Zhu fushou 동풍 자동차 회사 총책임자, 당위원회 상임위원회
이소초 동풍 자동차 회사 부사장, 당위원회 상임위원회
동풍 자동차 회사 부사장, 당위원회 상임위원 동동성
동풍 자동차 회사 당위 차관 범충
동풍 자동차 회사 부사장인 구양걸
유위동 동풍 자동차 회사 부사장, 당위원회 상임위원회
저우 wenjie 동풍 자동차 회사 부사장, 당위원회 상임위원회
마동풍 자동차 회사 당위원회 상임위원회, 기위 서기
주강동풍자동차회사 상임위원회 2011110/0 월 20 일 중국 최대 자동차 합자회사 동풍자동차유한공사가 모스크바에서 동풍자동차 러시아유한공사 설립식을 열었다. 동풍유한이 국제경쟁력을 높이고, 해외시장 점유율을 확대하고, 해외시장에 진출하는 중요한 조치다.
당시 동풍자동차회사 회장, 동풍주식유한공사 회장의 서평은 새로 설립된 동풍자동차 러시아유한회사를 위해 카드를 수여했고, 동풍자동차회사 부사장과 동풍주식부사장인 동동성은 동풍회사를 대표해 연설을 했다. 러시아 주재 중국 대사관 관원, 러시아 정부 관원, 우한 시 정부 관리들이 성립 대회에 참석했다.
이 회사는 러시아에서 동풍유한공사 소속 동풍 브랜드 시리즈의 주요 제품을 판매하여 러시아 자동차 시장 경쟁에 녹아들게 된다. 1992 부터 동풍이 국제 거물급과 속속 결혼했고, 일부는 프랑스 푸조 시트로엥, 미국 콘민스, 한국 기아, 프랑스 르노, 일본 혼다, 닛산 등과 한 번 이상 결혼했다. 그들이 십언 밖으로 나와 전국에 널리 퍼져 점점 더 강해지는 대형 자동차 그룹이 될 때까지. 하지만 이 기간 동안, 그것은 온갖 우여곡절과 어려움을 겪었다.
65438-0992 동풍과 혼다가 혜주에서 부품 제조 협력을 시작했다. 광저우 푸조 프로젝트가 실패하자 동풍은 혼다를 데리고 광저우 푸조 프로젝트에 들어가 광저우 시 정부와 프로젝트 재편에 대해 논의했다. 그러나 마지막 순간에 광저우 시 정부와 지분 비율에 대한 협상을 하지 못했기 때문에 광저우 푸조 프로젝트는 "한 프로젝트, 두 회사, 세 파트너: 광저우와 혼다가 공동으로 50-50 을 출자하고, 차량 프로젝트인 광저우 혼다 자동차 유한회사를 설립했다. 동풍이 한 구석에 있고, 그 정원의 작은 구석에서 혼다와 함께 엔진 프로젝트를 하고 있다. 나중에 이 프로젝트는 성공했지만 동풍은 시종 달갑지 않았다.
2000 년에 동풍 자동차 회사는 다년간의 적자를 끝내고 적자를 흑자로 돌렸다. 동풍 자동차 회사를 장기적이고 안정적인 지속 가능한 발전의 길로 만드는 방법은 당시 일가의 주묘위 앞에 놓인 가장 중요한 문제였다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언) 중국이 아직 세계무역기구에 가입하지 않았기 때문에, 외국 자동차 회사는 중국 자동차 시장에 진출하고자 하는 역사적 기회에 따라 자금, 기술, 관리 수준을 도입하고 국제경쟁력을 갖춘 신동풍을 건설하는 전략적 고려에 따라, 묘위는 동풍 자동차 회사를 법측과 합작한 신룡 자동차와 비자동차 주업에서 분리해야 할 부분을 제외한 모든 자산을 내놓을 대담한 구상을 제시했다. 각종 의문과 반대에도 불구하고 국가경제무역위의 지지로 동풍과 닛산은 2003 년 6 월 결혼에 성공했다. 동풍이 70% 의 주영 업무를 내놓았고, 닛산은 동등한 가치의 83 억 5000 만 위안의 현금을 내놓고 동풍자동차유한회사를 설립했으며, 지금도 중국 최대 합자회사다.
2004 년에는 동풍인의 생활이 좋지 않았다. 상반기에는 동풍 초기 합작회사 신룡자동차 실적이 먼저 하락하여 전년 대비 65,438+03.4% 하락했고, 재작년에 닛산과 전면 합작한 동풍자동차유한공사의 실적도 예상보다 낮았다. 도요타 판매, 닛산 교환 기술' 은 많은 사람들이 보기에 동풍과 닛산 협력의 주요 목적은 승용차를 개발하는 것이다. 6-8 월 65438, 동풍유한은 3 만여대의 승용차만 팔았고, 연초 8 만대의 목표보다 훨씬 낮았다. 반면 동풍 공장 상용차는 * * * 판매량이 13 만대를 넘어 동풍 제한 80% 를 차지했다. 합자 1 년 후 동풍은 닛산이 가져온 승용차죽을 마시지 못했을 뿐만 아니라 그릇에 있는 상용차 죽을 반으로 나누어 닛산에 주었다. 한동안 합자회사의 동풍을 구해 조롱을 받았다. 동풍 다원화 합자의 길은' 한 여자가 많이 시집간다' 고 말하는 것은 이치에 어긋난다. 동풍이 채택한 상주 직원제의 관리 모델은 더욱 반성할 만하다. 동풍이 각 합자 자회사에 파견된 상주 직원들은 근본적으로 형태를 취하는 것이기 때문이다. 가장 큰 합자회사 동풍유한은 일산에 편향된 관리 모델이다. 일산이 이미 중국 파트너인 동풍의 제한된 발언권을 선점했다는 소문까지 나돌고 있다.
이번에는 단순한 기술 협력에서 전체 제품 가치 사슬 협력으로 확장되었습니다. 질투하는 것은 동풍의 경쟁자만이 아니다. 동풍의 오랜 파트너인 프랑스 푸조 시트로엥그룹은 동풍과 닛산이 협력 협정에 서명한 지 한 달 만에 즉시 시트로엥 수준에서 PSA 그룹 수준으로 협력 관계를 끌어올린 것이 가장 좋은 증거다. 하지만 올 상반기 승용차 시장 전체가 부진하면서 주요 브랜드 가격이 연이어 하락했다. 가격 인하 깃발을 지키려 했던 베테랑 합자브랜드 아우디도 10 의 시작 부분에서 의외로 다이빙 가격을 제시했다. "시장 기근의 해" 를 따라잡으면, 수확은 자연히 얼마 남지 않을 것이다. 하물며 성립한 지 겨우 1 년밖에 안 된 동풍 닛산은 말할 것도 없다. 물웅덩이에 발을 들여놓는다고 해서 네가 길을 잘못 선택했다는 뜻은 아니다.
1 년간의 합자 과정에서 닛산은 기업의 기초관리에 집중해 닛산의 정교한 관리 모델을 도입하고 일련의 개혁을 진행했다. 매트릭스 조직 구조를 채택하고 조달 계획 및 관리 본부를 설치하여 구매를 더욱 중앙 집중화했습니다. 계열사의 재무인력은 회사 재무본부에 배정되고, 자회사는 재무본부의 파출원으로 배정되어 엄격한 예산 관리를 실시한다. 구매를 더욱 집중시키고, 재정을 더욱 명확하게 하다. 전체 직원을 위한 KPI (주요 성과 지표) 평가 시스템을 구축하여 회사의 중기 경영 계획을 각 자회사, 부서 또는 개인으로 분할합니다. 생산 단위에서 QCD (품질, 비용 및 배송 시간) 개선 활동을 전면적으로 구현하고 간판 관리를 구현하며 혁신을 장려합니다.
합자 전후를 자세히 비교해 보면 닛산이 옛 동풍의 관리 모델을 뒤엎지 않고 옛 동풍의 관리 모델을 다듬고 개선했다는 것을 알 수 있다. 동풍 유한회사는 여전히' 중앙 관리, 블록 경영' 이다. 이것은 현재 동풍 사장인 묘위가 동풍을 인수할 때 내놓은 생각이다. 산하 자회사를 여러 업무 분야로 나누어 이익 센터와 비용 센터로 관리한다는 의미다. 본사는 투자 의사 결정 센터의 역할로 경제 부가가치로 이익 센터와 비용 센터를 평가하고, 시장 압력층을 자회사, 부서, 심지어 개인으로 분할하며, 각 이익 센터의 내부 책임은 상대적으로 명확하여 전체 직원의 적극성을 동원한다.
동풍유한한 업무는 승용차회사, 상용차 회사, 부품사업부, 장비회사, 주식회사 등 5 개 부문으로 나뉜다. 구매 계획 관리 본부 아래에는 상용차 부품 구매부, 승용차 부품 구매부, 자재 구매부, 금형 구매부, 물류 구매부, 서비스 지원 구매부가 여전히 있다. 이 틀 아래의 관리를 더욱 세밀하게 만들 뿐이다. 가장 효과가 뛰어난 QCD 개선 활동도 몇 년 전 동풍이 추진한' 일류' 린 사상과 똑같아 더욱 전통적인 합리화 건의를 찾을 수 있다. "지금과 이전의 유일한 차이점은 집행이며, 지금은 더욱 제도화되었다." 동풍유한상용차 선반 공장의 한 작업장 주임이 일침을 보았다.
사실 관리 모델은 우열을 가리지 않고 적합하고 적합하지 않은 문제만 있다. 합자기업에서 합자 쌍방이 서로 포용하고 장점을 취하여 단점을 보완해야 좋은 발전을 할 수 있다.
동풍이 제한된 승용차 프로젝트는 짧은 연마와 조정을 거쳐 큰 성공을 거두었다. 2005 년 전후로 동풍 십언 상용차 프로젝트가 심각한 어려움에 직면했을 때 동풍 유한 승용차 프로젝트의 대량의 자금이 동풍 상용차 프로젝트가 난관을 극복할 수 있도록 도와주었다. 동풍이 닛산과의 전면적인 합자를 통해 기업을 성공적으로 재창조했다는 사실이 실증되었다.
그룹 관리는 집권과 분권화의 균형 예술이고, 그룹 관리 성공의 관건은 수용과 방출의 균형에 있다. 자동차 산업은 가치 사슬이 길고 규모 효과를 극도로 강조하는 업종으로 균형 기교가 더욱 뛰어나다. 대량의 합자 브랜드를 축적한 동풍의 천평은 동풍 특색을 지닌 상주체계에 있다.
상주제는 임원을 합자회사의 관리결정층으로 파견하는 것이다. 이 주민들은 합자회사의 월급을 받지 못한다. 이들은 그룹 본부와 노동계약을 체결하고 그룹 본부에 합자 회사의 상황을 정기적으로 통보했다. 본사는 합자회사의 판매 수입, 이익, 자본보증가치, 자산이익율에 따라 이 주민들을 심사하였다. 이러한 주재원들이 합자 상대방과의 이해 충돌이 발생할 경우 합자 회사의 이익을 과감히 수호하여 출자자로서의 그룹 이익을 보호할 수 있도록 합니다. 이런 관리 모델은 자동차 산업에서 흔히 볼 수 있지만, 동풍의 주둔 공장제는 더욱 조직적이다.
동풍 본부가 각 합자회사 경영진의 의사결정층에 주재하는 인원은 모두 그룹 당위가 지명하여 선발한다. "합자회사가 경영 결정을 내려야 할 때 경영 의사결정층의 상주 인원은 먼저 내부 회의를 열어 의사결정 내용을 협상한다." 신동풍 사업의 70% 이상을 차지하는 동풍 자동차 유한회사를 예로 들어보겠습니다. 합자 각 측 50: 50 의 지분 비율에 따라 회사 이사회와 회사 최고 의사결정층인 회사 관리위원회의 중일 대표가 동등하게 나누었다. 회사 관리위원회는 동풍이 주재원 서평, 이소초, 동동성성, 구양걸 4 명을 포함해 모두 동풍 당위 지명 선거에 의해 선출됐다. 관리위원회는 2 주에 한 번씩 회의를 열어 관리에서 발생하는 문제를 논의하고 해결한다. 매번 회의 전에 네 명의 상주 인원이 먼저 협의를 진행할 것이다. 이런 독특한 전통도 풀뿌리까지 뻗어 있다. 동풍제한 산하의 많은 공장을 걷다 보면, 수시로 공판에 당 휘장이 표시되어 있는 노동자를 볼 수 있고, 어떤 공판에는 단 휘장이 표시되어 있는 경우도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 동풍, 동풍, 동풍, 동풍) 작업장의 관리 광고판에는 전문 당원 활동 스코어보드도 있다. 이 점수란의 점수는 그의 최종 표현에 직접적인 영향을 미칠 것이다.
동풍은 단순히 투자자로서는 자동차 업계에서 성공할 수 없다는 것을 잘 알고 있다. 현재 국내 자동차 업계는 기술과 R&D 에 외국 기업에 크게 의존하고 있기 때문이다. 다른 관점에서 동풍이 자산 관리 회사 일 뿐이라면 닛산에 매력적이지 않다고 말할 수 있습니다. 동풍은 단순한 투자자일 뿐만 아니라 경영자이기도 하다. 시장 점유율이 15% 에 달하며 수익성 업계를 선도하고 있습니다. 20 10 년 세계 브랜드 가치 연구소에서 편찬한 중국 브랜드 500 대 차트 중 동풍 브랜드 순위 4 1, 브랜드 가치는 2 1823 만원에 달했다.
각 차량 업체들은 마케팅 전환을 추진하고, 신차종의 순조로운 생산을 촉진하며, 기존 차종의 지속적인 마케팅을 강화하고, 제품 수명 주기 동안 지속적으로 안정적인 판매를 보장할 것이다.
미래 시장 상황에 대한 판단과 동풍 자동차 그룹의 발전 계획에 따르면 향후 2 년 동안 동풍 자동차 그룹은 SUV 제품 출시 (신규&기존 14 세대 제품, 4 가지 새로운 에너지 제품 및 10 승용차 제품) 을 계속 강화할 예정이다. 전체 승용차 분야 신규 및 교체 제품은 30 개에 달하며, 그 중 자율브랜드 신규 및 교체 제품 10 입니다. 상용차 측면에서는 중대카드 3 대 신제품, 경카드 1 시리즈 신제품이 있을 예정입니다.