자산, 사업, 도트가 지속적으로 확대됨에 따라, 업무 발전과 관리 능력이 일치하지 않는 문제를 효과적으로 해결하기 위해, 외자은행은 일부 신용승인과 위험관리 기능을 해외에서 중국으로 옮기기 시작했고, 경험이 풍부한 고위 경영진과 기술자가 해외에서 중국으로 파견되어 일하기 시작했다. 특히 재편된 법인은 이사회, 관련 전문위원회, 고위 경영진을 포함한 법인 지배 구조를 점진적으로 구축하고 보완하며 전략적 의사 결정, 예산 관리, 위험 통제 등 해외 모회사와는 상대적으로 독립적이다.

재편성 후 중신 가화은행이사회는 모행 이사로 구성된 신용위험관리위원회를 설립하고 모행에서 고위 위험관리원을 파견하여 자회사에 대한 위험관리를 강화했다. 위험 집중 관리의 필요성으로 국내 지점이 미쓰비시 UFJ 은행, 미쓰비시 UFJ 은행, 미쓰비시 실업은행과 같은 외자법인은행으로 전환돼 중국 기관의 관리도 크게 강화됐다. 재편성 후 모건대통은 아시아태평양구 최고행정관과 최고운영관을 각각 자회사 이사회 비집행이사와 감사로 임명하여 의사 결정 효율성을 높이고 자회사에 두 명의 위험통제관리자를 설립하여 시장 위험, 운영위험, 아웃소싱 서비스 관리, 정보기술 위험관리, 업무재해 대비 비상 계획 관리 등의 위험 관리를 담당했다. 동아은행이 재편된 후 중국 전략부를 별도로 설립하고, 이 은행의 중국 발전 전략을 제정하고, 현지 이사회에 제출하여 통과를 논의하였으며, 모행 전략부는 더 이상 중국의 발전 전략을 제정하지 않았다.