& ampnbsp 소개: 상품경제사회인재의 이동이 잦아지는 오늘날 직원 이직은 흔한 것 같습니다. 직원의 개인 이직이 여전히 중요하지 않다면, 팀, 특히 경영진이나 핵심 기술자의 이직은 어떤 기업도 무관심할 수 없다. 단체이직이 기업에 미치는 피해는' 인사지진' 이나' 인사붕괴' 라는 단어에서 볼 수 있는데, 전문경영인의 집단이직 사건이 빈번하게 발생해 기업 임원과 인적자원 관리자의 보편적인 관심과 중시를 불러일으키고 있다. 이 글은 집단 이직 현상에 대해 심도 있게 논의하고 사회와 기업 두 방면에서 해결책을 제시했다. & ampnbsp 는 최근 몇 년 동안 중국 기업들이 단체로 이직하는 사건이 잇따르고 있으며, 흔히 볼 수 있는데, 그중에는 직업지배인이 많다. 직원 이직이 불가피하다면 집단 이직, 특히 임원과 핵심 기술자의 집단 이직은 신중히 처리하고 예방해야 한다. 단체이직은 이미 기업관리에 가장 치명적인 상해가 됐기 때문에 회사의 생산경영과 일상적인 관리뿐만 아니라 회사의 이미지와 영업권도 심각하게 손상시켰고, 그로 인한 피해는 단기간에 만회하기 어려웠기 때문이다. 첫째, 집단 이직 1 의 이유, 전문경영인의 급공익의 표현. 대부분의 기업의 사장과 그들의 고위 관리자들은 진정한 의미의 교류가 많지 않다. 한때 눈부신 성과를 거둔 관리자들은 모두 외부에서 공수했지만 양측이 처음 접촉했을 때 이뤄진 선의와 * * * 인식으로 크게 임용상의 실수를 초래하고 향후 집단 탈북을 위해 복선을 매몰했다. 국내 기업들은 모든 직원의 생각과 감정에 거의 관심을 기울이지 않는다. 그들은 단순히 이익을 추구하지만, 종종 기업의 인문적 요소를 소홀히 하여 직원들이 기업에 의존하게 한다. 신입 사원에게 학력의 질은 개인의 자질보다 훨씬 중요하다. 한 기업의 발전은 창의적인 사고, 합리적인 관리 계획, 대체적인 발전 목표를 필요로 할 뿐만 아니라, 더 중요한 것은 한 기업을 지탱할 수 있는 직원들이며, 만리장성을 등에 업고 있는 직원들의' 충성도' 는 기업에 대한 그들의 공헌을 크게 결정할 것이다. 집단 이직은 전문경영인의 급공 근리의 결과일 뿐이다. 개인 발전을 위해 새로운 동가를 선택하는 것은 우리가 이해할 수 있지만, 네가 동시에 옛 동가의 재산을 캐러 가는 것은 너무 비인간적이다. 일부 기업은 엘리트들이 끌려가서 신입사원이 출근할 수 없어 도산할 수도 있다. 이 상황은 전문경영인의 자질이 다소 부족하다는 것을 보여준다. 또 기업이 직업경영인을 선발할 때 개인의 능력을 지나치게 중시하고 개인의 소양을 충분히 이해하고 키우지 못했다는 설명도 나왔다. 2. 사장과 전문경영인의 갈등은 집단 이직에 직면한다. 만약 사장 본인의 책임이 중대하다면, 아마 그렇게 생각하는 사장이 별로 없을 것이다. 사장은 능력이 남보다 못하다는 이유로 직업지배인이 그의 기업을 경영하도록 선택했을지도 모른다. 그러나 이와 함께 사장은 직업지배인의 일부 관행에 동의하지 않고 한쪽에서 손가락질하거나 기업이 직업지배인에게 맡겨 관리해 전문경영인의 권위를 묶는다. 어느 쪽이든 사장과 직업지배인 간의 갈등을 불러일으키기 쉬우며, 직업지배인이 퇴출을 선택하게 된다. 동시에, 그는 기업의 측근을 데리고 집단 이직의 발생을 초래했다. 사실 사장은 자신의 책임을 간과했을 뿐이다. 우선 직업지배인을 존중하고, 그들의 가치를 보고, 그들의 필요를 충족시키고, 소속감을 느끼게 해야 한다. 둘째, 사장은 기업 자원을 충분히 통합해 양호한 상승환경과 창업 환경을 조성하고 창업 의욕이 강한 직업경영자에게 충분한 무대를 마련해야 한다. 기업 인적 자원 전략 및 관리에는 큰 문제가 있습니다. 전문경영인은 기업에서 측근을 키우기 쉽고, 그가 꼼짝도 하지 않는 국면을 형성해 기업의 인적자원 전략과 관리에 큰 문제가 있음을 보여 줄 뿐이다. 인적자원 관리가 비교적 완비된 기업은 이 기업 내에서 심각한 파벌 분화가 일어나지 않고 전문경영인이 코를 잡고 걷게 할 것이며, 인재 격차로 기업에 막대한 손실을 초래할 수도 있다. 우수한 기업은 사람이 부족해서 정상적인 운행을 멈추거나 심지어 도산하지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 과학적 조직 설계, 표준화된 프로세스 및 유연한 관리에 의존합니다. 집단 이직 사건이 발생한 것은 기업이 조직 설계, 인재 양성, 인적자원의 일상적인 관리, 기업 문화 등에 다양한 수준의 문제가 있음을 보여준다. & ampnbsp 2, 단체이직에 대비한 대책은 단체이직 현상을 합리적으로 규범화한다. 주로 조직 설계, 운영 절차 표준화, 인력 교육, 인적 자원 관리 기능 강화, 기업 문화 건설 등에서 집단 이직에 대한 제약을 실현하고 있습니다. 1, 조직 구조를 합리적으로 설계하고, 기업 운영 프로세스를 규범화하고, 집단 이직의 출현을 막기 위해서는 우선 기업의 조직 구조를 합리적으로 설치해야 한다. 만약 재산권이 쉽게 도난당하지 않는다면, 기업은 피라미드 조직 구조를 채택할 수 있다. 그러나 재산권이 도난당하기 쉬우면 등급이 높을수록 위험이 커질수록 비교적 평평한 조직 구조가 필요하다. 수평조직의 장점은' 반란군 장군' 수하병이 적고 집단 이직 가능성이 적다는 것이다. 많은 고객과 업무를 보유한 일자리와 부서의 경우 상호 감독, 상호 제약적인 업무 분담 메커니즘을 구축해야 합니다. 고객과 업무의 중요한 부분과 핵심 권력을 획득하는 것은 회사가 통일적으로 관리하고, 고객의 다양한 정보를 회사 데이터베이스에 통합 입력하여 고객에게 후속 서비스 및 유지 관리를 제공하고, 집단 이직으로 인한 위험을 최소화해야 합니다. 그랜시 고속발전기에도 10 여 명의 고위 마케팅 지역 지배인이 단체로 이직하는 현상이 나타났다. 사장 양청덕은' 과도한 집권' 이 주된 원인이라고 생각하여 권력 구조를 재분배하고 마케팅 시스템을' 관리 파이프라인' 으로 분해하여 여러 감독 메커니즘을 형성했다. 각 지역 사무소는 현지 대리점과의 일상적인 판매 및 서비스만 담당하고, 계획, 조사, 광고, 홍보, 결제 등의 기능을 본사에 직접 청부 맡으며, 절차에 따라 다른 부서와 직위로 분해한다. 각 부서, 각 계층의 사람들은 각 지역 시장에서' 유동 실무 그룹' 을 구성하여' 함께' 하며, 각 실무 그룹은 서로 다른 각도에서' 문제 발견, 보고, 문제 해결' 을 하고 있다. 한편, 기업은 운영 프로세스를 동시에 규범화해야 하는데, 이는 프로세스 제어가 없는 기업이 집단 이직이 발생하기 쉬운 이유이기도 하다. 아마도 프로세스 통제가 없는 기업일 것이다. 예를 들어, 한 영업 부서에서 거의 모든 고객 정보를 파악했으며, 일단 단체로 이직하면 다른 사람과 후임자는 서류를 거의 찾을 수 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 업무에 대한 타격은 상상할 수 있다. 이미 발생한 집단 이직 사건에서 노동계약도 가져가고 기업은 아무것도 남기지 않은 선례가 있었다. 이런 상황에서 기업은 단지 법적 경로를 취하고 싶을 뿐, 변호사는 증거 부족으로 무력할 것이다. 따라서 기업은 운영 프로세스를 규범화하고 기업 운영의 프로세스화를 실현해야 한다. Microsoft 고위층의 이직과 같이 불쾌한 경험은 있지만 운영 절차와 반응 메커니즘은 모두 성숙해 이개복의 사건이 법원 소송 절차에 들어가 비교적 빨리 해결될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 2. 인원의 사용을 엄격히 금지하고, 관리자의 가치관에 대한 고찰을 중시한다. 만약 네가 모집한 사람이 충성스럽지 않고 직업도덕이 부족하다면, 후기의 배양과 * * 현재 많은 기업들이 성과를 핵심으로 하고 있으며, 가치관 검사가 부족하다. 직원을 채용할 때 직원을 심도 있게 조사하지 않았다. 예를 들면 이 사람의 이직 기록, 이직 동기, 직업 발전에 대한 견해, 성격, 회사 문화에 대한 인정과 이해 등이 있다. 후기 훈련과 심사에서 가치관의 심사와 직원의 개인 발전을 결합하지 않았다. 몽우의 가치관 중' 인재무덕 사용 제한' 이라는 말이 있는데, 사실 가치관의 중요성을 강조하는 것이다. 그러나, 가치관을 어떻게 측정하고 평가할 것인가는 그 자체로 복잡한 문제이다. 채용 과정에서 직원들의 업무 능력만 참고할 수 있을 뿐 아니라, 직업윤리, 가치취향 등 직원의 자질 (예: 직업윤리, 가치취향 등) 을 최대한 고려하여 처음부터 회사의 이익에 심각한 손해를 끼칠 가능성을 최소화해야 한다. 3. 경업제한협정을 체결하고 경업제한보상금을 합리적으로 지급한다. 일반적으로 두 가지' 경업금지' 상황이 있어 집단 이직을 방지하는 데 사용할 수 있다. 첫째, 회사의 이사, 관리자 및 기타 고위 경영진은 회사와 동일한 업무에 종사해서는 안 됩니다. 한편, 회사는 영업 비밀 보호를 위해 핵심 기술자 및 고위 경영진과 경쟁 금지 계약을 체결하여 직원들이 일정 기간 (보통 3 년 이하) 동안 회사의 경쟁사를 위해 일할 수 없도록 하고, 원래 기업의 영업 비밀과 비슷하거나 원래 기업의 영업 비밀을 누설할 수 있는 일을 해서는 안 된다. 사실, 법적 제약에 의지하여 외국에서 이미 통행 관행이 되었다. 또 기업은 주요 직원과의 계약을 통해 어떻게 해야 하는지, 어떤 결과가 나올지 알려 준다. 그러나 일부 업종의 비밀기일 경우, 기업은 직업경영자가 원래 단위와 경쟁관계가 있는 기관에서 근무해서는 안 되고, 같은 업종에 종사해서는 안 되며, 심지어 같은 성격의 회사를 개설해서는 안 된다고 규정할 수도 있다. 사법실천으로 볼 때, 상당수의 기업이 경업금지 노동쟁의사건에서 패소한 것은 흔히 기관이 합의만 하고 사퇴자에게 경업금지 보상을 제공하지 않았기 때문이다. 보상을 제공하지 않은 경업제한협정은 근로자의 생존권을 위태롭게 해 법원에 의해 무효로 확인되고, 이직 직원들이 경업제한협정 합의 의무를 이행하도록 요구하는 소송 요청은 당연히 법원의 지지를 받을 수 없다. 이에 따라 기업은 직원들과 경쟁제한협정을 체결할 때 관련 법규에 따라 사원에게 합리적인 경쟁제한보상을 지급해야 한다. 기밀 유지 계약서에 서명하여 양 당사자의 책임을 명확히하십시오. 중국의 문화 전통에는 옛말이 있다. "사람을 쓰는 것은 의심할 바 없고, 의심하는 사람은 쓰지 않는다." 그러나 현대법치사회의 환경에서 고용인은 제도와 법률문서를 뒷받침해야 한다. 다른 말로 하자면, 회사의 키잡이는 대국을 중시하고 소장을 발휘하며 완벽을 추구하지 말아야 한다. 변호사는 작은 일부터 시작해야 하는데, 노동계약을 잘 설계하는 것 외에 비밀협정도 있어야 한다. 기업은 고객 마케팅 및 영업 담당자, 핵심 기술자, 기업 데이터 및 컴퓨터 시스템을 보유한 IT 부서, IT 서비스를 제공하는 IT 회사 아웃소싱, 인사 파견 회사 파견 직원 등 영업 비밀 (기술 비밀 포함) 에 접근할 수 있는 주요 직원에게 기밀 유지 계약을 체결해야 합니다. 입사 기업에 들어가 컴퓨터 유지 관리, 바이러스 백신 소프트웨어 설치 등을 하는 사람. 누설 방지 작업도 잘 해야 하고, 필요한 경우 이 서비스를 제공하는 기업과 비밀 유지 계약을 체결해야 한다. 현재 이직으로 인한 영업 비밀 사건과 노동 분쟁 중재의 실천을 보면, 많은 기업들이 이미 이 조치의 중요성을 인식하고 관련 협정에 서명했지만, 여전히 많은 기업들이 패소했다. 왜요 영업 비밀 (또는 기술 비밀) 이 무엇인지는 우리나라의 법률과 사법해석에 모두 규정되어 있지만 비교 원칙은 명확하고 상세하지 않기 때문이다. 그리고 과학기술의 발전으로 많은 문제들이 논란이 되고 있으며, 지적재산권 보호 분야에 여러 해 동안 침투해 온 전문가도 쉽게 파악하지 못하고 있다. 따라서 계약 체결 초기에 가능한 한 기밀 내용과 책임, 위약 처리 방식을 명확히 하면 향후 발생할 수 있는 분쟁에 좋은 기반을 제공할 수 있다. 5. 인재 비축을 강화하고 핵심 인재 풀을 설립한다. 집단 이직 후 인재의 진공을 막기 위해 인재비축을 강화하는 것이 기업의 현명한 선택이다. 기업은 내부 인재의 양성을 강화하고, 인재 비축을 세우고, 제때에 이러한 비축 인재를 추적할 수 있다. 기업이 예기치 않은 이직이 발생할 경우, 목표 구제 조치를 취하여 인재 풀에서 예비 인원을 선발하여 훈련을 할 수 있으며, 그들이 가장 짧은 시간 내에 감당할 수 있도록 하여 집단 이직으로 인한 손실을 최소화할 수 있습니다. 동시에 기업은 외부 인재 정보 수집을 강화하여 인재의 진공을 메우기 위한 효과적인 의사 결정 참조를 제공할 수 있다. 외부 정보에는 주로 동료 인사 정보, 동료 인재 수요 정보 및 인재 공급 정보가 포함됩니다. 인재 공급에 대한 이해를 통해 해당 인재를 신속하고 효과적으로 보충할 수 있다. 이와 함께 다른 기업, 특히 경쟁사의 인적자원 정책을 이해하는 것도 기업이 내부 제도를 재검토하고 그에 따라 조정하는 데 도움이 된다. 6. 규범적인 지배 구조와 효과적인 인센티브 메커니즘 한 기업의 직원 수요는 물질, 정신, 일의 세 가지 측면에 불과하다. 급여 복지는 기초이며, 그 다음에는 좋은 인간관계, 회사의 좋은 문화 분위기, 쾌적한 체류, 그리고 결국 좋은 발전 전망이 있어야 한다. 사람마다 수요가 다를 수도 있고, 초점이 다를 수도 있지만, 기본적으로 이 세 가지 측면은 서로 얽혀 있다. 기업, 특히 사장과 HR 근로자의 경우 직원 수요의 변화에 주의를 기울여야 합니다. 많은 기업들이 외부 인재에 대한 압박을 아끼지 않고, 중금을 아끼지 않지만, 내부 인재의 양성, 선발, 인센티브를 소홀히 하여 직원들의 불공정감을 초래하고 기업에 대한 충성도를 떨어뜨렸다. 밖에 더 좋은 조건이 있을 때, 그들은 반드시 퇴출을 선택할 것이다. 특히 빠르게 성장하는 기업과 업종에서는 단체이직 비율이 비교적 클 것이다. 기업과 개인의 성장을 보고 있기 때문이다. 성장은 앞으로 더 높은 수입을 의미하기 때문이다. 직업지배인의 생존 환경을 개선하기 위해서는 기업의 발전 목표, 즉 주주와 직업지배인의 이익을 마련하는 것이 우선이며, 인센티브제도는 철저히 해결해야 한다. 기업이 지배 구조와 인센티브의 문제를 완전히 해결할 수 없다면, 전문경영인의 생존 공간은 항상 한계가 있어 자신의 가치를 충분히 발휘할 수 없다. 관리자의 충분한 권력과 지속적인 동력을 어떻게 보장할 것인가는 기업이 관심을 가져야 할 것이다. 7. 원활한 의사소통 메커니즘을 세워 건강한 기업문화를 형성한다. 기업 내부에 갈등이 있어서는 안 된다. 전략의 조정, 이익의 충돌은 필연적으로 사장과 관리자 사이의 장벽을 초래할 수 있지만, 가장 중요한 것은 소홀히 하는 것이 아니라 인도하는 것이다. 사람을 다스리는 것은 물을 다스리는 것과 같으니, 추격하는 방식을 채택해서는 안 되며, 속물로 인도해야 한다. 많은 기업들이 직원들의 의혹을 두려워하고, 면전에서 말하지 못하고, 기업 문제에 직면할 엄두가 나지 않는다. 이렇게 되면 쌍방이 반목할 때 구제할 수 없다. 필자는 기업 고위층이 기층 직원의 감정을 무시해서는 안 되며, 자신의 사업이 전략 수립, 회의 개최, 기층 일선 직원의 생각과 수요를 소홀히 해서는 안 된다고 생각한다. 정기적인 소통 메커니즘을 확립하기 위해서는 시간을 들여 기층 직원의 요구를 이해해야 한다. 제너럴 일렉트릭의 잭 웰치가 제너럴 일렉트릭과 같은 거물들을 중소기업의 활력과 열정으로 유지할 수 있었던 것은 그가 창조한' 국경없는 소통 모델' 이 사실상 광범위한 소통이었기 때문이다. 그는 여러 업종의 직원들과 얼굴을 맞대고 교류하며 회사의 중대한 의사결정과 문화적 함의를 직접 설명한다. 이 수법을 얕보지 마라, 회사 문화 분위기를 형성하는 데 큰 역할을 한다. 집단 이직과 같은 일을 피하기 위해 기업은 사람을 존중하고 사람을 발전시키는 인문문화를 세우고 직원들의 다원화 수요에 관심을 가져야 한다. 동적 직원 요구 사항 조사를 실시하여 6 개월마다 또는 1 년에 한 번 회사 전체에서 직원 만족도 조사를 실시하여 직원 수요에 대한 직접적인 자료를 얻을 것을 권장합니다. 관건은 고위층이 이런 만족도를 어떻게 보는지, 많은 기업들이 이를 대충 묘사해 직원들의 적극성을 약화시키는 것이다. 회사도 인간미가 넘치는' 감사' 문화를 만들어야 한다. 직원들이 회사에 기여하고, 회사가 직원들에게 임금을 지급하는 것은 자연스러운 것 같다. 그렇다면 그룹 탈퇴도 합리적이다. 우리가 계약관계이기 때문에 나도 잘 발전하고 있다. 왜 떠나지 그래? 많은 회사들이 왜 이렇게 높은 임금을 보내도 남을 수 없다고 불평한다. 관건은 한 사람의 업무에서 감정의 중요성을 무시하는 것이다. 회사는' 가족' 문화와' 감사' 문화를 창조하기 위해 노력해야 한다. 회사는 직원들의 노력을 감상하고, 직원도 회사가 준 기회에 감사해야 한다. 쌍방은 항상 솔직하게 소통하고, 예의 바르게 잘못을 지적하고, 제때에 칭찬하고 성적을 장려해야 한다. 지도자로서 너의 미소를 인색하게 하지 말고, 너의 칭찬을 인색하게 하지 마라. 이런 감사문화는 반드시 핵심 직원의 손실을 줄일 것이다.