인수 통합은 기업 인수합병에서 매우 중요한 역할을 한다. 미국의 통계에 따르면 M&A 인의 약 50 ~ 80% 가 재정상태가 실망스럽다고 한다. 일류 학술 및 상업 연구기관이 최근 수십 년간 M&A 행동을 분석하고 연구한 결과 M&A 기업 경영진과 직원들의 헌신과 헌신 감소로 인해 M&A 기업의 생산성 저하가 발생할 수 있습니다. 다른 문화, 관리 및 리더십 스타일을 무시하면 충돌이 증가합니다. 주요 경영진과 직원이 점차 유실되고 있으며, 일반적으로 거래가 완료된 후 6 ~ 12 개월 이내에 발생합니다. 고객 기반과 시장 점유율이 손상되었습니다. 인수 기업의 약 3 분의 1 이 5 년 이내에 재매각되어 인수의 거의 90% 가 기대에 미치지 못했다. 이러한 현상은 인수 완료 후 통합 실패와 밀접한 관련이 있다. 다음은 m&a 후 인적 자원 통합에 대한 설명입니다.

현대기업 경쟁의 실질은 인적자원 경쟁, 특히 임원, 기술자, 숙련공이다. 쌍방의 인적 자원을 어떻게 통합할 것인가는 합병 후 해결해야 할 최우선 과제이다. 효과적인 인적 자원 통합이 반드시 인수 성공을 보장하지는 않지만, 유효하지 않은 인적 자원 통합으로 인해 인수 실패가 발생할 수 있습니다.

첫째, 인적 자원 통합 조정 팀 파견

인수합병이 완료되면 인수된 기업의 직원들은 합병된 느낌이 들어 인수된 기업에 쉽게 적대감을 갖게 된다. M&A 기업의 고위 관리자들은 이 문제를 잘 처리하기 위해 고도의 인내와 뛰어난 리더십을 가져야 한다. 쌍방의 적의를 효과적으로 바꿀 수 없다면, 쌍방을 합병하는 관리자들은 반드시 많은 갈등이 있을 것이다. 따라서 M&A 기업은 별도의 조정 팀을 구성해야 합니다. 조정팀은 M&A 기업이 이 업무를 담당하는 임원, 합병된 기업의 일부 직원, 기업이 채용한 인사관리 전문가 3 명으로 구성됐다. 조정팀은 M&A 기업의 최고 경영진에게 직접 인적 자원 통합의 모든 운영을 조직, 계획 및 이끌고 있습니다. 인수기업은 조정팀의 직책과 권력 범위를 명확하게 정의해야 한다. 인적 자원 통합이 완료되면 조정팀이 해산된다.

둘째, 인적자원 정책을 안정시키고 상황에 따라 다른 방법을 채택한다.

1, M&A 기업은 인재에 대한 태도를 분명히 해야 한다.

M&A 기업의 인재에 대한 태도는 대상 기업의 직원에게 영향을 미칩니다. M&A 기업이 인재를 중시하고 인재를 존중한다면 대상 기업의 직원들은 계속 남아 있을 수 있는 좋은 발전 기회가 있을 것이라고 느낄 것이다.

M&a 기업도 물질적 보상을 받아야 한다.

좋은 마음가짐은 반드시 물질적 차원까지 실천해야 한다. 인재를 중시하고 존중하는 정책이 명확해지면 M&A 기업은 인재를 보유하기 위한 상세한 인센티브를 마련해야 한다. 일반적으로 M&A 기업이 더 나은 고용 조건을 제공할 수 있다면 대상 기업의 직원들은 기꺼이 머무를 것이다.

상황에 따라 다른 정책을 채택하십시오.

천부적인 재능도 중요하지만 구체적으로 분석해야 한다.

일반적으로 노동 집약 산업과 지식 집약 산업은 인재에 대한 의존도가 다르다. 사회가 노동 집약적인 업종에 인재를 많이 공급하기 때문에 인재의 대체성도 그에 따라 증가했다. 지식 집약 산업은 정반대다. 지식 축적은 시간이 오래 걸리기 때문에 사회가 제공할 수 있는 지식 인재가 상대적으로 적기 때문에 이 업계의 기업들은 인재에 대한 의존도가 높다. 따라서 인재 보존은 지식 집약적인 업계의 기업 인수합병에 매우 중요하다.

인재 관리에 있어서, 일반적으로 과거의 경영 실적을 중점적으로 보아야 한다. 목표기업 관리가 혼란스럽고 경영효과가 좋지 않다면, 이는 관리인재가 유임에 적합하지 않아 자연스럽게 도태될 수 있다는 것을 보여준다. 목표회사의 과거 경영 상황이 양호하다면 관리 수준이 높다는 것을 나타내면 남아 있는 것을 고려해 볼 수 있다.

기술형 인재에 대해서는 기술적 관점에서 평가해야 한다. 우리는 세 가지 방면에서 시작할 수 있다. 첫째, 관련 기술 전문가가 대상 기업 기술 인재의 기술 성과 및 과학 연구 능력을 평가합니다. 두 번째는 대상 기업 경영진이 기술 인재의 능력, 잠재력, 업무 태도를 평가하는 것입니다. 셋째, 평가는 조정팀이 제공한다.

핵심 인재에 대해서는 조정팀이 최선을 다해 그들을 붙잡아야 한다. 핵심 인재란 기업 발전에 매우 중요한 사람을 말한다. 그는 관리 인재일 수도 있고 기술 인재일 수도 있다. 핵심 인재는 기업 인수합병에서 인적자원 통합의 초점이다. 핵심 인재의 유지는 법률, 물질, 정신의 세 방면에서 시작해야 한다. 법적으로는 가능한 한 빨리 핵심 인재와 노동계약을 체결하고 M&A 기업이 한 각종 약속을 계약 조항으로 고정시켜 핵심 인재가 걱정을 해소하고 미래에 대한 자신감을 가질 수 있도록 하는 것이다. 인수업체는 노동계약에' 경쟁금지조항' 을 추가할 수 있다. 즉 핵심 인재가 인수기업을 떠난 뒤 인수기업의 경쟁자에게 직접 투항해서는 안 된다. 물질적으로는 주로 물질적 인센티브를 보완하는 것이다. 관건은 합리적인 임금체계를 마련하여 핵심 인재의 노동보수가 노동과 맞먹을 수 있도록 하는 것이다. 보상 방식은 다양할 수 있으며 현금, 지분, 옵션 등을 서로 바꿔서 사용할 수 있습니다. 요컨대 보수는 원래 기업보다 낮아서는 안 된다. 정신적으로, 주로 핵심 인재의 가치관, 인생관, 세계관을 존중하고' 사람 중심' 인문사상을 강조한다. 특히 그들이 중시되고 존중받는다는 느낌을 주고, 통제되고, 감독되고, 배척당하는 느낌을 완전히 버리도록 해야 한다.

셋. 인수받는 기업을 위해 인재를 선택하다.

충성스러운 관리자를 감독자로 파견하는 것은 인수된 기업을 효과적으로 통제하는 가장 직접적이고 믿을 수 있는 방법이다. 이를 위해서는 입선인원이 높은 관리 자질과 모든 방면의 신뢰를 얻어야 한다. 그렇지 않으면 인수업체의 경영관리에 많은 불리한 결과 (예: 인재 유실, 고정고객 실종 등) 를 초래할 수 있다. 업종간 인수합병의 경우 인수측이 인수업체의 업무에 익숙하지 않으면 인수측도 감사를 보내지 않고 기존 기업 감사를 보존할 수 있다. 이런 상황에서 인수측은 각종 보고서를 통해 기업의 경영 상황을 제때에 파악해 간접적으로 통제할 수 있다. 또한 인수 당사자는 인수 직후 대상 기업에 감사를 파견해서는 안 되며 인수된 기업에 적응 과도기를 주어야 합니다.

넷째, 양 직원의 교류와 소통을 강화한다.

목표 기업 직원을 유지한 후 M&A 기업은 쌍방 직원들의 소통과 교류를 강화하는 것을 고려해야 한다. 합병이 완료되면 양측 직원들은 모두 약간의 우려를 가지고 있다. M&A 기업의 직원들은 대상 기업의 직원으로 대체되는 것에 대해 우려하고 있으며, 대상 기업의 직원들은' 이등시민' 의 열등감을 가지고 있다. 이때 소통은 직원들의 사상 문제를 해결하고 사기를 높이는 중요한 방법이 되었다. 직원들이 인수를 거부하는 것을 막기 위해 M&A 기업은 M&A 의 목적, 지분 변화, 향후 비즈니스 방향 등 M&A 전체의 개요를 파악할 수 있도록 일련의 직원 커뮤니케이션 회의를 마련해야 합니다. 실제로 예정된 통합 효과를 얻으려면 내부 직원의 승인을 받아야 한다.

다섯째, 전면적으로 정책을 내놓고 인원을 조정한다.

목표 기업의 인적 자원 상황을 충분히 소통하고 이해한 후 M&A 기업은 목표 기업의 기존 직원을 조정하는 포괄적인 정책을 내놓을 수 있습니다. M&A 기업은 가능한 한 빨리 직원의 구체적인 직위를 남겨두고 해고된 직원의 노동 배치 작업을 잘 해야 한다.

참고할 수 있는 자료가 몇 개 더 있습니다. 우편함을 남기거나 직접 찾아주세요! 2011/8/6 7:15: 45