젊은 책임자는 어떻게 연로한 직원을 관리합니까?

젊은 임원들이 연로한 직원을 어떻게 관리하느냐가 직장에서 중요하기 때문에 직원마다 관리 방법이 다르고 대처 방법도 다양하다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 다음은 젊은 임원이 어떻게 연로한 직원을 관리하는지 보여주는 방법이다.

젊은 임원은 어떻게 연로한 직원을 관리합니까? 사례 1: 임해파는 외자회사로 이직하여 부서 영업 관리자로 활동하고 있습니다. 이 회사에 도착한 후에야 그는 자신의 팀이 여러 연령대가 있다는 것을 알게 되었다. 처음 캠퍼스를 시작한 지 90 년 후, 그와 같은 나이 80 대 이후, 70 대 이후 나이 차이가 큰 팀을 보고 혼란스러워했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 나이명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 나이명언) 그는 어떻게 이런 팀을 이끌 수 있습니까? 동시에, 그는 두 명의 연로한 직원들이 보수적이고 적극적이지 않다는 것을 발견했고, 몇 명의 90 년대 이후 직원들은 항상 느릿느릿 일을 했지만, 매우 열정적이었다. 임해파에게 가장 어려운 것은 두 명의 연로한 직원을 관리하는 것이다. 부서에 따르면 임해파는 고령 직원을 관리하는 방안을 정리했다. 그는 85 대 이후 70 대 근로자의 순종과 신뢰를 얻기가 어렵다는 것을 알고, 옛 직원들의 비위를 맞추지 않고 새로운 성과 평가 체계를 개발해 제도를 통해 모든 직원을 심사했다. 이 평가가 실시된 후, 일정한 효과를 거두었다.

분석: 임해파의 방법은 연로한 직원을 관리하는 데 효과적이다. 하지만 다른 사람에게 주의를 기울여야 한다. 다음은 몇 가지 제안입니다.

권장 사항 1:

봐, 들어봐, 집행해. 노직원이 회사에 오래 있었다. 그들은 회사의 성장과 함께 이력이 늙고 마음가짐이 늙어서 거드름을 피우는 것을 좋아한다.

언뜻 보면 서두르지 마라. 일단 네가 잘못을 저지르면, 그들은 도처에 불리한 발언을 퍼뜨려 팀 전체에 영향을 미치기 때문이다. 먼저 각자의 능력을 보고 자신의 장점을 찾아라. 일부 사람들을 단결시키고, 일부 사람들을 끌어들이고, 반드시 죽여야 하는 사람들을 죽인다.

둘째, 적어도 표면적으로 그들을 존중하고, 그들의 의견을 물어보고, 그들이 진심으로 부문을 배려하고 있는지, 아니면 이기적인지를 알아보자. 만약 그들이 동의하지 않는다면, 공통점을 찾아 차이를 유보한다. 당신은 당신이 책임자이지만, 그들은 당신보다 회사를 더 잘 알고 있을 수도 있고, 당신이 모르는 비밀도 알고 있고, 때로는 큰 역할을 할 수도 있다는 것을 알고 있습니다.

결국 그들이 해야 할 일을 하도록 하는 것은 결국 네가 결정한 것이기 때문이다. 분배 업무는 더욱 명확하고 명확하며, 옳다면 고의로 너를 반대하지 않을 것이다. 숙제를 하지 않고, 합리적인 이유도 없이, 손에 있는 큰 막대기를 들었다. 잘하면 많이 격려할 수 있다. 정말 안 되는 직원이 그를 전직하게 했다.

권장 사항 2:

1. 나이든 직원은 A) 직장이나 부서에서 근무하는 시간이 길며 부서의 사람과 업무에 대해 잘 아는 젊은 관리자 정보의 좋은 고문이다. B) 나이가 많은 직원들은 해당 부서의 기술 분야에서 비교적 경험이 있으며, 일부 주요 공정은 안심하고 배치할 수 있습니다. C) 나이 많은 직원들은 젊은 직원만큼 열정적이지 않다. 왜냐하면 그들은 반평생을 일했고, 살아온 생각을 가지고 있기 때문이다. D) 개인 경력 승진 가능성이 없는 상황에서 연로한 직원들이 가장 원하는 것은 부서장의 존경과 배려다. 그렇지 않으면 좋지 않은 영향을 미칠 수 있다.

2. 어른과 주인으로서 충분히 존중하고, 일과 생활에서 그를 돌보고, 나이 많은 직원들의 업무 열정과 신체적 요인을 고려하며, 주요 업무를 부서의 주력으로 배치하지 않고, 도움을 위주로 핵심 일자리 설정으로 지도할 수 있다.

권장 사항 3:

기술 교육 및 커뮤니케이션을 통해 분석을 변경할 수 있는지 평가합니다. 그렇지 않다면, 예비 인재를 모집하여 해고할 준비를 한다. 가능하다면, 두 갈래로 그들을 존중하고, 동시에 부서 직원들을 단결시켜 자신의 능력을 통해 부서의 다른 직원들의 신뢰를 얻을 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자신감명언) 두 사람에게 자신의 기준과 요구 사항을 명확하게 설명하고, * * * 개선 방안과 계획을 짜서 기한 내에 개선할 것을 요구한다.

젊은 책임자는 어떻게 연로한 직원을 관리합니까? 이직 직원은 잠재적 인 자산입니다.

직원 이직은 기업에게 손실입니까, 아니면 부입니까?

개인적으로 이직 직원은 사실 회사의 잠재적 재산이라고 생각한다.

기업이 판매하는 제품이 무엇이든 한 직원이 회사, 제품, 사람에 가입하면 동료를 내부 고객이라고 부를 수 있기 때문에 많은 기업들이 직원들에게 적절한 내부 가격을 주어 회사의 우월감과 성취감을 관리한다.

직원이 떠날 때, 그는 즉시 모범 고객 집단이 될 것이다.

불평으로 떠난 직원들이 현재 기업과 제품에 대한 충성도가 0 이라고 가정하면, 그는 즉시 경쟁사의 소비팀으로 전출될 가능성이 높으며, 심지어 소위' 내막' 이라고 불충하게 말할 수도 있다. TA 를 듣는 사람들은' 이 회사에서 일한 적이 있다. 정말 이런 일을 가장 잘 알고 있기 때문에 반드시 진실이다' 고 생각할 것이다. 이런 변명은 씨앗처럼 회사에 대한 부정적인 평가를 퍼뜨리고 있다.

이직 직원들이 기업에 대한 인정도가 높으면, 그는 계속 소비하고 주변 사람들을 동원하여 함께 소비할 것이다. 왜 그럴까요? 주변 사람들은' 그는 이 회사에서 일했기 때문에 그 제품에 대해 잘 알고 있다' 고 생각할 것이다. 만약 그가 계속 소비하기를 원한다면, 제품의 품질은 보장된다. 이런 무형의 에너지는 회사에 더 많은 충실한 소비자를 축적할 수 있다.

우리는 한 푼의 돈을 계산할 수 있습니다. 예를 들어, 체인형 미용업체가 있다고 가정해 봅시다.

직원 수를 기준으로 한 달에 60 명이 이직하고, 1 년에 720 명, 10 년 7200 명이다.

조금 더 계산하면 한 달에 200 명이 이직한다. 즉 1 년에 2400 명, 10 년 24,000 명이다.

자신의 다수가 될 수 있다.

고객관리법에 따르면 사람 뒤에서 영향을 받을 수 있는 소비자는 250 명에 이른다.

7200 * 250 = 65438+80 만명

24000 * 250 = 600 만 명

모르는 것이 아니라 충격이다.

이직한 사람들은 결국 회사를 언급하자마자 많은 부정적인 홍보원들에 대해 불평하는 것이 될 것인가, 아니면 계속 회사를 위해 긍정적인 언행을 할 의향이 있는가? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언)

불평은 불만 하나면 충분하다.

하지만 감사는 두 가지 요인과 밀접한 관련이 있다. 하나는 회사에서 배운 기술에 대해 상대방이 감사하는 것이고, 다른 하나는 이직할 때의 심리적 감정이 TA 가 최선의 선택을 결정한다는 것이다.

마지막으로, TA 는 불평입니까, 감사합니까? 기업 자체는 아니다. 이직한 사람은 자기가 할 수 있다고 스스로 말할 수 있기 때문이다.

사람이 어디에 있든, 항상 발붙일 곳이 있고, 생계를 꾸릴 수 있는 방법이 있다.

한 기업의 성패는 제품과 시장의 도킹이 자연히 중요하다. 플랫폼으로 서, 사람들이 왕래가 잦고, 기업을 운영하는 데 가장 중요한 것은 인심을 연결하는 것이다.

이직하는 모든 직원은 마음이 있다.

사람이 가면 차는 식어서는 안 된다. 그래서 따뜻한 차 한 잔 더 주세요.

전직 사원 관리 방법

기업과 전직 사원 사이에는 더 이상 고용 관계가 없으므로 전직 사원을 관리하는 열쇠는 기업이 전직 사원과 "커뮤니케이션" 관계를 설정하는 것입니다.

첫째, 전직 직원 인재 풀을 만듭니다.

맥킨지 회사를 예로 들어보죠. 회사는 직원 사퇴를 졸업으로 간주하고 사직한 직원들은 곳곳에 동창들이 있다. 맥킨지 동창 기록이라는' 전직 직원 관계 데이터베이스' 를 설립해 전직 직원의 개인 기본 정보, 새로운 연락처 및 직업 변화를 포함하고 있다. 이직을 믿는 상담사는 잠재 고객이 될 것이며, 업계 전반의 졸업생 네트워크를 육성하기 위해 막대한 투자를 할 것이며, 회사에 큰 수익을 가져다 줄 것입니다.

둘째, 전 직원과 좋은 의사 소통 관계를 수립한다.

베인&; Co 의 경우, 회사는' 이직 직원' 대신' 동문' 을 사용하고 1985 에' 교우망' 을 세웠다. 학우들은 항상 최신 동창 기록을 받고, 회사의 각종 행사에 초청되어, 매년 두 차례 회사의 장기 발전, 직업 성과, 동창 개인의 성과에 관한 문자 메시지를 받는다. 회사는 가능한 한' 동창생' 을 돕고 그들의 성공에 기쁨을 느꼈다.

구글은 20 1 1 에 aluminum (동창) 사이트를 설립하여 모든 전직 직원과 현직 직원을 초청하여 선물을 주고 생활의 즐거움을 나누었다. 기업 인적 자원 부서와 전직 사원이 설정한 커뮤니케이션 채널은 좋은 커뮤니케이션 관계를 유지하고 전직 직원에게 개방적인 마음을 유지하면 전직 직원을 회사와 좋은 관계를 맺게 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

셋째, 전 직원과 회사의 발전 발전을 공유하다.

일부 기업의 최신 경영 성과, 미래 발전 계획 및 특허 제품의 성과를 전 직원과 공유하거나 매년 연례 회의, 유원회, 운동회, 연말 회식 등 기업의 대형 축제에 정기적으로 초대한다. 전 직원과의 평생 소통을 고수하는 이러한 관행은 기업의 사회적 활광고이자 기업이 전 직원을 다시 채용할 수 있는 기회다.

알리 재직 직원은 약 3 만 명, 이직 직원은 약 5 만 명이다. 2065, 438+00 부터 다양한 동그라미와 집단의 직원들이 알리를 떠났고, 나중에는 아예' 전오렌지회' (오렌지는 알리바바의 로고에서 온 것) 라고 이름 지었다. 이 서클에는 많은 투자와 헤드헌터 기구가' 보물 발굴' 에 주둔하고 있다. 전 오렌지회의 한 모임에서 경위, 연은 등 여러 벤처기관의 투자매니저는 농담조로 "아리계가 나온 창업자는 회사 가치가 남보다 20% 이상 높다" 고 말했다. 이 말은 알리 경영진을 깜짝 놀라게 했다.

20 14 전후로 아리인적자원부는 잇달아 인재 귀환 계획을 내놓으며 외외로 혼자 비행하는 노인들을 초청해' 집에 가서 보자' 고 했다. 알리는 전문 단체 동창회를 설립하여 마윈, 펑레이를 초청하여 직원들을 응원했다. 앤트파이낸셜 CEO 인 펑레이는 알리 내부에서 비교적 민감한 이직 직원들의 창업 문제를 언급했다. "많은 아리인들이 알리와 밀접한 관계를 맺고 있다. 이직한 일부 동료들은 창업을 하고, 지름길로 가서는 안 될 자원을 얻는다. 그래서 우리는 이전에 상대적으로 보수적인 태도를 취해 이직한 동료에게 더 이상 투자하지 않았지만, 미래는 바뀔 수 있다. " 마윈 (WHO) 는 이직 직원을' 전후 적 5 만 용병' 이라고 부른다.

넷째, 전직 직원을위한 인큐베이터를 만듭니다.

우수한 직원들은 이직 후 창업을 선택하는 경우가 많다. 구글 이직 직원 중에는 전 세계를 풍미하는 트위터와 인스타그램의 창시자가 있다. 사직 직원을 기다리는 회사가 크고 강할 때까지 기다리지 않고, 주식 보유에 투자하기 위해 모든 수단을 다 쓰는 대신 창업을 원하는 직원에게 조건과 기회를 제공하는 것을 고려해 보는 것이 낫다.

20 16 년 4 월, 우수 직원의 이직 창업을 받은 구글은 내부적으로 창업부화구 120 을 설립하여 직원들이 자신이 좋아하는 프로젝트를 전업으로 연구할 수 있도록 했다. 구글 팀 구성원은 인큐베이터 가입을 신청하고, 몇 달 동안 정규직으로 일하며, 구체적인 사업 계획을 제출할 수 있다. 이후 구글이 새 회사를 설립할 수 있는 의향서를 받을 기회가 생겼습니다. 구글은 투자자입니다.

전직 사원 재취업에 대한 주의사항

기업은 이직 직원을 인재 채용 범위에 포함시켜 재취업 제도를 수립할 수 있다. 그러나 재취업 과정에서 다음과 같은 몇 가지 문제점을 주의해야 한다.