기업이 가치 사슬의 프런트 엔드가 생존과 발전에 매우 중요하다는 것을 알게 되면 프런트 엔드에 대한 통제가 강화된다. 이 전략을 시행하는 전형적인 예는 코카콜라 회사다. 코카콜라 판매량을 결정하는 것은 소매업자와 단말 소비자뿐 아니라 유통업체도 큰 역할을 하고 있다는 사실을 알게 되자 국내외 유통업체를 인수하여 생산과 판매 효율을 높이기 시작했다.
점점 더 많은 공급업체들이 인터넷과 직판 팀을 통해 직접 제품을 판매하는 것도 일종의 전방 통합이다.
전방 통합을 구현하는 효과적인 방법은 프랜차이즈입니다. 즉, 다른 제조업체에게 자체 제품을 배포하고 애프터서비스를 제공할 수 있는 권한을 부여하는 것입니다. 이것은 가장 널리 사용되고 효과적인 전방 통합 방법입니다.
역방향 통합이란 기업이 여러 원자재 공급업체를 인수하거나 합병하여 공급 시스템을 소유 및 통제하고 공급과 생산을 통합하는 것을 말합니다. 역방향 통합이란 기업이 자신의 제품 상의 장점을 이용하여 원래 아웃소싱에 속해 있던 원자재나 부품을 자체 생산으로 바꾸는 전략을 말한다. 생산 과정에서 물류는 반대 방향으로 이동한다. 즉, 공급자의 소유권을 얻거나 공급자에 대한 통제를 강화함으로써 발전을 이루는 것이다. 공급 비용이 너무 높거나 공급자가 신뢰할 수 없거나 공급을 보장할 수 없는 경우 기업은 종종 이 전략을 사용합니다.
역방향 통합은 자체 제품을 개발할 수 있도록 자재 공급의 출처를 보장하는 것입니다. 이런 전략을 채택하면, 일반적으로 원래 낙후된 방향에 속한 기업을 합병하여 연합기업이나 총공장을 형성하여 통일된 계획을 용이하게 하고 기업의 원활한 발전을 보장한다.
역방향 통합은 기업의 현재 공급업체가 신뢰할 수 없거나, 공급 비용이 너무 높거나, 기업의 요구를 충족시킬 수 없는 경우에 특히 적용됩니다.
수평통합은 마케팅과 전략관리에서 비롯되며,' 수평일체화' 또는' 통합일체화' 라고도 하며, 기업이 동종 제품 제조업체를 인수하거나 합병하여 경영 규모를 확대하는 성장 전략을 가리킨다. 그 본질은 시스템의 구조 수준을 높이는 것이다.
수평통합은 기업의 기존 업무와 경쟁하거나 보완적인 활동을 전개하는 것을 의미한다.
장점: 규모 경제 달성, 제품 비용 절감, 시장 지위 강화, 경쟁 우위 향상, 경쟁 업체 감소
단점: 기업 문화의 차이는 관리 비용이 증가하고, 제품 품질이 보장되기 어렵고, 조정 관계가 복잡하며, 제품 생산과 판매의 조율 발전에 불리하다는 점이다.
수직일체화 경제학에서는 산업 체인의 여러 부분을 차지하는 업무 배치를 수직일체화라고 한다.
수직일체화는 기업이 기존 업무를 두 가지 가능한 방향으로 확장하는 발전 전략으로, 전방 일체화와 후방 일체화를 포함한다.
전방향일체화 전략은 기업이 자신의 제품을 더 가공하거나 자원을 종합적으로 이용하거나 회사가 자신의 제품이나 서비스를 판매하기 위해 자체 판매 기관을 설립하는 것이다. 예를 들어 철강업체들은 스스로 각종 강재를 압연하여 각종 최종 제품을 만들어 전방향 통합에 속한다.
역방향 통합은 철강 기업이 광산과 코킹 시설을 보유하고 있는 등 기존 제품이나 서비스를 생산하는 데 필요한 원자재나 반제품의 전부 또는 일부를 자체적으로 공급하는 것을 말합니다. 방직 공장은 스스로 실을 잣고 세척한다.
수직 통합의 장점은 다음과 같습니다.
1, 경제를 가져옵니다. 이러한 전략을 채택한 후, 기업 내부화 외부 캠페인은 내부 통제 및 조정과 같은 경제를 가지고 있습니다. 정보 경제 (정보를 얻는 것이 중요합니다) 거래 비용의 경제를 절약하십시오. 관계를 안정시키는 경제.
2, 기술 개발에 도움이됩니다. 경우에 따라 수직 통합은 업스트림 또는 다운스트림 관련 기술에 대해 더 잘 알 수 있는 기회를 제공합니다. 이런 기술 정보는 기초 관리 기술의 탐구와 발전에 매우 중요하다. 예를 들어, 많은 분야의 부품 제조 업체는 전방 통합 시스템을 개발합니다. 부품 어셈블리의 기술적 정보를 이해할 수 있습니다.
3. 공급과 수요를 보장한다. 수직통합은 기업이 제품 공급이 부족할 때 충분한 공급을 받거나 총 수요가 낮을 때 원활한 제품 수출 채널을 확보할 수 있도록 보장합니다. 수직통합은 상하 기업들이 마음대로 거래를 중단하는 불확실성을 줄일 수 있다는 얘기다. 물론 거래 과정에서 내부 양도가격은 반드시 시장에 부합해야 한다.
4, 공급 업체 또는 고객의 가격 협상 능력을 약화시킵니다. 만약 한 기업이 공급자 또는 고객과 장사를 하고, 공급자 및 고객이 가격 협상 능력이 뛰어나며, 투자 수익이 자본의 기회 비용 (기회 비용: 무언가를 얻기 위해 포기해야 하는 것) 을 초과한다면, 그가 다른 수익을 거두지 않더라도 이 기업은 할 만한 가치가 있다. 통합은 상대방의 가격 협상 능력을 약화시켰기 때문에 구매 비용 (후방 통합) 을 낮추거나 가격 인상 (전방 통합) 을 할 뿐만 아니라 협상 투입을 줄여 효율성을 높일 수 있기 때문이다.
차별화 능력을 향상시킵니다. 수직일체화는 경영진의 통제 범위 내에서 일련의 부가가치를 제공함으로써 본 기업과 다른 기업의 차별화 능력을 높일 수 있다. (핵심 역량의 유지 보수) 예를 들어, 윈난옥계연공장은 양질의 담배 생산을 보장하기 위해 주변 현의 담배 농가를 지원하여 담배 공장에 양질의 담배 잎을 독점적으로 제공하게 한다. 자신의 포도 생산지를 소유한 술집도 융합의 예이다. 마찬가지로, 일부 기업들은 자신의 기술이 복잡한 제품 (FAW) 을 판매할 때, 자신의 판매망을 가지고 표준 애프터서비스를 제공해야 한다.
6. 접근 문턱을 높이다. 통합 전략, 특히 수직 통합 전략을 시행하는 기업은 핵심 투자 자원과 판매 채널을 자신의 손에 쥐고 업계의 신규 진입자를 억제하고 경쟁사가 해당 기업의 업무 분야에 진입하는 것을 막을 수 있습니다. 기업들은 일체화 전략을 실시하여 기존 경영 범위를 보호하고 업무를 확대하는 동시에 해당 업계의 경쟁 정도를 제한하여 가격 책정에 더 큰 자주권을 부여하여 더 큰 이윤을 거둘 수 있게 하였다. 예를 들어, IBM 이 수직 통합 모델을 채택해도 이 회사는 마이크로컴퓨터의 마이크로프로세서와 메모리 칩을 생산하고, 마이크로컴퓨터를 설계하고 조립하며, 마이크로컴퓨터에 필요한 소프트웨어를 생산하고, 최종 제품을 사용자에게 직접 판매한다. IBM 이 수직 통합을 채택한 이유는 회사에서 생산하는 많은 마이크로컴퓨터 부품과 소프트웨어가 정확하기 때문입니다. 회사 내에서 생산해야 경쟁 업체가 이러한 특허를 획득하여 진입 장벽을 형성할 수 있기 때문입니다.
7. 고수익 산업에 진입하다. 기업이 현재 사용하고 있는 공급업체나 리셀러는 이윤이 매우 높다. 즉, 그들이 운영하는 분야는 진입할 만한 업종에 속한다. 이런 상황에서 수직통합을 통해 기업은 총자산 수익률을 높이고 더욱 경쟁력 있는 가격을 책정할 수 있다.
8. 배외를 방지하다. 경쟁사가 수직으로 통합되는 기업이라면 통합은 방어적 의의가 있다. 경쟁사의 광범위한 통합은 많은 공급 자원을 점유하거나 많은 만족스러운 고객 또는 소매 기회를 가질 수 있기 때문입니다. 따라서 방어를 위해 기업은 수직일체화 전략을 실시해야 한다. 그렇지 않으면 배척당하는 국면에 직면할 것이다.
수직 통합 전략의 한계는 다음과 같습니다.
1, 위험을 초래합니다. 수직통합은 기업에 대한 투자를 늘리고 퇴출 장벽을 높여 경영 위험 (업종이 불황일 때 어떻게 해야 하는지) 을 증가시키고, 때로는 기업이 자원을 더 가치 있는 곳으로 옮길 수 없게 하는 경우도 있다. 투자한 시설이 소진되기 전에 이러한 투자를 포기하는 것은 비용이 많이 들기 때문에 수직일체화 기업이 신기술을 도입하는 속도가 비일체화 기업보다 느려지는 경우가 많다.
2. 그것은 비싸다. 수직적 통합으로 인해 기업들은 외부 공급원이 아닌 자체 현장 활동에 의존하게 되며, 시간이 지남에 따라 외부 출처보다 비용이 더 많이 들 수 있습니다. 여기에는 여러 가지 이유가 있습니다. 예를 들어, 세로 통합은 공급업체와 고객 간의 기술 흐름을 차단할 수 있습니다. 만약 기업이 통합을 실시하지 않는다면, 공급자는 종종 기업의 연구와 공사를 적극적으로 지원하고자 한다. 또 다른 예로, 수직통합은 고정관계를 통해 장사를 하는 것이고, 상류 단위의 경영 인센티브는 내부 판매로 인해 약해질 수 있다. 반면 일체화 기업 내부의 한 단위에서 제품을 구매할 때, 기업은 외부 공급자와 장사를 할 때처럼 격렬하게 흥정을 하지 않는다. 이에 따라 내막 거래는 직원들의 비용 절감과 기술 개선에 대한 적극성을 약화시킬 수 있다.
3, 균형에 도움이되지 않습니다. 수직통합은 가치 사슬의 모든 단계에서 생산 능력의 균형을 맞추는 문제가 있다. 가치 사슬의 각 활동에서 가장 효과적인 생산 경영 규모는 다를 수 있으며, 완전한 통합을 달성하기 어렵다. 활동의 경우 내부 능력이 다음 단계를 공급하기에 충분하지 않으면 차이 부분은 외부에서 구매해야 합니다. 내부 생산능력이 과잉되면 초과 부분에 대한 고객을 찾아야 하고 부산물이 생기면 처리해야 한다.