지점 관리는 "과학적 직무 분석" 과 "양적 성과 평가" 를 통해 직원을 "일선, 2 선, 3 선" 으로 나누고, "동적 고용 관리" 와 "차별화 인센티브" 를 실시하고, 기업 인적자원 개발의 선순환체계를 구축하고, 양질의 서비스를 실현하고, 효율성을 높여
직선관리의 본질은 기업에 경쟁 매커니즘을 도입하고, 압력 인센티브를 통해 기업 내 인적자원의 최적화된 배치를 실현하고, 직원들의 적극성을 극대화하는 것이다.
분할선' 이란' 쌍시험' (시험과 심사) 의 결과와 이력에 따라 직원을 일선, 2 선, 3 선으로 나누는 것이다.
일선 직원은 재직 직원으로, 심사에 합격하고, 직위 임용 자격을 갖추고, 한도 내에서 조합 최적화, 경쟁 임용 방식으로 채용된 직원을 말한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 임용, 임용, 임용, 임용)
2 선 직원은 탈산 교육 직원으로, 조직이 주정부 전력 그룹 회사 또는 본사에서 배정한 교육에 선발된 직원 (직업 기술 및 전문 기술 교육에 참가하는 직원 포함) 입니다. 사전 서비스 훈련을받은 해산 된 참전 용사; 개인이 전일제 학력 교육에 참가하는 직원 및 문화 보충 수업을 요구하고 승인하는 직원
3 선 직원은 수습 기간, 해고, 장기 병가, 결급 유임, 내부 퇴직한 직원이다. 시험직원이란' 쌍시험' 이 좋지 않거나 노동태도, 노동규율이 좋지 않아 직무에서 고찰을 받아야 하는 직원을 말한다.
지선 관리의 특징
동적: 기업은 매년 주업과 다양한 경영을 하는 모든 직원을 관리하고, 매년 관리직 직원을 나누고, 반년마다 생산직 직원을 한 번씩 나누며, 점차 직원 구분을 위한 동적 운영 메커니즘을 형성한다.
형평성: 상대적으로 완전하고 과학적인 제도를 채택하여 직원 관리를 제도화하고 규범화하며 인적 요인과 외부 간섭을 줄여 객관적인 정의를 보장합니다.
인센티브: 능력자 위, 용자 아래, 같은 직위의 다른 급여, 합격자가 적당하여, 사람의 잠재력이 경쟁에서 충분히 발휘되고, 인적 자원이 경쟁에서 최적으로 배치된다.
직선 관리의 원칙
효율을 높이는 원칙. 분선 관리는 반드시 경제적 이익을 중심으로 노동 생산성을 지속적으로 높여야 한다.
잠재력 원칙을 개발하다. 직선관리의 목적은 직원의 적극성을 높이고, 직원의 잠재력을 극대화하고, 재능을 최대한 발휘하는 것이다.
최적의 조합 원칙. 최고의 인재가 가장 중요한 직무에서 역할을 하도록 하고, 자질이 좋지 않은 직원들을 그들의 능력에 맞는 일자리로 결합하고, 직원들에게 재직 훈련과 지속적인 교육을 지속적으로 실시하여 직원 구조를 최적화하고, 직원의 전반적인 자질과 수준을 높인다.
동적 관리 원칙. 직선관리에 의한 세 선의 구분은 동적이며, 직무는 서로 전환하여' 훈련-평가직-일자리 평가-해고-재교육-재취업' 의 순환을 형성할 수 있다.
지선 관리의 주요 방법
지선 관리의 운영 과정은 다음 6 개 부분으로 구성되어 있다.
1. 과학직 분석
직원 위치의 과학적 분석은 지점 관리의 기본 작업입니다. 직무 분석에 따르면 전반적인 상황은 생산 관리 정공 다원화 4 대 범주 440 개 직위로 나뉜다. 업무 분석은 각 직무 직원의 업무 내용, 업무 규범, 기본 자질 및 요구 사항, 직무 책임 및 권리를 명확히 할 뿐만 아니라 직원 채용, 직무 성과 평가, 급여 결정 및 직무 교육을 위한 중요한 근거를 제공합니다. 동적 인사 관리 제도를 실시하기 위한 기반을 마련하다.
2. 양적 성과 평가
성과 평가는 직원의 객관적이고 공정한 평가와 실천 지도로, 직원 전환, 승진, 임금 조정, 교육에 대한 의사 결정 지원을 제공하는 지점 관리의 중요한 부분입니다. 성과 평가에는 정량화된 평가 체계와 엄격한 운영 체계가 포함된다. Dell 은 평가를 위한 "세 가지 제도, 하나의 메커니즘" 을 구축하고 정기적으로 평가 작업을 수행했습니다.
표준 체계를 평가하다. 기업의 생산 경영 목표를 중심으로 과학적 평가 기준을 세우고, 다양한 등급의 부서, 팀, 직원으로 정량화하고, 과학적이고 실행 가능한 평가 기준 체계를 형성하여 모든 직원들이 명확한 목표와 책임을 가질 수 있도록 합니다.
평가 방법 체계. 전체 심사위원회가 설치되어 있으며 주임 부주임 당위 서기 부서기 기위 서기 노조 주석으로 구성되어 있다. 평가위원회 사무실은 기획부에 있습니다. 시스템 분류에 따르면 생산 그룹, 관리 그룹, 정치 그룹, 다양성 그룹 등 네 가지 평가 그룹이 있습니다. 총엔지니어, 총회계사, 총정엔지니어, 총경제사를 심사 팀장으로 임명하여 전 세계 각 부문에 대한 심사 관리를 진행하다.
정량평가를 위주로 정성평가를 보조하고 단계적으로 심사하는 방법. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 양적, 양적, 질적, 질적, 질적, 질적, 질적) 각 부서의 업무 성격, 업무 내용, 인원 수가 다르기 때문에 통일된 심사 방식을 채택해서는 안 된다. 각 부서는 자신의 심사 세칙을 제정하여 자신의 심사를 진행해야 한다. 고위 경영진에 대한 전원 심사와 성 전력그룹 회사 심사를 결합하는 방법을 실시하다. 중층 관리자에 대해 5 급 평가법을 채택한다. 즉 고위층 관리자는 중층 관리자를 평가하고, 중층 관리자는 서로 평가하고, 당원은 중층 관리자를 평가하고, 직원 대표는 중층 관리자를 평가하고, 직원은 본 부서의 중층 관리자를 평가한다. 일반 임원의 경우 본 부서의 중급 임원 평가와 각종 범주 (생산, 경영, 정공, 다종 경영) 임원의 상호 평가를 결합하는 방법을 채택한다. 생산자는 관리자가 평가하고 팀의 생산자가 평가한다.
피드백 시스템을 평가하다. 심사 결과를 공개하여 모든 직원들이 제때에 심사 상황을 이해할 수 있게 하다. 직원 평가에 반영된 문제는 "팀-작업장-부서-시스템 평가 그룹" 의 순서에 따라 제때에 에스컬레이션하고 적시에 조사하여 해결합니다. 특수한 경우에는 시스템 평가 팀에 직접 피드백을 제공하여 각 부서, 그룹 및 직원의 실제 업무 상황을 효과적으로 반영하고 평가 작업의 선순환을 보장할 수 있습니다.
심사, 감독 및 구속 메커니즘. 노조, 기위 등 부처 책임자와 직원 대표로 구성된 감독검사 조직을 설립하고, 심사작업에 대한 전 과정을 감독하며, 각 업무를 통제된 상태로 진행한다. 심사 자체와 심사인을 모두 심사 범위에 포함시키고, 직무 기준 중 심사 책임에 관한 규정에 따라 심사인에 대한 심사를 강화하고, 심사 업무의 질을 다음 급 심사의 주요 내용으로 삼고, 심사에 대해 무책임하게 임금 상여금을 공제하여, 각급 심사 업무를 직접 실처에 떨어지게 해야 한다.
3. 동적 고용 관리
동적 고용 관리의 핵심은 "동적" 이라는 단어입니다. 과학적 직무 분석과 양적 성과 평가를 바탕으로 직원을 일선, 2 선, 3 선으로 나누어 동적 관리를 실시한다.
일선, 2 선, 3 선 직원으로 나누다. 안정적이고 안전한 원칙에 따라' 쌍시험' 결과와 직원 자질에 따라 직원을 일선, 2 선, 3 선으로 나누었다.
조합을 최적화하다. "과학적 직무 분석" 과 "양적 성과 평가" 를 바탕으로 "조합 수량 공개, 조합 조건 공개, 기술 요구 사항 공개, 업무 내용 공개" 의 네 가지 원칙에 따라 양방향 선택을 실시하고 조합을 최적화합니다. 고찰을 거쳐 연이어 두 차례 훈계를 받은 중급 임원들이 면직되거나 해고되었다. 일을 감당할 수 없는 사람에게 탈산 훈련이나 실직을 주어 올라갈 수 있는 고용 메커니즘을 형성하다.
경쟁 초빙하여 직장에 나가다. 성과평가를 정량화한 결과, 같은 급이나 다른 직급 사이의 채용, 해고, 이동을 확정하고, 임원과 생산인의 신분 경계를 깨고, 일자리 경쟁을 실시한다. 관련 전문 기술 및 기술을 갖춘 직원들이 학제 간, 부서 간 경쟁에 참여할 수 있도록 허용하고, 경쟁 후 일선 직원이 될 수 있도록 합니다. 실직자들은 열심히 공부하여 사상 도덕 수준과 전문 기술 수준을 높였다. 시험에 합격한 후, 다시 경강 시험직을 진행하다. 3 개월 후 시험 합격자는 일선 직원이 된다.
우리는' 선중층 관리원, 후사장, 재생산 인원' 의 순서에 따라 하향식으로 동적 최적화 관리를 진행한다. 경영1 층, 최적화 1 층, 안정층의 원칙에 따라 정기적으로 관리직과 생산직을 심사하고, 관리직은 일 년에 한 번 공개 채용하고, 생산직은 일 년에 두 번 공개 채용한다. 역동적인 고용관리를 통해 전반적으로 적극적이고, 편안하고, 단결된 협력의 좋은 분위기를 형성하였다.
4. 효과적인 직업지도
직원 직업지도는 현대기업 인적자원 개발과 관리의 중요한 내용이다. 관심과 애호인의 정신에 따라 인본관리의 원칙에 따라 직원들이 자아와 직업환경의 요구 사항을 인식하고, 직원들의 직업선택과 직업계획을 지도하고, 직원의' 자아실현' 요구를 충족시킬 수 있도록 돕는다. 효과적인 직업지도는 현대기업의' 사람 중심' 관리사상의 중요한 구현이자 지사 관리의 원활한 시행을 위한 중요한 보증이다.
우선, 직원들이' 직업 전문화' 의 가치 이념을 확립하도록 돕는다.
(1) 탁월한 직장 이념을 추구하고, 기업과 사회에 성실하게 봉사하고, 한 가지 일을 하고, 한 가지 일을 사랑하고, 한 가지 일에 전념한다.
(2) 분업만 다르고 직위의 높낮이가 없다는 관념을 수립한다.
(3) 본 직원을 사업으로 삼는 관념을 세우고 원대한 목표를 세우다.
(4) 꾸준히 자신의 자질을 제고하고 끊임없이 자아를 뛰어넘는다는 이념을 세우다.
둘째, 직업지도의 기초 업무를 잘 한다. 일자리지도의 4 단계는 자기인식, 목표설정, 일자리 선택, 직업평가다.
기업은 직원에 대한 직업지도를 통해 직원 직업 (직업) 성향 관리 시스템 데이터베이스를 점진적으로 구축하고 직원 파일 관리 콘텐츠를 풍부하게 보완하며 차별화된 인센티브를 구현하고 다단계 인적자원을 개발할 수 있는 기반을 마련했다.
5. 차별화 인센티브
차별화 인센티브는 행동과학 이론의 지도 하에 형성된 인사 인센티브 메커니즘이다. 사람은 서로 다른 수요를 가지고 있으며, 시간과 환경에 따라 수요의 수준을 끊임없이 높일 것이다. 차별화 인센티브는 기업 자원을 최대한 활용하고, 직원들의 다양한 수준의 요구를 충족하고, 직원들의 적극성을 충분히 동원하고, 기업 전체의 경쟁력을 높이기 위한 것이다. 차별화된 인력 인센티브는 라인 관리를 실시하는 동력의 원천이다.
(1) 보상 차별화: 모든 인센티브 (예: 업무 확대 및 충실함) 중 보상 인센티브가 가장 기본적인 것입니다. 실제로, 우리는 서로 다른 임금제도를 시행하는데, 주로 같은 직위의 서로 다른 임금에 나타난다. 예를 들어, 배전공구의 선로 유지 관리직에는 3 급이 있는데, 각각 유지 관리 총책임, 유지 관리 운영, 유지 관리 보조원이다. 직위는 같고 업무 내용은 같지만 맡은 책임은 다르다. 그들의 업무 의무에 따라 상응하는 보수를 규정하는 것은 좋은 인센티브 역할을 했다.
차별화는 공평을 부인하는 것이 아니라 더 객관적인 공평을 추구하는 것이다. (예를 들어, 한 사람의 보수는 반드시 공평이 보수와 자신의 공헌 사이에 반영되어야 한다고 생각하게 해야 한다.)
일자리 기술 단일의 임금 분배 모델을 깨고 안전하고 효율적이며 양질의 서비스를 인센티브로 하는 분배 계수 체계를 구축하여 다양한 유형, 직업, 직종에 적합한 임금 분배 제도를 실현하다. 동적 최적화 관리와 함께' 일급 다급, 같은 직위 다른 임금' 의 직급 개혁을 실시하여 직원들이 일자리 기술을 향상시키려고 노력하면서 고위직과 경쟁하도록 하여 소득 분배 등급을 더욱 확대하고 직원들의 적극성을 충분히 동원하여 직원들이 더욱 책임감 있게 본업을 잘 할 수 있도록 하였다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
(2) 차별화 된 승진: 산업 특성에 따라 엔지니어링, 경제, 정공, 건축, 교육, 운영 기술 등 여러 시퀀스 승진 채널과 정규 교육, 아마추어 교육, 통신 교육 등 여러 채널 승진 채널을 구축하여 우량 승진을 주장하고 차별화된 승진 인센티브를 실시하며 다양한 직업 경로를 실시한다.
6. 계층형 인재 양성
인간은 기업에서 가장 중요한 자원이므로 과학관리와 시스템개발인력자원이다. 인적자원의 최적화된 구성을 실현하는 것은 현대기업이 목표를 달성하는 데 없어서는 안 될 중요한 수단이다. 인적 자원 개발은 주로 과학적이고 합리적인 훈련 등 조치를 통해 사람들의 적극성과 창조성을 충분히 동원하고 인적 자원의 잠재력을 발굴하며 기업의 전반적인 목표를 달성하는 것을 말한다. 계층적 인재 양성을 실시하는 것은 선관리 효과를 충분히 발휘할 수 있는 과학적 방법이다.
(1) 1, 2, 3 선 직원은 각각 서로 다른 교육 목표와 구현 계획을 수립합니다. 2 년 동안 * * * 총 해외 교육 100 여 명, 내부 교육 3000 여 명이 파견되었습니다.
아마추어 훈련과 재래식 훈련을 결합하여 일선 직원들이 기존 기술 업무 수준을 바탕으로 본 전공이 더 높은 직급의 전문기술 수준과 직능 요구 사항을 달성하여 점차 본 전공의 전능 업무 수준에 도달하게 하였다.
2 선 직원에 대한 정책 이론, 전문 기술 및 문화 지식 교육에 중점을 두어 직원의 전반적인 자질을 높이다.
정치 사상 교육과 전문 지식, 생산 경험 학습을 위해 3 선 직원을 배치함으로써 3 선 직원들이 기술과 수준을 향상시키고 조속히 직장에 취직할 수 있는 조건을 마련하도록 촉구하였다. 해고된 근로자의 나이, 문화 정도, 근무태도, 전문수준, 심리상태에 대한 종합적인 분석을 통해 세 가지 유형, 즉 강건한 무의식형, 약약한 무력형, 그리고 다른 유형의 해고된 근로자들에 대해 각기 다른 방법으로 증상 약을 투여한다. "강하고 무심한" 에 대해 조직 관계자들이 대화를 나누고, 사상의 문제점을 해결하고, 업무 태도를 바꾼다. "무기력" 에 대한 훈련과 인턴십을 목표로 강화하고 업무 기술과 전문성을 높인다. 무심코 힘이 없는 사람들에게는 그들의 실제 어려움을 충분히 고려하고, 그들이 할 수 있는 일을 선택할 수 있도록 최선을 다해' 재능이 없으면 인재도 쓸 수 있다' 며 기업 내에서 충분히 소화해야 한다.
(2) 조치를 제정하고 조건을 만들어 직원들이 학습을 통해 자신의 재능을 높이도록 독려한다. 성전력그룹 대학원생 수준의 탈산 학습에 참가하는 직원을 규정하고 일선 인원과 동등한 임금, 상여금, 연금보험 대우를 누리며 기업이 전체 등록금을 부담하도록 규정하고 있다. 다른 학력 수준의 지속적인 교육에 참가하는 근로자는 기업의 승인을 받은 후 일선 인원과 동등한 기본임금과 각종 연금보험 대우를 받고 일부 등록금을 상환한다. 이러한 조치들은 직원들의 학습에 대한 열정을 크게 불러일으켰고, 직원들의 전반적인 학습이 풍조가 되었다. 지금까지 이미 103 명이 독학 및 심학을 통해 대학 학력을 취득하였다.
(3) 관리자의 관리 능력 훈련에 중점을 둡니다. 기업에서, 많은 중급 임원들이 모두 기술 간부에 의해 발탁되었다. 이 기술골간들은 기업에서 일하는 시간이 길고, 기술이 능숙하여, 기업 중층 관리자에게 가장 적합한 인선이다. 하지만 체계적인 관리 지식과 경험이 부족해 취임하자마자 많은 사람들이 당황하는 경우가 많다. Dell 은 그들의 관리 기술 교육에 초점을 맞춰 그들이 가능한 한 빨리 자격을 갖춘 관리자로 성장할 수 있도록 도울 것입니다. 교육에서 서로 다른 유형의 경영진을 구분하고, 관리 이론, 관리 사상, 관리 방법, 관리 수단을 교육하는 것은 가능한 한 빨리 높은 자질의 관리팀을 형성하는 데 긍정적인 역할을 한다.