在当前急遽变化的市场环境中，执行力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些能够对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在变动不居的环境中赢得先机。
组织执行力的命题自被引入国内企业管理领域，就引起了诸多的热论，当下对于组织执行力的认识与理解更是“智者见智、仁者见仁”，观点纷呈。
根据多年的管理咨询经验，笔者个人认为构建企业的执行力在企业不同发展阶段，应有不同的侧重点。
尤其对于中国的企业来说，更应从现阶段企业发展水平及生存环境的演变来理解构建“组织执行力”的冲动及应对举措。
一、组织执行力的来源 企业执行能力的构建基本可以分为三个层面：组织管理机制、人力资源、领导力。
在这其中，组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华，需要企业根据自身发展阶段的特征予以优化完善。
如果我们将组织活动与一场演出相比拟，那么“组织管理机制”就好比是所搭建的“演出舞台”，是一场演出能否成功、精彩的基本保障。
这里的组织管理机制我们更多的是从企业的基本管理架构出发来思考的，具体包括有企业的治理结构、组织架构、管理流程及制度等组织管理中比较硬性的方面，姑且称之为“硬制度”。
这些基本的制度架构决定一个企业对内外部“冲击”的反应方式及速度，决定了企业在执行上面所要遵循的基本模式。
任何在组织管理环节上的不宜之处，都可能导致企业在执行力上的阻滞，降低企业的运作效率。
在构建了完美的“演出舞台”后，接下来就要看演员的表现了。
说到底，再好、再完善的舞台必须有一流的演员才能真正有精彩的演出。
而企业员工在组织中正是扮演着演员的角色。
人力资源在企业中的作用日益彰显，这已经成为国内外企业的基本***识，而要想让各个员工能积极努力的完成组织的目标，人力资源管理在“选”、“育”、“用”、“留”的各个环节都必须有合理的安排。
好的舞台、配上一流的演员，如果再有管理者的有效组织与领导，必能奏响华丽乐章。
企业各个层级管理者卓越的领导艺术和技能，可以大大提升企业在执行任务时的方向感和效率，将企业的执行能力带入一个更高的境界，起到穿针引线、锦上添花的作用。
故此，我们认为企业执行力必然是构建在三个层次上，但必须遵循一定的次序，即“组织管理机制”－“人力资源”－“领导力”，而不能出现倒置。
比如：再高明的领导艺术，如果没有合适的人才具体落实、执行，将无法持续的达成企业预定目标；同样，再优秀的人才，如果没有完善的管理支持体系，结果也只能是各自为战，无法形成组织合力，大大降低企业的战斗力。
企业必须扎扎实实的在各个层面上下足功夫，才能确保提升组织的运作效率，增强竞争力。
二、中外企业执行力构建的现状及水平 根据笔者多年的咨询经验，我所接触的客户既有著名的跨国公司，也有国内上市公司、国有企业、民营企业。
多年观察下来，给我印象最深的就是同样是一个咨询方案，国内企业（包括很多在国内声名显赫的企业）接受起来很慢，且在具体执行时往往会偏离其固有的方向。
而跨国企业在这个方面就十分不同，在有关的结论出来之后，其内部的执行系统很快就启动，咨询的效果马上就能得到体现。
举例来说，我们曾经给国内一著名的白电企业做过一次全面的市场研究与分析，并提出了针对性的改进方案。
在最终报告提交之后的半年左右时间，突然有一天接到了对方电话，问是否能再将方案发送一份给他们，因为他们一位主管老总过问起此事。
想想那可是半年多的时间，这其间有多少市场情况已经发生了变化，而企业到现在才想起要执行咨询公司的建议。
而另外一个跨国企业的案例就完全是另一番景象了，我们接受委托，为一家世界500强的跨国公司作某一食品领域的市场进入策略研究与并购方案，在我们作了详尽分析并提出具体的并购方案后不到半年，我们的客户就取得了所建议的并购对象的控股权，据此一举完成了在目标市场的战略性布局。
从这两个案例的比较来看，执行力在国内外企业上所体现的差距是如此明显。
这足以引起我们的思考：导致国内外企业执行力差距的根源何在？ 国际企业（主要是指欧美等发达国家的企业）已经构建了比较完善的组织制度，即具备了相对成熟的治理结构、组织结构及管控流程等基础的管理平台，这为组织执行使命、任务提供了基本的制度保障。
虽然国际企业这些基本的管理架构也可能随着企业及其生存环境的变化而出现老化的现象，但优秀的公司一般能根据企业的实际发展需要而作出适时的调整，不断的完善、优化企业组织的管理水平，提升运作的效率。
同时，经过长期的市场化、国际化环境的历练，配合其完善的MBA教育（提供了通用的管理标准和沟通语言，降低了企业内部及相互之间的交流成本），国际企业的人力资源在管理技能、职业素养上具备了较强的组织化生存能力及职业道德，这从另一个方面为国际企业的执行力提供了人力资源上的保障。
在这两者相对完善的基础上，如何进一步提升组织执行力？自然而然的会出现诸如 “执行力的本质是领导力”的观点，这主要是因为西方的管理实践界、理论界往往是以欧美等发达国家企业的生存状态和环境为出发点来考量组织的执行力。
再来反观国内企业。
中国企业虽然经过二十多年的市场化运作，已具备了基本的运作架构及机制，但还远远不足以保障其在组织能力上与国际企业相抗衡。
国内企业（包括国内很多优秀的企业，如海尔、联想、TCL等）仍需要从组织管理机制上不断完善，以提升执行力。
这种执行力上的差距在近来国内企业的“西进运动”中显露无疑，无论是TCL的国际化进程所遭遇的重重波折（TTE、T&A等合资公司的整合困境，由此导致盈利能力弱化），还是中海油、海尔在海外并购上的铩羽而归，都暴露了国内公司在企业基本管理运作机制上的缺陷，极大地影响了它们国际化的能力。
国内企业在执行力上的差距也可以从国内外咨询客户对咨询需求的不同偏好上有所显现。
在咨询服务上国内客户往往倾向于要求从战略规划、组织改进、人力资源管理等方面进行全盘的优化、整合（这也造就了目前国内大型咨询项目不断的局面，国际大型咨询公司——如麦肯锡、BCG、罗兰贝格等——在中国的业务做的风风火火），也就是要完成企业管理最基本的框架布局；而国外企业往往只是根据具体的需求，仅从外部采购部分的、具体的咨询服务，如市场进入、广告、竞争情报、并购评估等，并能基于其内部完善的组织执行系统，很快的将结果付诸实施。
当然，这样说并不是要否认“领导力”在国内企业“执行力”上的作用，恰恰相反中国企业目前在很大的程度上还要依赖于企业领导人的领导能力（或者叫“领导强势”更为贴切）。
但是，我们也必须看到，仅仅依靠高层领导者的强势无法从根本上解决企业的执行力问题。
国内企业必须首先考虑如何从最基础的工作开始构建企业执行力，即如何在前些年的高歌猛进之后转过身来构建企业最基础的管理架构，这是国内企业迎头赶上的必要举措。
三、如何构建中国企业的执行力 国内企业在过去二十多年的发展中，主要走的还是资源、机会导向型的发展道路。
这多少得益于中国特殊的经营环境，二十多年“国退民进”的历程，为各类企业发展提供了巨大的想象空间和利益“寻租”机会，造就了诸多企业的迅速崛起。
但反过身来看看，许多企业往往是徒有虚空的庞大身躯，而没有为企业的持续发展打下足够坚实的基础，这也导致许多著名企业一旦面临发展资源、机会丧失时就会轰然倒下，这样的先例在过去二十多年间并不少见。
面对日益市场化、国际化的经营环境，中国企业必须结合自身的实际情况，全力以赴的夯实管理的基础，以市场、客户为导向构筑强大而均衡的执行力，才能登堂入室与国际企业真刀真△地过上招。
具体来说，目前国内企业构建执行力，还需要在以下几个方面多做工作： 1、完善、优化组织架构 在完全市场化的竞争中，企业组织结构及流程都应按照“客户导向”的原则重新布排。
首先是流程，要根据客户的需求对市场作出灵敏的反应，及时将客户需求的变动转化为企业发展的原动力，这需要企业关键的流程能够与市场形成良好的对接；其次，公司的组织架构要根据流程变动适时作出必要调整，包括横向的职能部门设置、职能划分及纵向的职能划分、互补，以更好、更敏捷的对流程运作形成支持。
组织职能完善的重点在于两个方面：一个方面在于完善职能，即补充一些关键的职能及相关的部门，比如对于国际化运作来说所必须的一些新的职能部门及其他相关部门的职能强化；另一个方面就是优化组织职能的结构布局，将职能在纵横两个方向上优化组合，以有效的推进企业的运作效率。
对于国内企业来说，完成这个任务不是一朝一夕的工作，而是一个需要常抓不懈的任务，必须通过不断的调适才能形成比较贴合实际的运作架构。
2、 提升人力资源管理的正规化、科学化 国内企业由于过往主要是依靠企业家的才能而取得成功，往往会造成企业家个人对人力资源的误读，认为企业最大的资产就是领导人的智慧和资源，从而忽视了下属能力的培育与发展，导致现在许多企业发现“头”（企业的高层管理人员称为“头”）不够用，“腰”（企业的中层管理人员称为企业的“腰”）也不够硬，企业自然无法保持持续快速的发展。
人力资源的挖掘、培育与使用是企业执行力的重要着力点。
对中国企业来说，现在的重点还不是从市场上招聘大量的人才，而是首先要解决人力资源的管理体系。
没有完善的体系及激励约束机制，即使能招聘到高级的人才，也很难让他们在企业中发挥应有的价值。
媒体上关于这类的案例已有太多的曝光，如吴士宏之于TCL、王惟尊之于喷施宝。
所以，国内企业最为迫切的人力资源命题莫过于构建让符合企业战略发展的人才充分发挥价值的平台，如以企业战略及高效流程运作为导向的岗位分析、优化重组及人才考评、激励、约束原则、机制等，力求让每个岗位上的员工都理解其所在岗位的基本职责，明白这个岗位对实现企业战略目标的重要性，并能按照企业的战略目标要求来规划其行为，形成企业发展的合力。
3、 构建和谐的企业文化。
人作为一种社会性的动物，有自己的主观判断，并会因之而改变行为。
故而，企业除了依赖硬性的组织框架及制度约束外，企业文化像社会道德一样，可以有效的导引员工的行为方式。
企业文化作为一种隐性的力量，在关键时往往能释放惊人的力量。
企业文化也是可以塑造的，它可以由企业的相关人员精巧设计，并通过一系列有效手段有针对性的传达给企业的每个员工。
看看海尔砸冰箱的故事、GE的杰克?韦尔奇的自传，你就能明白这些优秀企业的领导者是如何精巧的设计了他们企业的文化根基，又如何通过简洁、有效的手段将之在各个层面延展开来。
企业文化建设是一个宏大命题，在此不多赘言。
总而言之，中国企业的生存之道正逐渐从抓住机会和资源，转向以市场、客户为中心，这个时候决定企业命运将不再仅仅依靠企业高层抓资源、抓机会的能力，而需要充分体现企业的综合运作水平。
这需要我们的企业从基本功开始，扎扎实实的做好企业管理与执行的系统，以此作为企业重新飞翔的基础平台，配以优秀的人才管理，必能成就中国企业未来的辉煌!众基拓展训练区别于现在所有的拓展训练课程,传统的拓展训练强调的是项目的操作和项目的回顾,其实,在很多培训机构,由于市场的鱼龙混杂和行业准入体系缺乏健全的监督系统导致不可能深入地进行体验后的回顾。
大部分的拓展训练只是流于表面，很难深层次地切入企业的实际，拓展训练成了游戏场，留下的是肤浅的快乐和空洞的口号，花掉的却是老板的血汗钱针对这个现状，我们提出了全新的“众基拓展训练”概念，并进行了大量的实践，经实践检验和客户反馈，拓展培训这种模式是真正有效的，是对传统拓展训练的进一步革新。
与传统拓展训练相比，众基拓展训练强调的是整体的系统的培训体验，只要学员一进入培训场地培训就已经开始，不只是在每个培训项目里，深层次地反馈和教练，教练真正以学员为中心，充分地照顾到学员的身心变化，让学员真正通过培训得到震撼。