가족식 관리는 인정에 지나치게 치중하고 제도 건설과 관리를 소홀히 한다. 이런 관리 모델은 기업 내부의 인간관계를 조화롭게 하여 기업에 조화로운 효과를 가져다 준다. 그러나 기업은 가정이 아니라 사회경제조직이다. 그 구성원의 개인적 목표와 이익은 기업의 목표와 이익과 어느 정도 차이와 충돌이 있다. 특히 혈연 관계가 없는 직원들, 그리고 직원과 관리자, 친족 또는 측근 사이에 있다. 객관적이고 공정한 기준이 있어야 하며, 모든 구성원의 행동은 통일된 제도와 규율로 구속될 수 있어야 객관적이고 공정한 관리 메커니즘과 좋은 조직질서를 형성할 수 있다.

가족 기업 관리자의 역할은 매우 두드러진다. 그들은 도덕적 품행이 단정하고 작풍이 엄밀하여 공익사업에 헌신하는 데 모범적인 역할을 했다. 그들의 전문적인 자질도 기예가 필요하다. 그들 중 상당수는 복합적인 인재로, 특정 기술 분야의 전문가일 뿐만 아니라 영리한 상인과 홍보 전문가이기도 하다. 많은 부하 직원들은 자신의 재능으로 역할을 하는 것이 제한되고 인재의 성장이 억제되어 개인의 절대적인 권위를 형성한다. 그래서 이런 기업은 왕왕' 성공도 소호, 실패도 소호' 현상이 존재한다. 한편, 이 사람이 부재중이거나 퇴위할 때, 조직에는 인재 부족과 권력 진공 현상이 생겨 일정 기간 동안 기업들이 조직되지 않은 상태에 있게 된다.

가족 관리 중 임인 유친 현상이 심각하다. 인간관계를 처리할 때, 친선보다는 가까운 곳에 적용돼 조직에서' 아군' 과' 외인' 의 차이가 생겨' 형제싸움, 부자싸움' 이라는 가족주의 분위기가 생겨났다. 외부인들은 생존을 위해 조류에 의지하여' 너단' 과' 우리단' 의 파벌을 형성하는 경우가 많다. 때로는' 외부인' 의 이익을 보호하기 위해 연합해서 매니저나' 아군' 에 대항하여 기업 내 분쟁을 일으킬 때가 있다. 따라서 가족 관리는 단결과 화합, 내부 분열, 파벌 분쟁이다.