200 1 10 년, 에머슨은 순자산의 400% 를 넘는 가격으로 안성전기를 인수하여 당시 자본시장에 큰 진동을 가져왔다. 이번 합병은 중국에서 전례가 없다는 것은 부인할 수 없다. "합병 후 에머슨이 직면한 가장 큰 도전은 완전히 다른 두 기업의 관리, 인사, 문화를 통합하는 방법에서 비롯될 것이다." 한 업계 인사가 말했다. 순수' 의 본토 기업으로서 안성전기는 국내 다른 기업들과 마찬가지로 많은' 중국특색' 관리 방식을 유지하고 있다. "안성전기는 회사의 성실성과 시장의 유연성을 추구한다. 시장 기회가 오니 곧 완성될 것이다. 기업 관리는 제도뿐만 아니라 직원들이 이미 길러 온 습관에도 의존해야 한다. " 기자의 질문에 전 안성 경영진은 일부러' 사실' 을 기피하지는 않았지만, 바로 이런' 즉흥적' 관리 방식으로 중국 시장 환경에서 자유롭게 싸우고' 승리' 할 수 있게 했다.

실제로 에머슨 임원의 60% 가 계획과 실행에 몰두하고 있으며, 에머슨의 독특한 기업 문화는 안성전기의 시장 유연성과는 전혀 다른 것 같다.

"융합은 갑작스러운 문화적 커버가 아니라 융합의 과정, 우수성을 바탕으로 개선하고 개선하고 최적화하고 최적화하는 과정이다." 임김한 에머슨 전기 (중국) 투자유한공사 회장은 M&A 에서의 경력을 총결하면서 "당시 문화를 존중하고 시장을 지향하며 현지 문화에 따라 가장 효과적인 방식으로 완성한다" 는 원칙은' 공허함' 을 느끼게 할 수 있지만 에머슨은 미국 회사에서 2 년마다 실시한다는 사실도 알려줄 수 있다 또 인적자원평가체계도 중국에 도착한 뒤 내용을 대폭 조정했다.

에머슨의 관점에서 볼 때, 런인 기간이 충격을 받는 것은 필연적이며, 기업은 개방적이고 포용적인 태도를 선택해야 한다. "중국에서는 규모가 작은 이베트를 규모가 더 크고 실력이 더 강한 안성전기에 통합했습니다. 이 과정에서 직원들이 이베트를 떠나기로 한 것은 사실이지만, 안성전기는 곧 빈자리를 메웠다. 새 회사의 성공에는 기업 문화, 기존 관리 구조 등이 포함됩니다. 경쟁이 치열한 환경에서 회사의 실적을 지속적으로 높이는 것이 목적이다. " 경영진은 그렇게 생각한다.

POR(PresidentOperatingReports) 은 에머슨이 관리 통제 및 후속 조치에 사용하는 효과적인 관리 방법으로 회사의 관리 정수에 포함되어 있습니다. 모든 지점이 정기적으로 본사에 보고해야 하며, 각 지점이 제출한 월간 행장 보고서 (POR) 는 지점의 성과와 현재 문제점을 보고해야 합니다. 분기별로 열리는 지사 총재정치회의에서는 단기 업무와 계획 문제를 중점적으로 논의하고, 직원의 성과관리는 명확한 목표와 행동을 평가 기준으로 삼는다. 현재 에머슨 사이버 에너지유한공사의 고위 간부들은 이 과학적 관리 방법이 새 회사에 성공적으로 이식되었다고 흥분해 기자들에게 말했다.' POR' 을 사용한 지 6 개월 만에 우리는 그것이 놀라운 성과를 거두었다고 느꼈다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 인터넷명언) 운영상의 관점에서 회사 운영에 도대체 문제가 있는 곳을 볼 수 있게 해 주므로, 우리가 제때에 해결 조치를 취할 수 있게 해 준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 운영명언) 그것은 내가 업무 위험을 예측하고 우리 업무를 더욱 안정시키는 데 도움이 될 것이다. "라고 전 안성 경영진은 말했다. "우리는 에머슨의 관리 모델로 조화로운 통일을 이루려고 노력한다." 합병 후 안성은 매달 모든 부분을 정확히 파악하고 미래의 시장 변화를 예측할 수 있는 상세한 계획을 세울 것으로 알려졌다.

임인위현' 은 에머슨이 후합병 시기의 또 다른 관리 원칙이라고 할 수 있다. 아마도 에머슨의 발전사는 어느 정도 성공적인 M&A 사로 이해될 수 있을 것이다. 2003 년 포춘 글로벌 올스타 500 대 소유 60 개 자회사 중 상당수가 M&A 를 통해 인수됐다 .. 본사 고위층 구조의 13 인 운영관리팀 중 몇 명은 에머슨 부사장인 j-p.l. montupp 과 같은 M&A 에서 온 것으로 알려졌다 E.K.Feeney 수석 부사장 (Emerson 글로벌 네트워크 에너지 사업 최고 책임자), H.C.Bevis 부사장 등. 외래문화의 충돌, 정책의 조화, 지점의 인재 구조는 이 기업의 개방적이고 포용적인 기업 문화를 만들었다. "이러한 성공적인 경험은 에머슨에게 경영자가 훌륭한 인재라면 회사는 귀천을 가리지 않고 최고의 인재로 에머슨과 그 직원들을 이끌고 좋은 성과를 거둘 것이라고 말했다." (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언). " 에머슨 전기 (중국) 투자유한회사 회장이 임했다.

일찍이 1950 년대에 에머슨의 경영진은' 인수' 를 시작했다. 에머슨은 각 업종의 인수 합병을 통해 사업 발전을 다양화하여 회사의 판매 채널을 증가시킬 뿐만 아니라 업무 성장을 가속화했다. 60 여 개의 자회사를 통합한 후 에머슨은 5 대 사업에서 8 개의 브랜드를 보유하고 있다. 어떤 사람들은 M&A 가 에머슨의 오늘이 되었다고 생각하지만, 에머슨은 M&A 가 기업이 발전을 추구하는 방법 중 하나일 뿐이라고 강조했다. 에머슨의 발전' 엔진' 은' 속물 유도' 가 자신의 발전 방식을 선택해야만 오래갈 수 있다.