 자신의 상황에 맞게 용도에 맞게 조정하여 자신에게 맞는 방안을 형성하기로 했다. 예를 들어, 아마존의 온라인 상점은 무인 소매 프로그램을 적극적으로 추진하고, 디지털 기술을 이용하여 점포 내 영업 인력을 차단하여 상점 비용을 크게 절감했습니다. 월마트도 이 방안에 관심이 많다.

하지만 장기적으로 오프라인 매장을 운영하는 회사로서 월마트는 오프라인 소비자의 수요에 대해 더 깊은 통찰력을 가지고 있다. 오프라인 소비자들은 종종 점원의 도움이 필요하다는 것을 깨달았다. 이런 현상에 대해 월마트는 AmazonGo 처럼 소비자를 완전히 돕는 상점을 세우려 하지 않고 점원 수를 줄이면서 로봇과 드론을 배치했다.

이렇게 하면 소비자가 상품을 찾아야 할 때 로봇에게 도움을 청할 수 있고, 그러면 로봇이 그들을 데리고 이 상품들을 찾을 수 있다. 소비자들이 특별한 수요가 없을 때, 이 로봇들은 선반을 정리하고 바닥을 청소하는 데도 도움이 된다. 월마트는 이 로봇들이 점원을 효과적으로 대체할 수 있도록 많은 연구개발에 투자했다. 현재 월마트는 로봇과 무인운전 기술에 대한 특허 수가 아마존을 능가하고 있다.

아시아와 아시아 간의 분쟁 계몽

위의 분석을 통해 월마트는 더 이상 전통적인 오프라인 슈퍼마켓이 아니라는 것을 알 수 있습니다. 적어도 20 15 부터 아마존 온라인상의 도전에 전면적으로 대응하기 위해 적극적으로 전방위적으로 변화하고 있습니다.

자, 이 기사의 시작 부분으로 돌아가 봅시다: 왜 월마트는 중국 틱톡(더우인) 인수에 너무 집착하고 있습니까? 내 의견으로는, 이것은 대부분 아마존에 대항하는 수요에서 나온 것이다. 최근 1 ~ 2 년 동안 생방송 전자상이 국내에 돌연 타오바오, Tik Tok, Aauto Quicker 등 생방송 전자업체 플랫폼이 상당한 GMV 를 만들었다.

미국에서는 생방송 전자상이 중국보다 훨씬 덜 유행하지만 추세는 비슷하다. 온라인 소매 거물로서 아마존은 이러한 추세를 빠르게 포착했다.

지난해부터 아마존은 아마존 라이브 기능을 선보였다. 이 기능을 통해 플랫폼의 판매자는 매우 쉽게 생중계할 수 있으며 구매자는 동영상 옆이나 동영상 아래의 윤회를 클릭하여 버튼 구매를 완료할 수 있습니다. 아마존 외에도 Shopee 와 Lazada 를 포함한 다른 전자업체들도 생방송 기능을 선보이며 생방송 사업자 운영 대열에 합류했다.

분명히 아마존 등 전자상들의 이 파동은 월마트에 엄청난 압력을 가하고 있다. 월마트가 부적절하게 대응하면, 쉽게 오지 않는 전기상 둘째의 지위가 상실될 수 있을 뿐만 아니라 오프라인 사이트도' 차원 인하 타격' 을 당할 수 있다. 바로 이런 상황에서 월마트는 자신의 생방송 전자상거래 업무를 서둘러 설립하고 있다.

하지만 아마존과 같은 회사들이 이미 승승장구하면서 생방송 전자상가 분야에서 혈로를 성공적으로 죽이는 것이 얼마나 쉬운가? 이를 감안하면 생중계 플랫폼을 허공에서 구축하는 것보다 성숙한 생중계 플랫폼을 사서 필요한 개조를 하는 것이 낫다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 생중계, 생중계, 생중계, 생중계, 생중계, 생중계)

많은 성숙한 생방송 플랫폼 중 어느 것이 중국 틱톡(더우인) 보다 더 이상적일까? 사용자 수에서 현재 미국에서 가장 큰 규모입니다. 사용자 구성에서 가장 소비하고자 하는 젊은이들을 만집니다. 사용자 점도에서도 모든 플랫폼 중 가장 높습니다. 이 점을 이해하면 월마트가 왜 이렇게 중국 틱톡(더우인) 탐을 내는지 이해하기 어렵지 않다.

아마존과 월마트의 경쟁은 주로 해외에서 발생하지만, 이런 경쟁이 전달하는 정보와 계시는 우리의 관심을 받을 만하다.

첫째, 전자 상거래는 빠르게 성장하고 있지만 오프라인 소매업의 지위를 완전히 대체할 가능성은 거의 없습니다. 최근 몇 년 동안 전자상거래가 국내외에서 급속히 발전함에 따라 전자상거래가 오프라인 소매업을 완전히 대체해 소매의 주요 형태가 될 수 있다는 시각도 있다. 하지만 아마존과 월마트의 경쟁 관행으로 볼 때 이런 상황은 현재의 현실에 맞지 않는 것 같다.

아마존의 수익이 계속 증가하고 있지만, 그렇다고 월마트가 대표하는 오프라인 슈퍼마켓의 수익이 하락하고 있다는 뜻은 아니다. 사실, 최근 몇 년 동안 월마트의 수입은 줄곧 상승하고 있다. 어떤 경우에는, 그것의 수입 증가폭이 아마존을 능가하기도 한다.

왜 그럴까요? 근본적으로 이것은 소매의 근본적인 특성에 의해 결정된다. 로거에 따르면. 소매 전문가인 베당고는 소매가 본질적으로 다부문의 생산 활동이라고 생각한다. 상품을 제공하는 것 외에도 소비자에게 각종 서비스를 제공한다. 이러한 서비스에는 저렴한 가격, 다양성, 편리함 및 소비자 체험이 포함됩니다. 지정된 소매업자가 이러한 모든 서비스를 동시에 제공하는 것은 비현실적이므로 그 중 일부만 구체적으로 제공할 수 있습니다.

전자상에게 있어 그들이 제공하는 서비스는 주로 싸고 다양하다. 오프라인 마트에 비해 전자상은 보통 더 낮은 비용으로 더 많은 공급원을 조직할 수 있기 때문에 가격과 상품 다양성 방면에서 더 유리할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 상품명언) 그러나 동시에 전자상은 편리성과 소비체험에서 선천적인 열세를 가지고 있다.

예를 들어, 우리는 인터넷에서 바늘, 실, 뇌와 같은 작은 물건을 사야 하는데, 배달 비용이 상품 자체의 가치보다 더 높을 것 같은데, 더구나 긴급한 물건이라면 배달원이 배달할 때까지 기다릴 수 없을 것 같다. 이 경우 근처에 슈퍼마켓이 있으면 직접 가서 구매할 가능성이 높습니다. 이런 관점에서 볼 때, 전기상이 다시 발달한다 해도 오프라인 소매의 지위를 완전히 대체할 수는 없다.

둘째, 전자상이 오프라인 소매업을 완전히 대체하지는 않지만 전통적인 오프라인 소매업도 적극적으로 변화해야 한다. 그렇지 않으면 사망의 위협에 직면할 수밖에 없다. 우리는 오프라인 소매업이 사라지지 않을 것이라고 말하는데, 주로 전체 업종을 겨냥한 것이다. 그러나 앞으로 누가 이런 업종을 진행할 것인지는 확실하지 않다. 이 업종은 이전과 같을 것이다.

사실, 일렉트로닉스 기업이 충분한 힘을 축적하면, 오프라인 시장을 선점하기 위해 적극적으로 유도할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일렉트로닉, 일렉트로닉, 일렉트로닉, 일렉트로닉) 이런 상황에 직면하여 전통적인 오프라인 소매상들은 원래 지반을 고수하는 것이 거의 불가능하다. 이러한 의미에서 오프라인 소매업이 디지털화, 온라인 전환으로 능동적으로 전환하는 것은 실제로 주업에서 벗어나는 비즈니스 확장이 아니라 필요한 전략적 방어입니다.

다시 한번, 전자상이 발동한 차원 축소 공격에 직면하여 오프라인 소매업체는 자신의 특징을 중심으로 경쟁 우위를 적극적으로 발굴해야 하며, 인수, 연맹 등을 통해 외부에서 자원과 힘을 도입할 수 있어야 한다. 일반적으로, 오프라인 온라인과 경쟁할 때, 보통 상대적으로 약한 위치에 있다. 그렇다고 오프라인 승산이 없다는 뜻은 아니다. 이미 지적한 바와 같이 오프라인 소매업은 편리성과 소비 경험에서 선천적인 장점을 가지고 있습니다.

전자상거래와의 경쟁에서 오프라인 소매업체는 이러한 장점을 적극적으로 발굴하고, 이러한 장점에서 차별화된 운영 모델을 육성하여 자신의 킬러가 되도록 노력해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래) 오프라인 기업들도 기술 인재 등 외부 자원을 적극 도입해야 한다. 자금이 허용되는 경우 인수를 통해 실현하는 것을 고려해 볼 수 있으며, 자금이 부족한 경우 다른 기업과의 협력을 통해 실현하는 것을 고려해 볼 수 있습니다. 이러한 수단을 통해 오프라인 기업은 동종 요법 목적을 효과적으로 달성하여 온라인 기업이 발기한 공격에 효과적으로 반격할 수 있다.