科学管理:中小型民营企业生存之关键

现状:管理水平低生命周期短

全球经济一体化进程日益加速.市场竞争日益

加剧。中国的企业.特别是中小型民营企业的发展.

受到了更加严重的挑战。在跨国公司大举进入.市

场竞争日趋激烈的今人.中国企业.特别是中小型民

营企业靠子}一么应对机遇与挑战、趋利避去.战胜竞争

对手.不仅生存卜去.ifu N.在竞争中得到发展。这是

每一个中国企业.特别是中小型民营企业的领导人

都无法回避.也回避不了的问题。

改革开放以来.在中国960力一平方公里的大地

上.民营企业如I}I:!后春笋般不断涌现。民营企业的

规模山小到大.出现了像希望集团这种大型的集团

性公司.但更多的是一些中小型企业。这此企业从

单体来说.也许不能对一个地方的经济产生决定性

的影响.因此.没有引起人们的足够重视。但从他们

的经济总量来看.可以说撑起了中国民营经济的大

半边人空。我们不能想象.如果没有中小型民营企

业.中国的整个经济将是子}一么样。

但是.中小型民营企业如日中人的红火与量的

不断扩张.却不能掩盖这样一个严峻的现实一一中

小民营企业的生命周期.在不断缩短。有一个县.在

改革开放以来.前后出现过的营业额上千力一的民营

企业有上百家之多.但是.时至今日.只剩卜几家还

在苦苦挣扎。真正是“正叹他人命不长.谁知自己归

来丧”的感慨。“民营企业大发展.各领风骚二五

年”这就是这些年来中小型民营企业的真实的命

还。

造成这种状况的原因是子I一么样呢?当然.不同

的企业有不同的具体原因。但有一l从是***同的.就

是这些企业都缺乏严格ifu科学的管理。

为子I一么会出现这种没有管理的情况呢?主要有

以卜几个方而的原因:一是有的企业根木没有意识

到管理的重要性;一是有的虽然有了这种意识.却还

没有来得及建立自己的管理体系.就在竞争中倒卜

了;二是有的建立了初步的管理体系.但积重难返.

不能把企业的管理提升到同企业的生存需求相一致

的水平。

缺乏管理或管理水平不高.是中国企业的软肋.

更是中国中小型民营企业的软肋。科学管理.是中

国中小型民营企业的生存与发展之关键。

出路:建立独特的企业文化

企业管理.其极致.就是建设适合自己企业特l从

的独特的企业文化。这里所说的企业文化.是指企

业全员在长期的奋斗中形成的***同的价值取向.是

指积淀在企业全体员工心灵深处的潜意识。是企业

员工在不分时间、地l从.在无意识状态卜表现出来的

集体无意识。

一个企业一以建立起了自己的独特的.适合自

己企业的企业文化.那它就会成为良好企业文化的

受益者。这种***同的价值取向.渗透在企业员工心

灵深处的集体无意识.可以使这个企业的员工.不仅

是在企业蓬勃发展的时期，与企业同心同德;就是企

业在发展中受挫，她的员工也能与企业***同奋斗，***

渡难关。那些在商战中生存卜来，JI目_不断发展的

企业，就是这种优秀企业文化的受益者。

建立良好的企业文化是一些企业家的理想，但

它绝不是一朝一夕就能完成的伟大事业。它需要企

业长期不J耀的努力才能实现。

(一)建立知人善任的良好机制

人，是一个企业生存和发展最重要的基础。因

此，企业的管理最重要的、首要的内容，就是对人的

管理，然后才是对事的管理。企业管理的首要日标，

就是要建立起良好的知人善任的机制。

任何一个企业，包括中小型民营企业，它的员工

队伍，都是山不同性格，不同道德素养，不同文化知

识水平，不同工作能力的人构成的。他们中不乏德

才兼优者。中小型民营企业的领导人或组织者，要

想把企业建成一部运转自如的机器，其首要的任务，

就是要正确地认识企业的员工，认清他们中谁是贤

者，谁是智者，谁是能者，谁是工者。知人不明，是企

业领导者的大忌。有的企业的领导，根木就不愿花

精力去了解企业的员工。他们更不用发展的眼光去

认识自己的部卜。因此，他们根木不清楚他的员工

是一种}I一么样的性格，具备一种}I一么样的素养和能

力，能做子}一么样的事。

造成这种现状的原因是多方而的，其中有先人

的因素，也有后人的因素。所谓先人的因素就是，中

小型民营企业，在创业的初期，相当多数都是山家族

中的成员组合Ifu成的。企业的管理者对这些人都有

一定的了解，因此，在这些企业创业的初期，了解人

的工作就表现得不是那么迫切。久Ifu久之，就把知

人当作多余。

Ifu后人的原因，就是作为中小型民营企业的创

办人，特别是那些在市场竞争中败卜去了的那些企

业的创办者，有相当多数都没有受过系统的企业管

理的教育，没有多少企业管理的经验，更不是企业管

理的专家。Ifu N_在大多数中小型民营企业，都没有

设置专门负责人才资源的部门，系统地做人才的工

作。没有一套科学的知人识才的方法，没有建立起

自己的人才资源系统，在人的问题上，存在相当大的

随意性。因此，他们不可能组织起一支既有自己的

特殊才能，又能知识互补的，能在市场竞争中攻无不

克，战无不胜的团队。没有这样一支队伍，企业的失

败，也就不是一种意外了。

知人识才是重要的，也有相当的难度。但更难

的是根据对团队中人的正确认识，确定他们在企业

中的位置，安排适合的工作。这就是任事。

遗憾的是，一些企业，特别是中小型民营企业，

山」几这样那样的原因，在任事方而都存在问题。那

就是不能正确地用人。在企业用人的问题上，他们

不是按照这个人的长处，给他安排合适的工作。Ifn

是受其他不相干因素的影响，决定这个人做子}一么事，

或是这件事山谁去做。这样做的结果，严重地伤去

了职工的积极性，在职工中产生的是一种离心力。

一些有能力的人在企业中得不到重用，不能充分发

挥他们的才能。不是消极怠工，就是公然反抗。有

的走上极端，炒企业的鱿鱼，离企业Ifn去。企业的职

工队伍没有向心力，没有工作的积极性和主动性，这

样就无法使企业强大，更不可能在市场竞争中战胜

自己的对手。

笔者认为，这种情况不是少数。

一个企业，特别是中小型民营企业，因为人数相

对较少，每个人对企业的影响都很大。如果有一个

人用得不当，对企业产生的.}}}1作用，比在一个大公司

用错一个人产生的.钊作用大得多。所以，作为中小

型民营企业，如果要抓管理，就应当在抓好知人识才

的同时，抓好任事用人的工作。

(一)建立一个适合企业的组织架构

科技的进步加速了全球经济一体化的进程。Ifu

在全球经济一体化进程日益加速的今人，独行者不

管有多大的木领，都没有可能同跨国公司对抗。在

经济领域，己没有独行者的人地，他们己经失去了成

功的可能。一个人，只有将自己的力量融进一个高

效运转的集体，才能为自己，也为自己的企业创造一

片生存和发展的空间。

现实是人们最好的老师。严酷的现实，使具有

这种认识的人越来越多。但是，具有这种认识的人，

却不是每一个人都能真正实现把自己融入自己所处

的集体理念，用自己的智慧和能力为自己，也为自己

所处的企业创造一片蓝人。因为在他所处的企业中

不是每一个人都具有这种认识。特别是当他们所处

企业中的一些高中层领导不具有这种认识的时候，

他们就没有把智慧和能力充分发挥出来的环境。Ifu

一个人如果没有实现这一理念的环境，就算他有再

大的木事，也不能把自己的智慧和才能充分发挥出

来。因此，企业管理者的一个重要的工作内容，就是

要营造一个让企业的每一个人都能充分发挥他们智

慧和才能的环境。让每一个人都能在这个企业中身

心舒畅，能把自己的智慧和才能都用在企业的生存

和发展上。

但是，我们知道，一堆汽车配件，不管它们单个

的品质有多么好，如果我们没有将它们按照一定的

方式组织起来，它们就只是一堆配件Ifu己。它们就

不能实现它们的价值，成为在高速公路上飞驰的汽

车的一部分。只有当我们按照一定的方式，把这些

配件装配起来，再给一定的能源，他们才能实现他们

的价值，成为一部公路上飞驰的汽车的一部分。

我们不能想象没有架构的汽车，因为如果没有

一定的架构，成千上力一的汽车零配件就无法组合在

一起。但是，如果我们没有一个好的架构，把成千上

力一的汽车零配件胡乱地拼凑在一起，那我们生产出

来的就绝不会是一部汽车，至少不会是一部性能良

好的汽车。

同样，也不能想象没有一定架构的企业组织。

如果没有一定的组织架构，我们把在企业工作的人

胡乱地放置在不同的工作岗位上，那在我们企业工

作的人就是一盘散沙，绝不是一部运转良好的机器。

为了让在这个企业中工作的每一个人，都能在

这个团队中充分地发挥他们的才能，我们就要在企

业中建立起一定的组织架构。把在企业工作的人按

IIA一定的方式组织起来。按照个人的素质、能力和

工作的需要，把具有不同素质、能力的人，放在这个

架构的不同的位置，放在工作需要的地方，放在能够

让他们发挥自己的才能的地方。这样，在这个企业

工作的人，才能真正成为这个团队中的一员。企业

这部机器，才能良好地运转。

为了在市场经济的大潮中抓住机遇，迎接挑战，

战胜竞争对手，更好地生存和发展，中小型民营企

业，应根据自己企业的特l从，建立起适合这个企业特

点的良好的组织架构。我们所说的良好的组织架

构，它不是一种固定的模式。它只是一定的原则。

这些原则就是，任何部门的存在都必须是企业的经

营所必须的，必须是根据企业经营内容的性质设计

的。L匕如一个服务企业的机构，同一个生产企业的

机构，就绝不能是同一种模式。如果是同一种模式，

我们可以断言，其中必然会有一种企业的组织架构

是不适应它的企业经营的需要的。那么，采用不适

合自己企业经营内容的架构模式的企业，必然会感

到它的企业的组织架构是不适应它的企业经营需要

的。如果这种企业的管理者感觉不到这一I I，不去

改变这种情况，从l(lJ使企业的组织架构适应企业经

营内容的需要，那他的企业就必然成为竞争中的弱

者，最后成为市场竞争中的弱者。

步{目_中型企业同小型企业一也不能是同一种模

式，否则不是小型企业增加太多的不必要的经营成

木，消耗企业的经营利润，就是这个组织架构无法承

担中型企业的经营管理，使企业的生产经营严重失

控。不管是一种子}一么样的情况，都会给企业造成伤

去，削弱企业在市场经济大潮中的竞争力。如果这

种情况发展卜去，企业的前途就只有一个，退出历史

舞台。

因此，只有适合企业经营内容和规模的架构，才

是一种良好的架构。只有这样的组织架构，再配合

其他的要素，才是人们发挥自己智慧和能力的人地。

也只有在这样的人地里，人们才能充分发挥自己的

智慧和才能。因为，如果这个部门是可有可无的，那

么，这个部门的工作也必然是可有可无的。在这种

情况卜，我们不知道凭子}一么要求在这个部门工作的

同志、用饱满的热情去做好他们的工作。我也不知

道我们用子i一么样的标准去评判他们工作的好坏。同

样，如果企业的生产经营所需要的部门，在企业中却

没有设置，那企业就有一部分工作没有人去管理。

或不可能得到精心的管理。为了解决这个问题。企

业的工作秩序会被它搞得混乱不堪。人们的工作会

被它搞得盲然无序，步{目_它会付出不知多少毫无意

义的劳动，却不会使问题得到根木的解决。人们疲

惫不堪，工作却毫无成效。在这种情况卜。它所产

生的严重后果，我们也是可以想象到的。

(二)制定科学的规章制度

汽车的零件，不能自动地将自己固定在自己应

当所在的位置。它需用螺纹或其他的设施，把这些

零件紧密地结合在一起，它们才能发挥应有的作用。

否则，它就会脱离汽车这个集体，不仅不能为汽车的

飞驰发挥作用，还可能使整部汽车瘫痪卜来。对」几

中小型民营企业来说，一也应当用一定的方式把在企

业中工作的人员约束在企业给他确定的位置上。这

个方式，就是企业应当建立适合这个企业的规章制

度。

没有规知不成方圆。要对一个群体，一个企业

组织进行有效的控制，就必须有制度。用制度管理

人、管理企业，就是把个人融合在集体中的有效的方

式，这个道理恐怕没有人不知道。是否实行又是另

一回事。特别是中小型民营企业的经营者在对企业

进行管理的实践中，更是如此。中小型民营企业在

这一I I上认识不足，是一种历史的后遗症。

我们知道，相当一部分中小型民营企业，在它的

初创期，其主要成员，不是这个家族的成员，就是好

友。这种人员构成，山」几有在长期的生活中形成的

信用平台，使这个企业的成员具有一种人然的凝聚

力。凭这种山亲情形成的凝聚力，使参与企业工作

的人对企业都具有一种与生俱来的忠诚，他们都把

自己作为企业主人，把企业的兴衰荣辱都同他们的

命运联系在一起。凭借这种山亲情产生的凝聚力，

使很多企业在没有科学的规章制度和严格的管理的

情况卜，战胜了企业最黑暗的时期，有的还获得了一

定的发展。山」几这种现象的存在，使有的中小型民

营企业的管理者产生了一种错觉，认为没有科学的

管理也可以使企业生存和发展，山此忽略了制度对

」几一个企业的重要性，从l(lJ没有制定严密的制度来

对企业进行管理。或即使制定了一定的制度，也没

有按照既定的制度去管理这个企业。因此，在中小

型民营企业中，最普遍的管理方法是人治。nu人治

最显著的特l从就是想到那里做到那里，想怎么做就

怎么做。在这种情况卜，有的企业山」几企业的管理

者个人品质上的原因，或山」几个人能力上的原因，使

企业在竞争中败卜阵来。中小型民营企业为子}一么普

遍不能用制度来管理企业呢?原因是多方而的，但

其中有个原因，就是亲情。有的企业的领导人是这

样说的:我步{不是不知道制度在企业管理中的重要

性，我也想按制度来管理这个企业。但是，他们不是

我的兄弟姐妹，就是我的朋友，我怎么好用一些没有

感情色彩的条条款款去管理他们呢。

真是成一也亲情，败一也亲情。这是中小型民营企

业普遍存在的两难命题。

当企业发展到一定的程度，不及时制定规章制

度，步{用这种制度来管理企业，企业无序经营，一片

混乱，就无法应付市场经济中的大风大浪。为了企

业的生存，我们必须制定出科学的，严格的管理制

度，使企业的经营规范有序，逐步培养起企业的核心

竞争力，能够在全球经济一体化日益加速，跨国公司

大规模进入的情况卜，善用自己的比较优势，抓着机

遇，获得生存和发展。但在长期的生活和工作中养

成的习惯也不是想改就改的。坚决用规章制度进行

管理，内部的地震，就有可能将企业推向深渊。在市

场竞争非常剧烈的形势卜，不用规章制度制度进行

管理，企业就绝对不可能发展，甚至连生存都会成为

问题。但是，我们在历史的经验中发现，改还有一线

希望，不改，就连希望都没有了。

(四)注重步{加强企业的情感管理

制度，是企业进行科学管理的基础软件之一。

但是用规章制度进行管理，只是中小型民营企业管

理中的一个方而，nu不是管理的全部。就像一部汽

车，我们用某种方式把这些零件装在一起了，却步{不

能说这部汽车就可以在高速公路上飞驰了。它要在

高速公路上飞驰，还需要一些其他的东西。L匕如机

汕、减震弹簧一类的东西。

nu情感管理在企业管理中的作用，就如同机汕

在汽车使用过程中的作用一样。是企业工作和员工

关系中的润滑剂和减震弹簧。

我们都知道，情感-一是一种不受某种利益的

驱动的，来自人们心灵深处的心理因素。它驱动人

们自觉地为一个集体，为某一个人作某一种事，或不

去作某一种事。这种不受某种利益驱动的心理因

素，如果运用得好，可以起到与规章制度相得益彭的

巨大的积极作用。

用情感来管理企业，对中小型民营企业来说，不

是一种陌生的东西。绝大多数的中小型民营企业，

都曾经历过情感管理的阶段。靠亲情，它们取得了

最初的成功，步{走上了发展之路。虽然企业在用规

章制度对企业进行科学管理以后，情感在企业管理

中的作用有了一定程度的弱化，但步{不是说，情感在

企业管理中就完全不起作用。在用铁的纪律来约束

员工的同时，又能从情感上给员工一些温馨和友谊，

使在这个团队中工作的人，不仅受到严格管理制度

的制约被动地工作，还受到亲情这种情感的束缚，在

情感的驱使卜，自觉地工作，企业这汽车一定能更好

的运转。因此许多聪明的中小型民营企业的领导

人，在企业制定了比较严密的制度之后，也充分利用

情感对人们行为的重要作用，作为企业管理的法宝，

在管理中融入了情感的因素。使企业管理不仅制度

化，nu目_更加人性化。如在员工生日的时候，给员工

送上一份小小的生日礼物，在员工结婚，搬家的时候

表表公司的心意，更重要的是，在工作之余，多与员

工进行一些不经意的交流，关心员工生活与工作，分

亨员工的欢乐与痛苦，自己的欢乐也让员工分亨。

让员工对企业的感觉不仅是一个工作的场所,nu目_

是一温馨的大家庭。在这种气氛中，员工就不仅在

制度的约束卜，同时也在一种为企业、为管理者分陇

的情感支配卜工作。工作中的一些些小的矛盾会不

解nu决。

总之，中小民营企业要想在全球经济一体化的

形势卜，在市场经济的剧烈的竞争中求得生存和发

展，就必须重视管理、加强管理、提高管理水平，强化

企业的核心竞争力和比较优势。

民企要发展，就必须科学管理，对一个民企的科学管理有三大类，首先是思想行为、理念上的科学化，知道怎么做；其次是管理手段的科学化，就是管理信息化，学会运用IT技术提高管理效率；再次是解决企业领导的素质，使其思想、思维、思路科学化。

科学化是一个体系，要建立一个管理平台，要有一套普遍的章法。

首先，科学化管理的十大问题：

3.1资产问题

要使资产结构合理化，老板第一任务是利润的最大化。如果老板对资产问题搞不清，就无法追求利润，这是第一课，否则你糊弄他，他糊弄你。

国营企业资产结构不合理，是因为国营企业领导必须首先是政治家、社会活动家，然后才是企业家，他们常常从经营企业变成热衷于经营领导，讨好领导成了首要目标。经营领导，使上级满意，这是官本位，封建制的建立遗产，五千年如此，现在仍起作用。

资产不合理的另一个原因是所有权虚拟。如我们的全民所有制，其实全民不了，是“无民所有制”。因此，出现“剪子论”，厂长说我不是所有者，我是所有者代表，明天我被换掉，就一无所有，因此，搞短期行为。第二把剪刀是我是分配者，不辙掉就有权分配。我是既可以拿，又可以分，这两把剪刀把企业剪成了秃子。

资产问题资本主义也是很长时间才解决，分三阶段：第一阶段是作坊变企业。经营者、所有者、生产者、操作者合一，就是作坊。

第二阶段是所有权者和经营者分离，这就变成了企业。

第三阶段是股份社会化，老板是股民，上市以后就透明化、社会化，企业社会化经营者要向社会汇报，要向股民汇报负责。

这种“老板结构”优点：

1、国家实力变为企业实力综合。美国就有很多老板有矿山，工厂的股权；2、解决了无产阶级的绝对贫困化，美国没有贫困的无产阶级，他们有股票，股份解决了劳资矛盾，这一不可调和的矛盾：这样老板利益能得到保障，企业经营也有规律了。

我国民营企业怎么办？也要分三步走：

第一步：拉大激励层次；

第二步：搞年薪制。否则管理者会有意无意的在其它地方捞钱，形成“多捞多得；第三步：与产权相联系。一般高科技软件企业可以人人持股，传统企业适合高层持股，因为20％的人创造80％的财富，只要20％的人与产权有联系，不要都持股，一大群老板就没有激励作用。

要明确管理创新的核心，是制度创新，制度创新的核心是产权制度创新，这个核心又是“人才资本化”，我们讲人才五十多年是空的，现在强调人力资源资本化，才是真正意义重视人才，人才资本化有三个方面：一是金色的握手。员工持股、管理人员持股，劳资矛盾变为劳资握手。

二是金色手铐。中国人有“宁作鸡头，不做凤尾”的毛病，企业一做大就分裂，如何留住经营骨干、销售骨干、技术骨干呢？就是戴上金手铐，给把钥匙，五年后才打开，这个金手铐就是经理人股权计划。

三是金色降落桑中国有59岁现象，确保退休后安度晚年，生活有保障，解决这种问题的方法就是给他们股票期权，当初是一万元，到老了就是几十、几百万，是一种资产，就可以安度晚年了。

3.2战略与战术

中国企业最大弱势是没有整体战略，民企更是如此，现在民企最大缺点是什么？第一是缺乏核心竞争力，这关系到技术路线，用什么证明你的产品具有不可代替性，例如奔驰是德国的豪华轿车，典雅、富贵，宝马定位在“运动上”，他是卖给坐奔驰车的儿子们，他们有钱，花钱不在乎，只好动动就坐宝马。

再就是价格路线，中国是低价位路线，有时价格不是越低越好。

然后是质量路线，质量是要最好的，但不是越好越好，要与你的效用匹配就是最好，最好不一定成功，宣传到位就成功了。把握这三个路线就找到了核心竞争力。

再一个难题是战略问题，没有战略是打不了仗的，企业竞争的胜利总是战略竞争的胜利，要创造设计一流的战略思想，战略思想要有一个体系，这个体系是：一个中心：以用户的价值最大化和顾客满意度为中心。

二个基本点：战略位置优胜一点，运作管理突出一点。

三思而后行：“三思”意识是思想、思维、思路的优化，强调思。不思则不得，古人云：“上智者悔前，中智者悔后，下智者无悔，悔者思也。思而后就要有”三事“意识是抓大事，做实事，不出事，上下同谋做好三事，企业兴旺。”

四大标准：体制标准、战略标准、管理标准和文化标准。

战略标准：注意产业集中化、市场可控化、形象价值化、行为导向化，制度规范化。

最后，战略一定要与计划联系，否则是空的，要与营销战略、文化战略、经营战略、人力资源战略联系，要是一个可操作的战略。这就要“三定”，即定位、定边、定脑，最后使之变成职责、制度、机制，用才能落实。

系统科学管理指出：系统理论的支柱是等级秩序，任何系统是结构与功能的等级秩序。任何系统结构决定功能，结构是部分间的秩序，功能是过程的秩序，结构功能是统一的，结构是缓慢的过程，功能是迅速而简短的过程。结构设计好，才能体现好的功能，所以组织结构很重要。

结构主义者思想认为：事物的真正本质是在于事物本身，而在于我们各个事物之间的结构，然后又在他们之间感觉到的那种关系。因此，结构和职位关系、人员关系很重要。

对于民企组织问题要回答：第一，谁是老板？第二，何处去？第三，谁来执行？对集团公司而言，组织有两类：一类职能部门；二类是下属公司。一类职能部门起控制作用，至少是六大控制功能，他们只管控制不具体干活，有企划功能、企管功能、财务功能、审计功能、公***关系功能及人力资源功能。第二类是下属公司大概四方面工作：研究、供应、产、销，当然特殊公司有特殊职能。

现代企业组织构架将同国际接轨，首席执行官叫CEO，就是总经理、董事长，做三件事：一是决定企业方向；二是用人；三是运作资金。CEO是关键的位置，由董事会任命。构建组织有四个原则：第一：“闭者居上”，最高老板要潇洒，这种老板只占4—5％，如有哈尔滨东方集团的张宏伟，香港的容智健，深圳万科老板王石等。要管大事，不是忙得不可开交；第二：“能者居中”，就是CEO等要造好；第三：“工者居下”，各种总监，要有专业训练；第四：“智者居侧”，要有顾问制，借助他力。

形成一个有机体系，同时形成一种良性循环的机制，是现在民营企业的必然选择和趋势，也是民营企业三次创业成功的保障。