방직 선두 기업에서 농기계 항모, 국내 최대 의약그룹에 이르기까지 화원은 익숙하지 않은 산업 분야 통합에 전혀 호전되지 않았다. 2000 년까지 화원 방직 생산량은 이미 전국 1 위를 차지했지만 핵심 경쟁력, 눈에 띄는 브랜드,' 단식 챔피언' 은 보이지 않았다. 그러나 농기계 업계는 통합의 시너지 효과를 실현할 수 없어 적자가 심각하다. 화원은 마침내 2005 년 5 월 전선에서 물러났다. 화원은 상해의약그룹과 베이징의약그룹에 입성하여 방직과 의약의 일체화 효과를 실현하기 위해 힘쓰고 있다. 그러나 방직판 하락으로 의약판 내부는 조율하기 어렵지만' 합치지 않고 합병한다' 는 이유로 인수합병이 형식으로 흘러가고 있다. 더하여, Huayuan 내부 통제는 약하다, 재정적인 통합을 달성 하지 않았다, 주로 다음과 같은 양상에서 나타난다: 첫째로, 재정적인 권리는 상대적으로 이산 된다, 독립적인 법적인 위치를 가진 자회사는 더 크다, 그룹 본부는 통제 하기 곤란 하다. 둘째, 각 자회사에 대해 효과적인 재무감독 위임제도가 수립되지 않아 그룹 본부는 자회사의 자본 운영 상황을 전면적으로 파악할 수 없다. 셋째로, 그룹은 통일된 재무회계제도와 재무보고제도를 세우지 않았다. 넷째, 그룹 내부 감사 체계가 약해서 자회사에 필요한 내부 감사 절차가 없다. 다섯째, 금융기초관리, 특히 금융정보화의 기초는 매우 약하다. 화원대외는 주로 고액은행 대출 투입에 의존하고 있어 내부적으로 관리, 재무, 운영의 시너지 효과를 실현할 수 없고 안정적인 현금 유입을 얻을 수 없다. 경영과 재정적 위험이 날로 높아져 결국 자금사슬이 끊어지고 전체 집단이 붕괴될 수 있게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무) 셋. 화원 1 인수합병에 대한 생각. 정부는 국유기업 인수합병에 필요한 정책지도와 감독을 해야 한다. 화원의 합병 확장 과정에서 정부 부처는' 청신호' 를 제외하고는 해당 정책지도와 감독을 하지 않았다. 정부가 중점 중앙기업에 중점 지원을 할 수 있을 뿐만 아니라 인수합병의 위험과 발생할 수 있는 문제에 관심을 갖고 일상적인 검사를 많이 하면 화원의 문제가 더 일찍 발견될 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 따라서 정부는 국유기업 인수합병에 대한 지원과 함께 필요한 정책지도와 감독을 강화해야 한다. 2 M&A 기업은 인수합병 동기를 단정하게 해야 한다. 화원 M&A 의 실패는 대부분 맹목적인 인수합병, 다원화 투자경영이 재무위험을 분산시키는 중요한 수단으로 기업의 위험손실을 줄일 수 있기 때문이다. 그러나 비현실적인 다양화 투자와 경영을 하지 않으면 관련된 제품이나 프로젝트가 너무 많고, 주영 업무가 두드러지지 않아 위험을 분산시킬 수 없을 뿐만 아니라 오히려 기업을 곤경에 빠뜨릴 수 있다. M&A 기업은 M&A 동기를 단정하게 하고, 자신의 발전 전략에 따라 장기적인 발전을 바탕으로 이성적 차원에서 규모 효과를 고려하고, 강강연합을 실시하고, 재편성을 최적화하고, 우세를 보완하고, 핵심 경쟁력을 높이는 목적을 달성해야 한다. 재정적 위험의 예방 및 통제에 중점을 둡니다. 재정적 관점에서 볼 때, 자산 부채 구조의 최적화 조정과 현금 흐름의 합리적인 일치는 유동성 위험을 방지하고 금융 위기를 예방하는 근본적인 조치입니다. M&A 자금 조달 과정에서 자본 구조 최적화의 요구 사항을 따르고 합리적인 자본 구조에 따라 부채 대 지분 비율을 최대한 마련해야 합니다. 미래 유동성의 정확한 예측을 바탕으로 자산 부채 구조를 합리적으로 할당합니다. 장기 단기 부채는 기업 자금이 미래 현금 흐름의 요구를 충족시킬 수 있도록 적절히 균형을 맞춰야 하며, 대량의 자금이 기업에 가라앉지 않고 자금 사용 효율을 낮춰야 한다. 4. 기업 인수합병 후의 재무통합을 강화하는' 인수합병은 재편되지 않고 상장은 통합되지 않는다' 는 화원 인수합병이 실패한 중요한 이유 중 하나다. 화원 M&A 가 실패한 현실에 따르면 M&A 의 표면효과만 추구하고 M&A 의 금융통합을 무시하면' 지름길' 이' 딜레마' 가 될 수 있다. 선진 기술과 풍부한 자본을 보유하고 있지만 재무 통합 능력이 부족해도 인수 실패를 피할 수 없다. 따라서' M&A 협정' 이 체결된 후 M&A 기업은 사전 계획 일정에 따라 계획적이고 단계적으로 금융 통합을 진행해야 합니다. M&A 기업마다 재무 통합 프레임워크가 다르지만 일반적으로 "하나의 센터, 3 개 장소, 7 개 통합" 으로 요약할 수 있습니다. 한 센터는 기업 가치 극대화를 중심으로 하고 있다. 세 곳, 즉 M&A 기업의 경영 활동, 투자 활동 및 자금 조달 활동의 재무 관리가 마련되어 있습니다. 7 가지 통합에는 재무 관리 목표, 재무 시스템, 회계 시스템, 자산, 성과 평가 시스템, 현금 흐름 내부 통제 및 부채 통합이 포함됩니다. 중국 M&A 의 실제 상황으로 볼 때 M&A 의 성공률을 높이기 위해서는 기업이 재무 통합을 강화하고 시스템 통합 계획과 효과적인 통합 구현 방안을 마련해야 합니다. 인수자와 인수자 간의 커뮤니케이션, 교류 및 조정을 강화하고, 인력 통합에 초점을 맞추고, 인수자 직원의 적극성을 동원하고, 핵심 인원의 유출을 방지하고, 인수자와 인수자 직원 간의 갈등을 해결합니다. 또 기업마다 상대적으로 안정적인 기업문화가 있어 성공적인 인수합병도 쌍방의 기업문화의 융합을 고려해야 한다.