기업은 사람을 엄격히 선발하여 채용한다.

기업 인재 선발의 기준과 특징 (7 편 총론)

인재를 선발하는 것은 기업이 새로운 힘을 주입하고 새로운 활력을 불어넣는 유일한 길이다. 기업마다 자신의 성격과 지도자의 고용 이념이 다르기 때문에 인재 선발 기준도 다르다. 엄밀히 말하면, 보편적으로 통용되는 인재 선발 기준이 없고, 자신의 기업에 적합한 인재 선발 기준을 어떻게 선택하는 것이 가장 중요하다. 다음은 내가 정리한 기업 인재 선발의 기준과 특징이다.

기업 인재 선발의 기준과 특징 1 인재 선발 과정에서 시각에 따라 선발 기준도 다르다. 일반적인 인재 선발 기준은 낮은 기준과 높은 기준, 넓은 기준과 엄격한 기준, 하드 및 소프트 기준, 공통 기준 및 개인 기준의 네 쌍입니다.

1. 낮음 및 높음 표준

어떤 직위에서 인재가 부족하면 채용 단위는 기준, 즉 낮은 기준을 약간 낮출 수 있다. 같은 유형의 인재가 많으면 단위는 인재 선정 기준, 즉 높은 기준을 높일 수 있다. 인적자원 시장의 수급 구조가 변화함에 따라 고용 단위의 기준도 그에 따라 조정되었다.

2. 엄격한 기준과 넓은 기준

"관입 엄출" 은 인선을 선발하는 옛말이다. "너그럽게 전진하다" 는 것은 진일보한 선별을 용이하게 하기 위해서, 가능한 많은 인재를 모집하는 것이다. 엄선' 은 진지하게 선별하고, 가능한 한 진정으로 요구에 맞는 인재를 선택하는 것이다. 따라서 처음부터 기준을 광범위하게 정의하고 실제 선발 과정에서 엄격한 선별을 할 수 있지만 엄격한 기준과 넓은 기준은 절대 대립되는 것이 아니므로 동시에 채택할 수 있다.

3. 하드 및 소프트 표준

경직기준은 채용 요구 사항 중 반드시 달성해야 하는 구체적인 기준이다. 예를 들어 석사 이상의 학력이나 5 년 이상의 근무 경험이 있어야 한다. 소프트 표준은 추상적이고 유연한 표준을 의미합니다. 리더십, 분석 능력, 조정 능력 등이 필요합니다. 하드 표준은 구분하고 판단하기 쉽지만 소프트 표준은 상대적으로 모호하여 구별하기 어렵다.

실제 과정에서, 하드 표준과 소프트 표준의 사용에는 일정한 원칙이 있어야 한다. 일반적으로 하드 표준은 널리 사용되며 일반적으로 선택 범위를 지정하는 데 사용됩니다. 소프트 기준은 주로' 인근 일치' 에 쓰인다. 즉, 지정된 범위 내에서 일자리와 기업의 요구에 가장 적합한 사람을 선택하는 것이다.

4. 일반 표준 및 특수 표준

일반 표준은 특정 직책에 대한 일반 요구 사항을 나타냅니다. 예를 들어, 서로 다른 기업들이 인적자원 관리자를 채용하는데, 비록 근로자의 능력에 대한 자질 요건은 비슷하지만, 바로 통용 기준이다. 하지만 사실 각 기업의 일자리 요구는 약간의 차이, 즉 특수한 기준이 있다.

일반 기준은 대부분 일자리 자체의 요인에서 비롯되며, 특수기준은 기업용용과 개인화의 요구에서 비롯된다. 비교적 성숙한 기업의 경우 재직자에게 일과 생활의 균형을 맞출 것을 요구한다. 발전 단계의 기업에는 재직자들이 야근을 자주 하고, 전문성과 업무 효율성에 더 많은 관심을 기울일 것을 요구한다.

기업 인재 선발의 기준과 특징 2 장은 현재 기업이 인재를 선발할 때 선택한 출발점과 기준이 주로 두 가지 각도를 기준으로 하고 있다.

직무의 관점에서, 즉 직무의 자격 관리는 한 사람이 임무를 순조롭게 완수하는 데 필요한 자질과 능력, 즉 소위 자격제도로, 본직 업무를 완성하는 기본 조건이다.

고용인의 관점에서, 즉' 우수 수험생' 을 선발하는 선발 기준이다. 같은 직위의 두 재직자는 더 잘 표현하고 고용인의 벤치마킹과 기준이 될 것이다. 이 기준은 재직자의 자질에 대한 더 높은 요구에 초점을 맞추고 있으며, 단지 기본적인 요구 사항만이 아니다.

이 두 각도의 차이점은 전자는 기본 자질만 요구하고 후자는 고성능을 요구한다는 것이다.

1. 적격 후보자에 대한 선택 기준

적격 후보자를 선택하는 기준은 해당 position 의 자격을 기준으로 합니다. 자격 측면에서 KSAO 모델은 자격, K (지식), 지식에 대한 높은 수준의 개요입니다. S (기술), 기술 A (역량) 역량 O (기타), 기타 요인. 기업 관리 관행이 풍부해짐에 따라 KSAO 모델도 새로운 콘텐츠를 지속적으로 보완하고 있습니다.

실제로 기업은 자질에 따라 후보자를 선택할 때, 즉' 합격후보' 를 선택할 때 다섯 가지 측면에 주의를 기울이는 경우가 많다.

일자리 노동자들이 필요로 하는 지식은 주로 두 가지 부류로 구성되어 있는데, 하나는 전문 지식이고, 하나는 업계 지식이다. 기업이 관리직을 채용하려면 재직자는 전문지식과 업계 지식이 모두 필요하다. 예를 들어, 부동산 업계에서는 인적 자원 관리자가 부동산 개발, 운영 및 관리의 전 과정을 이해해야 하며 업계 지식에 속합니다. 이 직위 자체가 관리자이기 때문에, 그에 상응하는 인적 자원 관리 전문 지식도 갖춰야 한다.

일자리 근로자들이 필요로 하는 능력에 초점을 맞추는 것은 직무의 관점에서가 아니라, 역량의 관점에서가 아니다. (존 F. 케네디, 일명언) 예를 들어, 영업 이사는 기업의 마케팅 방안을 마련해야 할 뿐만 아니라, 강력한 분석 판단력과 계획 조직력도 필요하다.

노동자들이 얼마나 많은 업무 경험과 기술을 필요로 하는지 주의해라. 예를 들어, 한 직위에 5 년 이상의 근무 경험이 필요한 경우가 많다. 매우 우수한 재직자가 5 년의 근무 경험밖에 없다면, 대부분의 기업들은 선발 과정에서 아마 고려할 것이다. 다른 재직자가 이전보다 훨씬 좋지만 업무 경험이 많이 떨어지면 기업은 여전히 고려할 수 있다.

채용자가 재직자의 업무 경험에 관심을 갖는 것은 근무 연한을 주목하는 것이 아니라, 재직자가 과거 업무에서 주로 무엇을 했는지, 어떤 업무 경험과 경험을 얻었는지에 초점을 맞추는 것이다. 경험, 성과 및 능력은 기업이 더 중요하게 생각하는 것입니다.

선발 과정에서 재직자의 이익에 주의해야 한다. 행복과 성공이 무엇인지에 대해 사람들은 다른 견해를 가지고 있다. 사실 자신이 가장 관심 있는 일에서 즐거움을 느낄 수 있는 것이 가장 행복하다.

선발 과정에서 적합한 인선을 선택해야 한다고 생각하는데, 개인의 관심은 매우 중요한 참고조건으로 삼아야, 자신이 관심 있는 일을 해야만 자신의 최대 능력을 보여줄 수 있다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언)

근로자가 어떤 인격을 갖추어야 하는지 주의해라. 성격 특성은 종종 업무 특성과 결합해야 일을 잘 할 수 있다는 것이 보편적으로 받아들여지고 있다. 예를 들어, 판매직은 근로자들이 외향적이고 활발하고 명랑할 것을 요구한다. 실천 증명은 그렇지 않다. 특히 대종 제품, 공업 제품, 대형 설비 등의 마케팅에서는 더욱 그렇다. , 영업 사원의 성격이 내성적이고 안정적이어야 한다고 요구하다. 지나치게 명랑한 사람은 취미가 너무 넓고 주의력이 부족한 경우가 많으며, 사람들과의 교제 과정에서 거리감이 부족하다고 느끼게 하고, 고객에게 책임감이 부족하고 불안정한 인상을 남기기 쉽다.

선발에서 성격의 관점에서 어떤 사람이 한 직무에 적합한지 생각해야 하므로 반드시 주의해야 한다. 자신의 상상력에 의지해서는 안 되고, 반드시 체계적인 비교 분석을 거쳐야 결론을 내릴 수 있다.

2. 우수 후보자에 대한 선택 기준을 선택합니다

유능한 인원의 관점에서 우수한 인선을 선발할 때, 우수한 재직자의 관점에서 선발기준을 세워야 한다. 주로 두 가지 측면을 고찰하다.

관리자는 품질 지표의 차이를 연구하여 어떤 직무에서 가장 잘 표현한 사람과 일반적으로 행동하는 사람이 어떤 품질 지표가 현저히 다른지 알아내야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 품질명언) 소통 능력, 조율 능력, 자기관리 능력 등이다.

품질 지표의 범주, 관리자는 품질의 범주와 지표를 연구해야 한다. 첫 번째는 소통 능력, 조율 능력과 같은 자질의 범주이다. 둘째, 의사 소통 능력과 계획 능력과 같은 자질의 지표는 이 두 가지 능력을 간단하고 효과적으로 평가하기가 어렵기 때문에 역량 모델과 직무 자격 기준이라는 평가 기준을 세워야 한다.

현실에서, 사람마다 같은 능력에 대해 서로 다른 이해와 기준을 가지고 있다. 어떤 사람들은 의사소통 능력은 말을 할 줄 아는 것이고, 말하는 것은 끝이 없을 것이라고 생각한다. 의사소통 능력은 말할 뿐만 아니라 들을 필요가 있다고 생각하는 사람들도 있다. 소통은 쌍방 상호 작용의 과정이며, 정보는 양방향으로 소통하고 소통한다.

지표를 깊이 분해하려면 추상적인 지표를 구체적인 지표로 분해해야 한다. 예를 들어, 동작 범주에는 일반적인 동작을 기준으로 평가 기준을 설정하는 많은 일반적인 동작이 포함됩니다.

실제로 선발 기준에는 많은 문제가 있는데, 그 이유는 주로 세 가지 방면에 있다.

1. 작업 설명 부족

선발기준의 첫 번째 문제는 많은 기업들이 선발기준을 연구한 적이 없고, 심지어 직위 설명과 관련 자격 제도가 하나도 없다는 것이다. 직책 설명 및 목표 기반 행동 분석 모델을 기반으로 해당 직무 품질 및 역량 요구 사항을 분석할 수 있습니다. 직책 설명조차 없거나 직책 설명이 기업의 실제 상황에 맞지 않는 기업에는 효과적인 선발기준을 마련하기 어렵다.

2. 통일 기준 부족

선발 과정에서 선발자마다 기준이 다르다. 인적 자원에는 한 가지 관점이 있고, 업무 부서에는 또 다른 관점이 있다. 모호한 기준이 있어도 수량화는 없다. 많은 재직자들은 의사 소통 기술, 계획 기술, 조직 기술, 심지어 조정 기술까지 필요로 한다. 그러나 각 능력에 필요한 구체적인 수준과 단계는 무엇입니까? 이를 측정하는 방법은 많은 기업들이 아직 해결하지 못한 문제이다.

효과적인 구현이 부족합니다.

일부 기업은 통일된 기준을 정했지만 실천에서는 따르지 않는다. 선발 전에 평점 지표와 제목, 심지어 일자리 임용 자격까지 마련해 평가센터 방법을 설계했다. 그러나 사용할 때, 보통 중점을 잡을 수 없고, 어떻게 조작해야 할지 모른다. 이는 인적자원 관리자에게는, 인적자원을 해본 적이 없는 업무 부서장에게는 더욱 그렇다. 따라서 효과적인 이행은 시급히 해결해야 할 문제이다.

기업 선발 인재의 기준과 특징 제 4 장에서 선발된 인재가 기업에서 응당한 역할을 할 수 있는지 여부는 주로 인재와 일자리가 일치하는지 여부, 인재가 기업과 일치하는지 여부, 인재가 다른 사람과 일치하는지 여부에 달려 있다.

1. 인력 배치 일치

인력 일치' 는 인적자원 관리의 전문 개념이다. 모든 사람은 각기 다른 유형의 직무에 적합하여 쓸모없는 인재가 없고, 잘못 배치된 인재만 있을 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 직위마다 다른 유형의 사람이 필요하고, 각 직위마다 적당한 사람을 찾아야 한다.

이론은 고전적이지만 실제로는 근본적인 문제와 현상을 해결할 수 없다. 예를 들어, 어떤 조수들은 훌륭하고 동료와의 관계도 잘 어울리지만, 결국 이직을 선택하게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 직장인들은 기업에 발전 공간, 기회, 승진 채널이 거의 없다고 생각하기 때문에 이직 면접을 통해서만 알 수 있다는 게 이상하다.

예를 들어, 어떤 사람들은 직장에서 아주 잘하고, 기업에 대해 매우 인정하지만, 여전히 이직을 선택한다. 그 이유는 그들이 집에서 너무 멀리 떨어져 있기 때문입니다. 이것은 분명히 변명입니다. 당신이 배우고 싶다면, 지금 배울 수 있는 여러 가지 방법이 있으며, 결국 탈산 학습이 필요하지 않습니다. 진정한 이유는 새로운 지도자의 암암리에 맞서기 때문입니다. (존 F. 케네디, 공부명언) 명백한 모순은 없지만, 둘 사이에 간격이 있어서, 나는 떠나고 따로 좋은 일을 찾기로 했다.

2. 인적 기업 대응

인강 일치 이론을 계승하는 기초 위에서' 인기업 일치' 도 강조해야 한다. "인간-기업 일치" 는 개인의 특성이 기업의 특성과 유기적으로 결합되고 일치해야 함을 의미합니다.

인간 기업 매칭' 에서 가장 중요한 것은 기업의 유전자와 개성화 특징, 기업이 필요로 하는 인재의 종류를 분석하는 것이다. 전문 훈련에 익숙해져 직장에서 열심히 일했던 전문경영인은 창업형 기업에서 일하기에 적합하지 않은 경우가 많다. 창업형 기업이 필요로 하는 것은 반드시 능력이 뛰어난 사람이 아니라 일에 전념할 수 있는' 워커홀릭' 이다. 직업경영자들은 왕왕 9 박 5 일 생활에 익숙해져서 전심전력으로 몰입하기가 어렵다. 성숙한 기업에게 업무는 꾸준히 발전하여 각 항목의 업무가 질서 정연하다. 야근을 자주 하는' 워커홀릭' 도 적절하지 않아 종종 따돌림을 당한다.

3. 모두 일치

속담에 "가족이 아니면 한 집에 들어가지 않는다" 는 말이 있다. " 한 집에 들어가면 모두 한 부류의 사람이어야 한다. "관리자로서, 당신은 기업이 어떤 사람을 필요로 하는지 알고 자신이 어떤 유형인지 판단해야 한다. 우근생과 정준호가 대표적인 사례다. 고용 기준을 정할 때는 직임자가 직접 접촉하는 일자리, 직임자와 직계 상급자의 성격 특성도 고려해야 한다. 선택 과정에서, 다시 표적 선택을 하다.

기업 인재 선발의 기준과 특징 5 장은 인재 선발 기준을 정할 때 주의할 점이 많다. 일자리 기준에서 기업 지도자는 구직자의 지식, 능력, 기술, 경험에 관심을 가져야 한다. 기업의 기준에서 시작하여 구직자의 성격과 가치관에 관심을 가지다. 대상의 기준에서 출발하면' 사람마다 일치' 를 중시하고, 두 사람이 잘 지낼 수 있는지, 효과적으로 보완할 수 있는지를 고려해야 한다.

일반적으로 인력을 개발하고 선택하는 기준은 일자리 요소, 기업 요소, 대상 요소 등 세 가지 측면을 포함한다.

1. 우편 표준

직업 기준에는 지식, 능력, 기술 및 경험이 포함됩니다. 인재 선발 기준을 선택할 때는 외부 인적 자원의 구조, 즉 직위에 해당하는 인재가 부족한지 여부를 고려해야 한다. "최선의 것을 많이 선택하라." 인재가 충분하고 공급이 수요를 초과하면 지도자가 정한 기준이 적당히 높아질 수 있다. "소선계층", 외부 인재의 공급이 적으면 설정된 기준을 적절히 낮출 수 있다.

2. 기업 표준

기업 기준에는 성격, 가치, 태도가 포함됩니다. 채용할 때 먼저 낮은 기준과 딱딱한 기준으로 큰 범위를 정의함으로써 선택할 수 있는 대상이 많아진다. 많은 인적 자원 관리자들이 이런 난처한 현실을 겪었다. 알림 100 명 면접시 보통 최대 10 명이 올 수 있어 구직자들이 가장 기본적인 성실성이 부족해 기업 자체의 영향력을 전적으로 보고 있다. 관계자에 따르면 매력적인 공기업에서도 구직자의 30% 가 결석한다.

구직자의 빈자리를 해결하기 위해 기업이 할 수 있는 유일한 일은 양으로 이기는 것이다. 보통 100 명만 올 수 있기 때문에 500 명에게 알릴 수 있기 때문에 50 명이 올 수 있고, 50 명 중 10 명을 뽑을 수 있으며, 그 중 2 명은 보통 작별을 고하지 않는다. 이런 현상은 매우 보편적이다.

3. 목표 기준

개체 기준에는 성격과 능력 특성이 포함됩니다. 인재를 선발할 때는 높은 기준, 엄격한 기준, 소프트 기준을 채택해야 한다. 선발은 선발, 선발, 선별, 우중 우량 선발 과정이다.

기업 인재 선발의 기준과 특징 6 면접에서도 다국적 기업 채용 인재의 가치 기준을 볼 수 있다.

중국 인민대학에는 벨실험실, 프록터 (중국) 유한공사, 제너럴 일렉트릭 (중국) 유한공사 등 유명 다국적 기업들이 현장에 지원했다.

면접관은 한 가지 시험 문제를 냈다. 너는 배에 앉아 짐을 지고 있다. 안에는 권력, 건강, 돈, 성실함이 있다. 이때 갑자기 큰 바람이 불었다. 너의 안전을 보장하기 위해서, 너는 반드시 그 중 하나를 버려야 한다. 이런 상황에서, 너는 먼저 어느 것을 버리도록 선택할 것인가?

학생 A: 권력과 돈을 버리고 건강을 포기하고 결국 성실함을 유지한다. 그는 자신의 성실함으로 사회에 공헌할 가치가 있다고 말했다. 만약 그가 이 일을 할 수 있다면, 그의 건강을 위해 지불하는 것도 가치가 있다.

학생 B: 그녀는 자신의 노력으로 원하는 것을 얻기 위해 돈을 버리기로 선택했다.

학생 c: 성실함을 버리기로 했어요. 그는 직원 중 한 명이 가장 중요한 것은 회사를 위해 일을 하는 것이고, 승자는 왕이라고 생각한다! 권력과 돈이 생기면 성실함은 당신에게 아무것도 가져다주지 않는다. 그것을 버리는 것은 사실 현대의 반항정신이다. (조지 버나드 쇼, 정직명언)

"현대 기업은 팀워크에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 만약 한 사람이 정말로 솔직함을 포기한다면, 모든 사람과 진심으로 교류할 수 있는 기회를 포기한 것이다. 이런 사람은 기업이 원하는 것이 아니다. " 제너럴모터스 인적자원감독은 질문에 답하면서 다국적 기업의 인재 선발에 대한 공통된 기준을 밝혔다. 기업들이 대학생을 채용할 때 학생들의 가치 지향에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있다는 것이다.

심향양 마이크로소프트아시아연구원 부원장은 면접을 보러 온 기자에게 "나는 가끔 하루에 10 여명을 면접해야 하는데, 각 구직자에 대한 면접은 매우 엄격하다" 고 말했다. 성공하지 못한 많은 사람들은 좋지 않은 것이 아니라, 어떤 면에서는 마이크로소프트의 문화정신과 가치기준에 맞지 않는다. "

심향양은 얼마 전 인터뷰의 예를 들었다. A 는 국내 모 일류 대학의 대학원생으로, 학교 성적이 우수하며, 한 편의 연구 프로젝트 논문이 대상을 받았다. 심향양은 매우 흥분해서 그와 오랫동안 이야기를 나누었지만, 결국 이 걸출한 사람은 낙선되었다. 이유를 묻자 심향양은 A 가 몇 가지 질문에 대한 대답이 그를 불만스럽게 했다고 말했다.

A 가 당초에 그 연구 프로젝트를 어떻게 선택하였는지 묻자 A 가 대답했다. 멘토가 나를 선택해줬는데, 나도 왜 연구해야 할지 모르겠다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 우리 프로젝트를 바꾸자! 심설은 연구는 창의성, 관심, 열정이 필요하다고 말했다. 그래야 네가 재미있게 놀 수 있다. 그의 대답에서 나는 그의 경력에 대한 흥분을 느낄 수 없었다.

-a 에게 Microsoft 와 과거 인턴으로 일했던 회사를 어떻게 비교하는지 물어보십시오. A 과거에 마이크로소프트를 칭찬하고 그 회사를 얕잡아 보았다. 심씨는 한 회사를 이렇게 폄하할 수 있고, 앞으로도 마이크로소프트를 폄하할 수 있다고 말했다. 회사에 대한 그의 태도에서 그의 객관성과 충성심을 알 수 없다.

A 에게 멘토와의 관계를 어떻게 평가하느냐고 물었고, A 는 멘토에 대한 험담을 많이 했고, 멘토가 어떻게 자신의 이름을 앞에 올려놓았는지 등' 비열한' 일을 열거했다. 심씨는 마이크로소프트 문화에서 가장 중요한 점은 포용과 협력의 정신이라고 말했다. 나는 그가 다른 사람보다 강하다는 것을 보지 못했다.

심향양과 마찬가지로,' 우수한 사람이 다국적 기업에 막힘 없이 들어갈 수 있을까?' " 이 문제는 국제종이업회사 인적자원매니저 홍영이' 할 수 없다' 는 답을 제시했다. 최고이고, 가장 적합하고, 둘 중 하나가 없어서는 안 된다. 홍영은 기자에게 우수한 인재가 전공, 업무 배경, 학력 등에서 쉽게 판단할 수 있다고 말했지만, 우리는 그가 적합한 인재인지 아닌지 더욱 관심을 가지고 있다. 적합이란 무엇입니까? 솔직히 말해서, 당신이 국제 종이 회사의 환경에 적응하고 당신의 재능을 발휘할 수 있는지 여부입니다. 면접 때 홍영은 지원자에게 개인발전계획이 무엇인지, 어떤 근무환경을 좋아하는지 자주 물어본다. 예를 들어, 어떤 사람들은 대기업을 좋아하고, 국제 종이 회사는 간소화되고 규모가 작다. 집단군 작전을 좋아하고 많은 사람을 지휘하는 인재들은 잘 할 수 있지만 몇 년 후에는 불안하거나 퇴출될 수 있다. 예를 들어, 어떤 사람들은 업무 환경이 홀가분하고 스트레스가 많지 않기를 바란다. 하지만 내지시장이 부상함에 따라 국제종이업계의 업무량이 갈수록 커지기 때문에, 압축력이 강한 사람은 회사의 환경에 적응해야 한다. 예를 들어, 누군가가 입을 열자마자 높은 봉급을 받는다. 하지만 중국에 입국한 지 얼마 되지 않아 국제종이업의 규모는 그리 크지 않아 임금복지 방면에서 일부 하이테크 기업만큼 좋지 않을 수도 있다. 직원들에게 안정감과 직업안정감을 주는 데 더 신경을 쓰기 때문에 채용할 때 돈을 위해 일하지 않는 사람들에게 관심을 갖는다.

홍영은 자신이 방금 자신감 있는 면접관인' 해귀' 를 거절했고, 머리가 똑똑하고 외국어가 유창하며 경험이 풍부하며 명문대 MBA 자격증이 있다고 말했다.

면접관은 베이징, 상해 등지에서 업무를 담당하고 해외 여행을 줄이길 원한다. 임금을 요구하는 것은 그와 함께 귀국한 모 인터넷 회사 주관보다 낮지 않다. 홍영은 웃으며 말했다: 나는 그에게 왜 우리 회사에 적합하지 않은지 설명했고, 그도 이해했다. 나중에 나는 그에게 그에게 더 적합한 다른 회사에 가입하도록 아이디어를 냈다.

지멘스 채용, 필기시험, 심리테스트, 면접만 있습니다. 하지만 모든 면접관들은 엄격한 훈련을 거쳐 각 직위마다 어떤 능력과 자질이 필요한지 잘 알고 있다. 지멘스는 글로벌 인적자원 문제 은행, 1 시간 면접, 처음 5 분 동안 무엇을 측정했는지, 이후 10 분 동안 무엇을 측정했는지, 매우 엄격하고, 결국 결론이 났다.

지멘스는 지식, 경험, 능력의 세 가지 각도에서 대학생을 모집한다. 지식은 주로 기술 지식, 비즈니스 지식, 시장 지식의 세 가지 측면을 봅니다. 경험은 프로젝트 관리 경험, 리더십 경험, 전문 경험, 이문화 경험의 네 가지 측면을 가지고 있습니다. 그리고 17 능력에 대한 고찰도 있습니다.

Hewlett-Packard 인적자원 운영 책임자인 그영기는 교육이 매우 중요할 수 있다고 말했다. 너는 학력이 높아서 회사에 들어갈 수 있지만, 네가 들어왔으니, 더 중요한 것은 너의 표현이다. 아무리 높은 학력이라도 표현하지 않으면 적당한 자리가 없을 것이다.

전공은 단지 상대적 개념일 뿐이다.

전공과 외국어 수준의 경우, 많은 다국적 기업들도 단순히 전공과 외국어 운용에 초점을 맞추는 것이 아니라 포괄적인 평가 틀에 넣는다.

기업 인재 선택의 기준과 특징 7 충성도

이직에 직면하여 기업들은 종종 학생들의 충성도에 대한 견해를 중시한다. 특히 일부 대형 공기업들은 직원 충성도를 더욱 중시한다. 강가그룹의 최근 채용에서 면접관은 "전문기술과 충성도 중 어느 것이 기업에 더 중요한지 분석해 주세요" 라는 질문을 제기했다.

실천능력

학생의 학업 성적에 주목하면서 상당수 기업은 지원자의 실천 경험을 매우 중시한다. 예를 들어 GE (General Electrical) 유한공사 (GE) 에 따르면, 그들이 모집하는 것은 결코 단순한' 학습기' 가 아니다. 재학 기간의 인턴, 아르바이트, 과외경험은 모두 사회경험을 쌓을 수 있는 좋은 기회이므로 기업의 중시를 받아야 한다.

협동정신

규모가 큰 유명 기업은 종종 직원들의 팀워크를 중시한다. 예를 들어 Lenovo 그룹 인적자원부 관계자는 팀워크가 있는 지원자를 특별히 환영한다고 밝혔다.

혁신 정신

대기업에게 끊임없는 혁신을 떠나는 것은 활력을 잃는 것을 의미하므로 지원자가 혁신 정신을 가지고 있는지 조사하는 것도 중요하다. 예를 들어, Lenovo 그룹은 면접에서 지원자의 혁신 정신과 능력을 매우 중시한다.

기업 문화의 정체성

기업들은 채용 과정에서 직원들이 기업의 가치관과 기업 문화에 동의하고 적응할 수 있는지 여부를 고려하는 경우가 많으며, 이는 직원들이 기업을 잘 섬길 수 있는지 여부를 결정합니다. 예를 들어 소니는 채용 과정에서 직원들이 일본 문화에 적응할 수 있는지, 특히 소니의 기업문화를 중점 심사 내용으로 삼았다. General Electric Corporation 은 채용에서도 학생들이 GE 의 가치관, 즉 "성실성을 고수하고, 실적을 중시하며, 변화를 갈망하는 것" 을 좋아하고 인정하느냐에 달려 있다.

대인 관계 기술 및 좋은 의사 소통 기술.

예를 들어 소니는 대인 커뮤니케이션 능력을 핵심 평가 내용으로 삼았고, 피보 관리컨설팅유한공사 인적자원부 관리자는 채용 과정에서 학생들의 의사 소통 능력을 중시한다고 밝혔다. 미래의 상담가로서 지원자는 고객과 소통할 수 있는 능력을 갖추어야 하기 때문이다.

새로운 지식과 새로운 능력에 대한 지식 태도와 학습 능력

한 기업 관계자는 대졸 졸업생들이 직접 업무 운영을 할 수 있는 능력이 없는 경우가 많아 기본적으로 체계적인 훈련을 거쳐야 하기 때문에 학습 능력과 지식욕이 고찰의 중점이어야 한다고 말했다. 많은 기업들이이 원칙을 고수합니다. General Electronics PR 디렉터에 따르면, 이 회사는 졸업생과 회사가 요구하는 격차에 별로 신경을 쓰지 않습니다. 왜냐하면 그들은 자신의 교육 체계에 대해 매우 자신감을 가지고 있기 때문입니다. 지식욕과 학습능력이 강하면 체계적인 훈련을 통해 반드시 눈에 띄기 때문에 이 두 가지 평가는 면접에서 매우 중요하다. 또한 UT 스다콘, 로레알, 안영도는 기업들이 좋은 학습 능력과 강한 지식욕이 있는지를 중요하게 여긴다고 밝혔다.

이것들 외에도 선배나 자신으로부터 경험을 총결해야 한다. 결국, "실천은 진리를 검증하는 유일한 기준이다!"

법적 근거: "중국 공산당원 지도 간부가 청렴하고 정치에 관한 몇 가지 지침"

제 9 조 본 기준은 각급 당위 (지도부) 가 실시한다. 주로 책임동지는 솔선수범하여 본 규범을 준수하면서 동시에 본 부서와 본 부서의 본 지역 관철을 잘 잡아야 한다. 당의 규율검사기관은 동급 당위 (지도부) 가 본 규범을 시행하는 것을 돕고, 실시 상황에 대한 감독 검사를 담당한다.

제 10 조 각급당위 (당조) 는 당원 지도 간부 교육을 강화하고 이 수칙을 당원 지도 간부 교육 훈련의 중요한 내용으로 나열해야 한다.