IT 베스트셀러' 파도의 정상' 의 저자인 오군은 인상적인' 유전자 결정론' 을 제시했다. 즉 대기업이 새로운 분야를 탈환하고 전복적인 혁신 제품을 만들려고 할 때 참패하는 경우가 많다.
차이나 모바일 (WHO) 는 뉴미디어 그룹 설립을 발표하고 20 15 년 6 월 본격적으로 운영에 돌입할 예정이다. 10 6 월 5438+05 일 저녁 Lenovo 그룹은 국내 최고의 인터넷 기반 스마트 터미널 및 서비스 비즈니스를 구축하기 위한 새로운 자회사 설립을 발표했습니다. 회사는 20 15 년 4 월 1 일에 정식으로 운영을 시작할 예정이며, 이때 독립 회사 이름과 새로운 하위 브랜드를 갖게 될 것이다. ...
모바일 인터넷의 대변화 시대에 차이나 모바일 레노버 그룹 등 대기업들도 혁신의 속도를 높였다. 대기업이 혁신을 할 때, 사람들은 종종 기대와 의심으로 가득 차 있다. 큰 회사는 혁신을 할 때 관련된 것이 너무 많다. 그들의 혁신은 정말 성공할 수 있을까?
구글의 선임 엔지니어이자 IT 베스트셀러' 파도의 정상' 저자인 오군은 인상적인' 유전자 결정론' 을 제시했다. 즉, 회사 유전자의 영향으로 한 대기업이 새로운 분야를 점령하고 전복적인 혁신 제품을 만들려고 할 때 참패하는 경우가 많다.
예를 들어 모토로라, 노키아, 인텔, 마이크로소프트는 각 업종에서 논란의 여지가 없는 독점권을 차지하고 있지만 시대 변천, 업종이 변화할 때 서로 다른 정도의 쇠퇴가 있어 대기업 체제 내 혁신의 곤경이 정상화되었다.
이 문제에 대해 이야기할 때, 잭 웰치는 "5 만 달러 상당의 새로운 생산 라인을 관리하는 첫해는 5 억 달러 규모의 회사를 관리하는 20 년보다 더 어렵다" 고 말했다.
그래서 일반 대기업 시스템 하에서 건립된 새 프로젝트가 실패할 확률이 높다. 인터넷 업계에서는 대기업이 혁신적인 제품을 만들 수 없고 창업을 할 수 없는 경우가 많은데, 대기업이 실패한 제품은' 백골정 무수' 이라고 할 수 있다.
바이두 "예"
Baidu 는 판매되지 않은 비즈니스 트래픽을 운반하는 방법에 대해 생각해 왔습니다. 바이두의 측면에서 바이두예스에서 알로하, 그리고 바이두지도, 바이두가 Aloha 분야에서 계속 탐구하고 있지만 결과는 만족스럽지 못하다.
20 10 년 말, 현지 생활서비스 제품인 바이두가 생활채널을 발표하고, 시수 현지 생활서비스를 실시한다. 20 1 1 년 3 월, 네, 쇼핑몰 폐쇄, 생활서비스 플랫폼 정식 전환. 그러나 바이두의 생활 발전은 외부의 기대에 미치지 못했다. 더 많은 자주권을 가지기 위해 20 1 1 연말에 바이두에서 분리되어 나중에 Aloha 로 이름이 바뀌었다. 그러나 아로하가 성공하지 못했다. O2O 는 점차 모바일 인터넷에 의해 주도되고 있으며, 우세는 온라인 하단이다. 인터넷측은 더 이상 우세하지 않습니다. 사용자가 언제 어디서나 서비스를 즐겨야 하기 때문입니다. 바이두' 예' 가 실패한 이유는 다음과 같습니다.
5438 년 6 월 +2007 년 10 월, 바이두는 전기상사업부를 설립하여 전기상 진출을 높였습니다. C2C 를 돌파구로' 중국 인터넷 분야에서 가장 큰 온라인 개인 거래 플랫폼' 을 만들고자 합니다. 당시 바이두는 검색 엔진을 기반으로 한 전자상거래가 미래 발전의 필연적인 추세라고 생각했고, 가장 우세한 것은 이 분야의 왕이다.
2008 년 6 월 5438+ 10 월, 수많은 기대를 담은 바이두가 본격적으로 온라인상에 올라' 3 년 안에 타오바오를 물리쳐야 한다' 고 한다. 하지만 20 1 1 년 3 월 말 바이두는 한 달 후 Yes 를 폐쇄한다고 발표했고, Yes 의 쇼핑몰 사업은 롯쿠천, 요점 100 등의 파트너에게 계획적으로 양도될 예정이다. 그런 다음 20 1 1 연말에 바이두 전기상사업부가 독립회사로 나뉘었다. 20 12 년,' 예' 는' 알로하' 로 다시 온라인화되었지만 현지 생활 정보 서비스 플랫폼으로 포지셔닝됐다. 악업이 출범한 후 업무가 끊임없이 조정되면서 많은 업계 인사들도 이해하지 못한다고 말했다. 20 1 1 3 월 3 1 일 바이두 산하 전자상거래 사이트' 유야' 는 한 달 후 쇼핑 플랫폼의 제품, 점포, 거래 관련 기능, 쇼핑몰을 폐쇄한다고 발표했다.
"예" 가 없어졌어요. ...
원인: 때를 만나지 못하다
네, 2008 년 공식 온라인 상태입니다. 나는 인터넷 쇼핑이 가장 빠르게 발전한 3 년을 따라잡았다. 제가 전기상 발전의 전환점에서 태어났다고 할 수 있습니다. 왜 좋은 기회가 좋은 결과를 얻지 못하는가? 실패의 주요 원인은 다음과 같습니다.
1, 전략적 실수
네, 온라인 후의 목표는 두 번째 타오바오를 만드는 것입니다. 이로 인해 Yes 는 후속 조치를 취했습니다. 전통적인 산업과 달리, 전통적인 인터넷 분야에서도 전자 상거래의 각 부문 선두주자들은 타오바오, JD.COM 과 같은 절대적인 장점을 가지고 있습니다. 사용자들은 이미 의존과 습관을 형성했다. 뒤이어 도전자들은 전복적인 차별화된 혁신이 없었다면 기존 시장 구도를 깨기 어려웠을 것이다.
2, 트래픽 이점이 더 이상 없습니다.
전기상은 사용자의 점도가 극도로 필요한 시장이다. 바이두가 흐름을 플랫폼으로 끌어들이려면 많은 부분을 거쳐야 한다. 예를 들어 매매 쌍방의 등록 인증, 백부보 등 지불 수단의 응용은 끊임없이 하락하는 과정이다. 각 링크를 통과, 트래픽이 감소 됩니다. 그래서 모든 링크는 위험이다. 결국 침전되어 핵심 지표가 될 수 있는 것은 이미 많지 않고, 유량 우세는 점점 작아지고 있다.
매력적인 비즈니스 모델 부족
단순 철자 유량은 이미 현 단계의 전기상 발전에 적응하지 못했다. 바이두는 이미 이 점을 깨달았다. 20 10 상반기에 도입된 새로운 전자상거래 전략에서 회귀 검색 우세, 다양한 광고 형식 출시, 전자업체 고객의 검색 배치를 완벽하게 충족,' 상자 컴퓨팅' 기반 상품 검색을 점진적으로 개시하고 있습니다.
4. 다각화 된 자원 레이아웃의 불균형.
다원화 경영의 성공은 두 가지 점에 달려 있다: 당신은 당신의 핵심 경쟁력을 기반으로 하는가? 자원 할당이 합리적인지 여부.
바이두가 전자상거래에서 성공하려면 전자상거래를 진정으로 이해하는 관리자를 찾는 것이 관건이다. 지난해 사퇴한 창업자 이명원은 커뮤니티 분야에서의 뛰어난 활약으로 리옌훙 로부터 칭찬을 받았다. 하지만 전자상거래 분야에서의 그의 경험은 텅 비었다. 설령 집행 차원에서 잘 해낸다 해도 그는 여전히 실패의 운명을 피할 수 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래)
자원의 다원화 구성 방면에서 바이두는 자신의 모델을 가지고 있다. 보통 새로 업무 부서를 설립하고, 모회사는 유능한 간부를 사장으로 파견할 것이다. 인터넷 분야 창업회사가 CEO, CTO, 시장감독 3 종 골간으로 구성된 관리팀보다 바이두 사업부 사장은 종종 3 직을 겸임하며 큰 도전에 직면해 있다. 바이두는 존재를 중시하지만 바이두의 자원 분배는 72 1 의 원칙을 따른다. 즉 핵심 검색업무는 자원의 70%, 검색관련 업무는 자원의 20%, 혁신업무는 10% 를 얻을 수 있다. 검색 관련 업무든 혁신 업무든 둘 다 여러 프로젝트가 있으며, 받을 수 있는 자금과 관리 지원은 그 중 일부나 십여 개일 뿐이다.
한편 모회사 운영 차원의 인재는 아직 사업부와 * * * 공유 메커니즘을 형성하지 못했다. 즉 사업부의 관리인재는 전반적으로 바이두의 일류 인재가 아니다. 이런 틀과 자원 모드에서 잘 하는 것은 쉽지 않다.
스마트 재미 전자상
제펭귄' 지능의 방대한 인터넷 판도에는 아직 앞줄에 서 있지 않은 분야가 몇 개 더 있는데, 전자상이 그 중 하나다. (윌리엄 셰익스피어, 펭귄, 펭귄, 펭귄, 펭귄, 펭귄, 펭귄, 펭귄) 유량으로 제후를 세우는 것은 과거 지능 재미를 위한 유일한 승리 방법이다. 대부분의 새로운 분야에서 지능은 항상 트래픽 우위와 사용자 기반에 힘입어 자신의 세력 범위를 신속하게 정하고 경쟁 구도를 다시 쓰며 심지어 한 쪽도 앞서갈 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) 하지만 전자상거래 분야에서는 트래픽이 더 이상 방면의 칼이 아니라 보편적인 효과를 지닌 후발 우세가 갑자기 무효가 되었다. 전자 상거래는 지능의 즐거움에 있어서 예전과는 다른 새로운 업무에 더 가깝다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 그것은 일찍이 스마트한 재미전기 상인의 미래 발전을 에베레스트 등반에 비유한 적이 있다. 거의 10 년 가까이 비틀린 후, 똑똑한 재미있는 전기상들은 마침내 발전 사고를 정리하고, 각종 내부 및 외부 자원과 통일 전선을 통합하고,' 위챗+모바일 전기상' 의 경로를 통해 역습을 시도하는 것 같다. 성패를 불문하다. 현재 불가피하게, smart FUN 전기상들은 초창기에 너무 많은' 숙제' 를 남겼다. ...
원인 1: 흐름 훅 링
지적망 CEO 마는 "(전자상거래) 많은 시행착오를 겪었다" 고 고백했다. Smart FUN 의 전자상거래 업무 자체를 설명하는 것은 번거로운 일이다. 통합 후에도 산하에는 여전히 3 개의 가전제품 사이트가 있다. 바닥에는 C2C 팻망이 있는데, 타오바오와 비슷합니다. B2C 자영 플랫폼 Yixun.com, JD.COM； 과 비슷합니다. B2C 오픈 플랫폼의 QQ 온라인 쇼핑도 있습니다. 티몰 같아요. 또한 smart FUN 은 코란 다이아 네트워크, 고붕망, B2C 온라인 신발 도시 호락구매, 모모 커뮤니티 사이트, 공동구매 사이트 FA 등 전자상 분야에 투자한다.
스마트한 재미로 트래픽을 도입한 뒤 당시에도 높은 판매량을 얻을 수 있었지만 고객은 싼 판촉물을 사서 떠났다. 성공은 소호, 실패는 나다. 트래픽은 지적 재미 시스템에서 가장 중요한 "에이스" 입니다. 낙후된 분야에서는 종종 모방과 개선의 리듬으로 사용자와 트래픽으로 상대의 시장을 빼앗는다. 스마트한 재미의 성공은' QQ+' 모드로 요약될 수 있다. 즉 QQ 를 핵심으로 하고, 무료 사교기능을 통해 사용자를 스마트한 선박에' 바인딩' 한 다음, 배에 게임, 동영상, 검색, 독서 등 다양한 물품을 싣는다. 전기상 분야에서는 지적 재미가 여전히 이런 모델을 복제하려고 시도하고 있지만, 불행히도 트래픽의 우세는 이미 실효되었다.
바이두가 있어요. 전차의 교훈이라고 할 수 있다. 바이두가 거대한 유량을 도입해 전기상 업무' 바이두가 있지' 를 부축했지만 결국 졌다. 네, 창업자 이명원은 "전자상거래 뒤에는 공급망, 상품, 물류, 창고, 브랜드 건설이 더 많습니다. 전자상이 경쟁하는 것은 상품과 상업 서비스이며, 쇼핑 사이트의 세부 디자인과 사이트 경험에 달려 있지 않다. "
"흐름은 확실히 조회수를 가져와 인기를 모으는 목적을 달성할 수 있지만 반드시 장사를 할 수 있는 것은 아니다. 장사를 해도 반드시 고객을 유지할 수 있는 것은 아니다. " IBM 의 선임 전략가 왕기는 어느 정도 유량이 지적 발전 전기상들의 질곡이 될 수 있다고 생각한다. 스마트한 관심 습관으로 판촉정보를 유량으로 푸시하는 것이 판매 및 캠페인 활동에 대한 연관성이 높지만 고객 유지율은 상대적으로 낮습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
"가끔 매력적인 가격을 보고 상품을 구매한다. 이 수요는 산발적이며 오래 지속될 수 없습니다. 클릭합니다 왕기는' QQ+' 모델이 본질적으로 사회관계에 기반을 두고 있다고 더 분석했다. 순수한 인터넷 성격의 제품의 경우, 사교관계의 전파는 고정적인' 빛' 과' 빠른' 원으로 인해 더욱 우세하다. 그러나 전자 상거래는 사회적 관계를 비즈니스 관계로 전환해야 하며 공급망, 창고, 물류 등 많은 부분을 포괄하여 유량이 해결할 수 있는 것보다 훨씬 더 많은 부분을 다루어야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
게다가, 유량이 B 측 생태를 형성하고 있고, 똑똑하고 재미있는 전기상들도 우회로를 걷고 있다. 지취전기상 CEO 오서광은 과거 지취가 전기상 플랫폼의 유량일 뿐 계획경제의 운영 모델이라고 고백했다. "실제 시장경제를 이용한다면, smart FUN 의 내부 유량이 시장화되어 상인들이 직접 돈을 써서 유량을 살 수 있게 하고, 유량을 더욱 소중히 여길 수 있다. 동시에, 똑똑하고 재미있는 전기상들도 좋은 생태 환경을 조성하여 상가에 더 많은 비유료 유량을 주어 유기적 성장을 형성해야 한다. " 우 Shuguang 는 말했다.
"저가, 심지어 무료 유량으로만 상가를 끌어들이는 것은 분명 간단하고 난폭한 것이다." 상술한 업계 인사들은 상가가 고객을 검색으로 굳히는 것을 선호하고, 흐름을 굳히는 것이 아니라, 날로 번영하는 플랫폼이 위에서 장기적으로 장사를 해야 한다고 솔직하게 말했다.
이유 2: 공급망의 슬픔
트래픽의 질곡이 특정 상황에서만 두드러질 수 있지만 공급망 문제야말로 똑똑하고 재미있는 전기상이 부족한 가장 중요한 교훈이다.
전자 상거래 발전 초기에 업계에서 한 차례 논쟁이 있었다. 일각에서는 전기상이 여전히' 경회사' 라고 생각하는데, 백화점, 가전제품 체인과 같은' 원' 공급자는 말할 것도 없고, 자체 물류 창고는 말할 것도 없다.
지적 재미있는 전기상이 가는 길은 이명원이 묘사한 것과 정반대이다. 한 스마트한 취미전산매니저에 따르면 스마트한 재미전상인의 제품 관리자와 엔지니어는 온라인 쇼핑 프로세스와 응답 속도를 테스트하는 데 더 집착하고 있으며, 단계를 줄이고 경험을 높이고자 하지만 공급망, 물류 등 더 강력한 기술 지원이 필요한 비즈니스 시스템은 간과하고 있다.
또 다른 이유는 지능이 재미있어서 내부 부화를 선호하기 때문이다. 한 지적 그룹 임원은 기자에게 이전에는 지적 주류 업무가 거의 내부적으로 부화했다 (예: R&D, 홍보, 유료 등) 고 말했다. 최초의 전기상 발전도 이런 생각이었지만 실패했다.
"알리의 전기상은 2B 알리바바 사업으로 시작하여 B 측 관계를 처리하고 플랫폼 생태계를 구축하는 데 더욱 편리해졌습니다. JD.COM 쇼핑몰은 전통적인 소매 생산지와 맞먹는 것으로, 줄곧 공급자와 밀접한 관계를 맺고 있다. " Smart FUN 전자상인을 잘 아는' 투자자' 는 전자상가의 체인이 일반 인터넷 제품보다 더 길다는 사실을 기자에게 알렸다. smart FUN 은 강력한 온라인 우세로 고객 인식 물류 창고 등을 포괄하는 공급망에서 보잘것없어 보인다고 말했다.
매사에 모두 원인이 있다. 일찍이 smart FUN 전자상이 놓친 공급망 관계는 범주 확장에 더 직접적으로 반영되었다. 전체 범주는 유지율뿐만 아니라 생존율도 가져온다. 외국의 전형적인 사례 중 하나는 아마존과 새 알의 싸움이다. 규모 우세로 아마존은 3C 수직사이트 newegg (Newegg) 를 쉽게 억압했고, 가전제품이 그 규모의 3 분의 1 도 안 되더라도 범주 확장은 대량의 현금 흐름을 축적했다.
중국 전자상거래 연구센터 모니터링 자료에 따르면 20 13 상반기 현재 온라인 쇼핑 시장의 50.4% 를 티몰 점유하고 있는 것으로 나타났다. JD.COM 은 20.7%, Suning.cn 5.7%, 스마트 엔터테인먼트 유통업체는 5.4% 에 불과했다.
이유 3: 시간 창
"전자 상거래 플랫폼으로서, 우리는 되돌아 보면, 당신은 강력한 범주에서 잘라 낼 수 있지만, 당신의 전부가 될 수는 없습니다." 지적 부사장, Yixun.com CEO Buguangzi 는 플랫폼이 반드시 강한 적재능력을 가져야 한다고 말했다. 이 기능을 서비스 체계와 지원 체계에 배치하면 미래의 공간이 더 커질 것이다. 하지만 문제는 인터넷 경쟁에 불문율의 법칙이 있다는 점이다. 즉, 사용자 관성, 즉 같은 특성을 가진 제품에 대해 사람들은 자신의 습관을 마음대로 바꾸는 제품에 익숙하지 않다는 것이다. 지취전상의 범주를 넓히는 것은 시간과의 달리기, 사용자를 다른 웹사이트에서 다른 종류의 상품을 구매할 때가 아니라 지취전상 검색에 고착시키는 것과 같다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) 결국 사용자를 유지하는 것이 사용자를 찾는 것보다 쉽습니다.
위챗 의 흥기 에 따라 스마트 재미 전자상 에게 거대한 상상 공간 을 가져온 것 같다. 한번은 위챗 대부 장샤오룡이 부광지에게 장바구니를 없앨 수 있냐고 물었다. 이에 따라 지난해' 이중 1 1' 당일 Yixun.com 과 위챗, 위챗 매장을 선보였다. 분명히, IM 분야에서는 위챗 (IM) 이 훨씬 앞서서 상대를 여러 거리에서 내던졌다. 지능적이고 재미있는 전기상은 매스컴으로는 위챗 못지않다. 한 가지 이유는 위챗 점포가 작년 온라인 이후 일일 평균 수량이 약 1 1 이지만 상품객단가는 대부분 200 원 이상의 구간이기 때문이다. "100 년 된 가게는 흔히 볼 수 있고, 100 년 인터넷 제품은 드물다." 한 알리 임원은 사용자의 구매 습관을 키우고 마이그레이션하는 것이 쉽지 않다고 말했고, 알리도 이동전자상들을 적극 배치해 타오바오, 미토, 장난점, 왕래 등 휴대전화를 적극 추진하고 있다.
알리 계열사와의 경쟁에서 지적 전기 상인의 임원들은 줄곧 더 이상 이야기하기를 꺼렸지만, 사적으로 "차이가 너무 커서 아직 잘 생각하지 못했다" 고 말했다. 하지만 영리하고 재미있는 전기상들은 줄곧 JD.COM 을 상대로 많은 자금과 유량을 투입해 JD.COM 에 대항하여 JD.COM 의 베이스 캠프 베이징 시장에 진출했다. (윌리엄 셰익스피어, 빅토리아, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 지혜명언)
차이나 모바일 비행 편지
최근 차이나 모바일 행동이 주목받고 있다. 4G 외에도 올해 차이나 모바일 (WHO) 는 독립회사를 설립하여 모바일 인터넷의 급속한 성장에 적응하려고 노력하고 있으며, 뉴미디어 회사와 인터넷회사가 탄생했다. 현재 뉴미디어 회사의 준비 작업은 정상적으로 운영되고 있다. 계획에 따르면, 차이나 모바일 새로운 미디어 그룹 회사와 음악, 비디오, 독서, 게임, 애니메이션 5 자회사가 될 것입니다. 회사의 미래 이름은' 미구문화기술그룹 회사' 이다. 프로그램 10 년 말 사업자 등록 완료, 3 년 이내에 104 억원에 신규 미디어 거물 구축, 20 15+08 년 정식 운영 개시. 최근 몇 년간 세밀한 차이나 모바일 혁신: 차이나 모바일 3G 및 4G 네트워크를 지원하는 아이폰 5S 및 아이폰 5C 가 첫 번째 자체 브랜드 4G 휴대폰을 공식 출시했습니다. 지취와 합작하여, 위챗 () 로 유량을 밀면 거물들이 더 많은 혁신을 시도하고 있다는 것을 쉽게 알 수 있다. 물론, 차이나 모바일 역시 혁신의 길에서 많은 실패를 겪었는데, 비신이 그 중 하나이다. ...
2007 년 5 월, 차이나 모바일 (eu) 는 비행 편지를 설립했습니다. 2007 년 6 월 5 일부터 전면 개통 2008 년, feixin 제 1 판 온라인; 2009 년 2 분기까지 비신 이용자 수는 65438+8400 만 명으로 2008 년 같은 기간보다 64.9% 증가했지만, 사용자 활동도는 29% 에 불과했고, 스마트 FUNQQ 는 평균 40% 의 사용자 활동도를 유지했다. 20 10 말 현재 차이나 모바일 비신 활성 사용자 수는 65438+8300 만 명으로 국내 인스턴트 메신저 시장 점유율 2 위, 스마트 FUNQQ 에 버금가고 있다. 20 1 1 6 월 26 일, 차이나 모바일 (WHO) 는 광둥 () 모바일 남방기지, 운영권 변경, 비신업무를 차이나 모바일 완전히 포기했다.
비신이 실패하는 데에는 여러 가지 이유가 있지만, 주된 원인은 세 가지이다.
첫째, QQ 는 "신" 의 존재입니다
비행 편지는 smart FUN 에 큰 영향을 미치지 않았습니다. 대부분의 네티즌은 지능형 FUNQQ 를 위주로 하고 있다. 주된 이유는 무엇입니까?
1, 소프트웨어 외관, 아이콘 둔감, 스마트한 FUNQQ 소프트웨어 디자인의 유창함, 편안함, 생동감, 현실감 없음. 소프트웨어의 외관을 광고의 레이아웃 디자인과 같게 하고 좋은 소프트웨어 모양과 아이콘이 없으면 사용자가 사용하기가 불편합니다. 너는 소프트웨어로 오락을 해야 하지만, 비신의 고지식한 배치에 혐오감을 느껴야 한다. 너는 아직도 너의 비행편지를 쓸 기분이 있니?
2, feixin 표현이 충분히 생생하지 않습니다. 표현량이 너무 커서 창 비율과 심각하게 어울리지 않는다.
3. 비신메시지 창의 메시지 간 간격 비율이 조화롭지 않고 사용자에게 불편함을 주며 비신의 흡인력을 크게 줄였다. 결국, 위의 세 가지 요점은 비행 편지의 디자인이 충분하지 않다는 것입니다. 모바일 디자인이 밋밋하거나 밋밋한 것이 모바일 특허라는 것을 알아채셨는지 모르겠습니다. (존 F. 케네디, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 외관상으로는 스마트한 움직임을 따라잡으려면, 그로부터 배워야 하고, 심지어 혁신도 뛰어넘어야 한다.
둘째, 슈퍼 통증 포인트
즉, 비신은 휴대전화 번호에 의존해서는 안 되고, 휴대전화 번호의 변화에 따라 변경해서는 안 되며, 사용자가 고정적인 비신신호를 가질 수 있도록 해야 하며, 사용자는 자유롭게 비신신호를 다른 휴대전화 번호에 바인딩할 수 있고, 사용자가 온라인이 아닐 때 문자메시지를 통해 사용자의 휴대폰에 메시지를 보낼 수 있어야 한다는 것이다. 이를 통해 사용자는 더 이상 번호를 변경하지 않고 그에 따라 신호가 변경됩니다.
셋째, 운영관리가 너무 열악하다
2007 년, 비신 업무는 각 성 이동회사의 연간 KPI 평가 지표에 포함되기 시작하여 각 성 이동회사의 임무가 되어 모두 비신을 추진하고 있다. 당시 비신은 갑자기 많은 IM 앱 사용자를 제치고 이용자 수가 급증했다. 그러나 당시 비신 운영에 대한 아웃소싱 전략을 채택해 비신 운영 관리의 난이도를 높이고 비신 소프트웨어의 후속 개발 및 개선을 위한 숨겨진 위험을 안고 있다고 밝혔다.
1. 비신은 온라인부터 유니콤 및 텔레콤 사용자를 제외한다. 원래 휴대전화번호에 묶여 있는 것은 비신의 장점이었지만, 차이나 모바일 그것을 열세로 만들었다. 비신 3 개 사업자가 서로 통하는 관건은 문자메시지를 다시 청구해야 한다는 점이다. 3 개 통신업체 간의 청구 문제도 난점 중 하나다. 사실, 모든 산업은 국내 3 대 사업자처럼 서로 갈라지는 상태를 찾기가 어렵고, 너무 많은 돈을 낭비하고, 너무 많은 에너지를 죽이고, 너무 많은 내부 소비를 늘리기가 어렵다.
응용 프로그램이 너무 단일하여 확장이 없습니다. 비신이 시작된 후, 버전 업데이트가 너무 느려서 좋은 파생품이 없다. QQ 를 모방한 포장이 잘 되지 않았다. 3. 비정상적인 KPI 승진, 누가 참을 수 있습니까? 4. 휴대전화 클라이언트가 불편합니다. 광고 홍보 효과가 좋지 않습니다. 진짜 마케팅이 부족합니다. 포지셔닝이 모호하고 외관이 딱딱해서 기세를 부리지 않습니다 ...
비신에 대한 또 다른 중요한 설이 있다. 경영진은 비행신을 홍보하고 싶지 않고, 그들의 문자메시지 수입을 침해하고 싶지 않다. 어느 정도 일리가 있다.
노키아 (핀란드에 본사를두고 있음)
20 13 년 9 월 3 일 오전 마이크로소프트와 노키아는 마이크로소프트가 765438+7 억 달러로 노키아 휴대폰 사업부를 인수하고 관련 특허 허가를 받았다고 공식 발표했다. 이는 노키아가 과거 가장 눈부신 명주를 잃고 두 개의 비핵심 업무인 지도와 인터넷 통신만 남았다는 뜻이다. 지난 5 년간 안드로이드와 애플로 대표되는 스마트폰의 반복적인 충격을 겪은 후, 한때 휴대전화 업계의 맏이였던 노키아는 마침내 이 절망적인 발버둥에 휴지를 그렸다. 2000 년 시가가 3030 억 유로인 노키아가 765438+7 억 달러의 판매가로 떨어지면서 노키아 휴대전화가 번영에서 쇠퇴에 이르는 과정을 되돌아볼 수 있는 호기심과 책임이 있다. 노키아의' 더 많은 성공, 더 많은 실패' 를 요약하면 다른 회사에 대한 참고가치가 있을 수 있다. 다음은 노키아 실패의 교훈 중 일부입니다.
1, 동작이 느려서 스마트폰의 기회를 놓쳤습니다.
장군님, 회사가 없으면 영원히 이길 수 있습니다. 시뮬레이터에서 2G 휴대폰까지, 노키아는 모토로라를 따라잡았다. 3G 스마트폰 시대가 도래함에 따라 노키아는 초월될 수 있을 것이다. 하지만 그렇지 않습니다. 노키아는 세계 휴대전화 맏이의 자리를 가지고 있으며, 수많은 휴대전화 제조업체를 내려다보고 있다. 2007 년 아이폰이 나왔을 때 노키아는 잡스가 먼저 브랜드 인지도를 시장 점유율로 바꿔야 한다고 비웃었다. 그리고 안드로이드 휴대폰이 왔다. 삼성과 HTC 가 안드로이드로 인해 터치스크린 시대가 왔다. 노키아는 여전히 사이판 시스템과 휴대전화의 물리적 버튼을 고수한다. 그 결과 노키아의 시장 점유율은 2008 년 40% 이상에서 20 1 1 의 25% 로 하락한 뒤 삼성에 의해 추월됐다.
2, 보스 사고 방식, 운영 체제 신인과의 동맹을 거부했다.
오늘날, 노키아는 Windows Phone 플랫폼에 속한다. 그동안 노키아의 안드로이드 휴대폰에 대한 환상이 있었고 노키아에서의 점유율이 다소 떨어졌다. 노키아는 안드로이드만 하면 항상 뛰어난 하드웨어 능력으로 한 도시를 되찾을 수 있다. 하지만 그는 하지 않았다. 노키아가 운영 체제를 선택한 것은 지도자가 될 수 있는지를 중시하기 때문이다. 이는 사장의 심리상태에 부합한다. 노키아의 관점에서 안드로이드 시스템을 선택하는 것이 가장 좋으며 구글에서 가장 큰 세대 공장일 뿐 구글을 위해 아르바이트를 하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), Northern Exposure Microsoft 를 선택하면 또 다른 휴대폰 시스템 생태계를 만들 수 있습니다. 하지만 20 1 1 에서 20 13 까지 Windows Phone 생태계가 다른 시스템보다 뒤처져 노키아를 곤경에 빠뜨렸다.
3. 전략이 흔들리고, 끊임없이 0 부터 들볶는다.
노키아는 자신의 장점을 최대한 활용해 수많은 스마트폰 제조사들이 시장 점유율을 쟁탈할 때 확고한 진로를 찾아야 한다. 하지만 그렇지 않습니다. 심비안은 이미 스마트폰 시대의 발전에 적응하지 못했다. 애플을 제외한 거의 모든 휴대폰 업체들이 안드로이드 플랫폼으로 이동했다. 노키아는 인텔과 합작하여 0 부터 Meego 를 하다가 포기했다. 이전의 모든 투자는 물거품에서 진행되었다. MeeGo 기반 N9 가 발표된 지 일주일도 채 안 되어 엘롭은 N9 반응이 크지만 노키아는 Meego 를 포기하고 Windows Phone 개발에 전념해야 한다고 분명히 대답했다. 20 1 1 초, 노키아는 마이크로소프트와 동맹을 맺고 Windows Phone 플랫폼으로 거의 0 부터 전환했습니다. 기초가 아무리 좋아도 고생을 견디지 못한다.
4. 전통적인 사고와 폐쇄전략에 집착하는 것은 모바일 인터넷 전략의 실패를 초래했다.
2007 년 노키아는 애플의 앱스토어보다 1 년 앞선 모바일 인터넷 Ovi store 를 세계 최초로 선보였다. 그리고 구글이 구글 플레이, 애플, 구글의 앱스토어를 출시하는 성공은 우리가 산업 체인의 제품을 모두 가져가려고 해서는 안 된다는 것을 증명하고, 협력을 개방한다. 하지만 그렇지 않습니다. 애플과 구글이 만든 오픈 플랫폼과는 달리, 노키아가 인터넷으로 전환하는 과정은 인터넷을 위한 수직 통합과 더 비슷하다. 위치 기반 서비스를 출시하기 위해 노키아는 내비게이션 소프트웨어 회사, 지도 회사, 심지어 관련 운영 사이트까지 인수하는 데 많은 돈을 썼다. 그러나, 모든 업종을 하나의 전체적 모델로 삼는 것은 노키아의 인터넷 세계에서 경쟁력을 높이지 못한 것 같다. 6543.8+05 억 달러의 거액을 쓴 후 노키아오비 전략은 실패했다.
5. 항상 시장을 과소평가하고, 거대한 R&D 투자는 생산성으로 전환될 수 없다.
일찍이 2004 년 노키아는 터치 기술, 심지어 유행하는 3D 기술까지 개발했다. 노키아의 재보를 보면 20 10 년 노키아의 R&D 비용은 58 억 유로로 애플의 4 배가 넘을 것으로 예상된다. 노키아는 전쟁터에서 무기가 되어야 하는 가장 큰 R&D 자원을 가지고 있다. 하지만 그렇지 않습니다. 그들은 항상 시장이 너무 작아서 아무도 사지 않고 비용이 너무 높다고 말한다. 아이폰이 발표된 지 1 년이 지나서야 노키아는 터치 기술을 채택한 최초의 휴대폰을 선보였다. 하지만 이 시점에서 노키아는 몇 년 동안 터치 기술을 익혔습니다.
6. 취업이 좋지 않아요. 미국인들에게 유럽 스타일을 관장하는 회사는 모험이다.
노키아는 핀란드 회사입니다. 20 10 년 9 월 미국 프로매니저 스티븐 엘롭이 노키아를 인수하며 핀란드계 최초의' 장문인' 이 된 것은 그 자체로 화려한 모험이었다. 그가 취임한 후 노키아의 시가는 20 10 년 300 억 유로에서 올봄 10 억 유로로 떨어졌다. 20 1 1 년 2 월 노키아가 마이크로소프트와의 협력을 발표한 이후 이 회사의 주가 하락폭이 50% 를 넘었다. 노키아의 현재 CEO 인 스티븐 엘롭은 마이크로소프트에서 왔다. 취임 후 친마이크로소프트의 전략, 반복적인 전략, 그의 밑바닥에 대한 의문을 끊임없이 제기하다. 노키아에는 불신이 많다. 일부 주주들은 이사회에 엘롭을 추방할 것을 요구하는 B 계획까지 내놓았다.
이제 노키아와 마이크로소프트의 거래가 완료되면 엘롭은 마이크로소프트로 돌아가 볼머에게 직접 보고할 것이다. 모두가 노키아의 운명에 대해 유감스럽지만 엘롭의 웃음은 여전하다.
노키아 소셜 포털 페이스북 홈페이지
소셜 거물인 페이스북은 여러 해 동안 더 많은 콘텐츠를 안드로이드 스마트폰에 통합하려고 노력해 왔기 때문에 페이스북 홈은 20 13 년 4 월과 4 월에 성대하게 발표됐다. 출시 직후 페이스북 홈은 하락했고, 초기 사용자 수는 예상보다 훨씬 적었다. Gartner 의 분석가 브라이언 브라운 (Brian Blau) 은 "정확한 시기에 출시된 올바른 제품이 아니다" 고 말했다. "페이스북은 항상 그들이 국면을 뒤집을 수 있다고 생각했지만, 그들은 할 조건이 없었다." 페이스북 홈은 온라인 이후 다운로드량이 감소하고 있다. 19 국가의 앱 다운로드 순위에서는 상위 500 위까지만 들어갈 수 있지만, 대부분의 국가에서는 300 ~ 400 위까지만 다운로드 순위를 매길 수 있다. 페이스북은 페이스북 홈페이지 엔지니어 팀을 해산시켰다. 이 행동은 페이스북이 스마트폰 시장에 진출하려는 꿈이 산산조각났다는 것을 의미한다. 실패 원인은 다음과 같습니다.
1. 사용자 수 증가에 주의하십시오
발표의 목적상 페이스북은 페이스북을 사용하는 사용자 수를 늘리기 위해 페이스북 홈을 내놓았지만, 결국 페이스북 사용자는 형식적으로 페이스북의 또 다른 앱으로 바뀌었을 뿐 이름만 다를 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 페이스북, 페이스북, 페이스북, 페이스북, 페이스북, 페이스북, 페이스북, 페이스북, 페이스북, 페이스북) 자신의 앱을 사용하는 사용자를 늘리는 것을 보면 페이스북 홈은 완전히 불필요하다.
불합리한 기능 설계, 사용자 최종선에 닿습니다.
그러나 사용자가 Facebook Home 을 사용하면 자연스럽게 나타나는 모든 정보가 사라집니다. 페이스북 홈은 분명히 사용자의 스마트폰 홈페이지를 침입한 혐의를 받고 있다. 페이스북 홈이 발표된 직후 유명 테크놀로지 블로그 마샤블의 조사에 따르면 페이스북 홈은 페이스북 홈과의 침입 선택 중 77% 가' 예' 를 선택했고, 그 중 84% 는 이런' 침입' 에 큰 관심을 보였다. 그리고 이것은 또한 사용자가 가장 싫어하는 것입니다.
3. 파트너와의 이해 상충
파트너의 관점에서 볼 때, 처음에는 페이스북 홈은 HTC First 라는 휴대전화 벤더 한 곳만 지원했지만, 나중에는 HTC First 가 곧 시장에서 물러났다. (윌리엄 셰익스피어, 페이스북, 페이스북, 페이스북, 페이스북, 페이스북, 페이스북, 페이스북, 페이스북) 많은 주요 휴대폰 제조사들은 자신의 테마 앱 개발을 고려하고 있기 때문에 페이스북과 협력하기를 꺼린다.