是属于同一家公司，两个店的定位不同。

奥康公司以制鞋为主业，并涉足商业地产、生物制品、金融投资等领域。企业年产值40多亿元，创利税6亿多元，品牌价值165.92亿元。集团实行母子公司管理体制，下辖国内外18个子公司和事业部。公司现有员工2万多人，拥有三大鞋业生产基地、五大鞋业品牌。

在全国设立了30多个省级公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。主导产品“奥康”牌皮鞋陆续获中国真皮领先鞋王、中国名牌产品、中国驰名商标等称号，并成为中国皮鞋行业唯一的标志性品牌。

现在，集团旗下的奥康皮鞋、康龙休闲鞋、美丽佳人时尚女鞋、红火鸟鞋业都被国家质检总局评为国家免检产品。根据国家统计局公布的信息，公司连续三年位居中国工业企业行业效益十佳企业第一位。

扩展资料：

第一阶段是批发制，属于粗放的产销分离阶段。

王振滔随着温州的十万推销员大军一起，走南闯北推销自己的产品。经销商带着钱，到奥康的销售点进货，进货后再拿到市场、商场上进行销售。这个时候的营销模式，厂家获取的是低额的生产利润，失去的是网络资源。

第二阶段是厂商联营制。

奥康人亲自站柜台，听取顾客对款式、尽码、颜色和质量的意见，及时把信息传回厂里，调整生产计划，往往三五天，顾客的要求就能在柜台上实现，生意越来越火爆。

就这样，奥康人大胆打破原来的商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施“厂商联营”，打响了“引厂进店”的第一炮。后来，在全国各大中商场开设店中店与专柜一度和经销商分销制成为奥康营销工作的“两条腿”。

至今，奥康人已在全国各地商场设立了800多处店中店和专柜，为奥康的原始积累、扩大规模再生产、提高品牌知名度起了十分积极的作用。

第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖。

截止1997年，随着市场竞争的加剧，消费者对产品的款式、服务及品牌的知名度都提出了更高的要求。这样一来，原来实施的“厂商联营”和“多级分销”的营销战略，特别是由于“多级分销”而带来的成本过高和品牌效应难保障的弊病已明显不适应市场的要求。

必须要有一种全新的营销模式，建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，以在新的一轮竞争中占据上风。在这种情况下，奥康集团总裁王振滔审时度势，决定开国内鞋类同行之先河，引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，大胆导入连锁专卖，较早地致力于特许经营的探索和实践。

第四阶段是多品牌经营制。进入新世纪以来，皮鞋市场竞争日趋激烈，市场细分日益明显。一个企业在营销上的优势正逐步弱化。面对新形势，必须及时调整营销策略。这个时候，品牌延伸似乎已成为一种时尚。不少大型企业在一个行业做得差不多了，开始借助原有品牌的优势