꾸준한 노력을 통해 클라프는 그의 회사를 작은 식료품점에서 슈퍼마켓으로 발전시켰다. 그는 미국 상업 발전사에서 중요한 역할을 하였으며, 많은 미국 상업 법규는 크로사의 발전에 근거하여 제정되었다.
현재 클라프는 미국에 2000 여 개의 대형 슈퍼마켓을 보유하고 있으며, 직원은 약 654.38+0.70,000 명, 연간 매출은 약 654.38+0.9654.38+0 억 달러입니다.
1873 년 미국에서 금융공황이 발생했다. 이번 풍파로 크로그의 아버지를 포함한 작은 식료품점을 비롯한 많은 중소기업들이 도산 위기에 처해 있으며, 겨우 13 세인 크로거를 상업계로 몰아넣었다.
크라프는 집안의 수지가 균형을 이루도록 학교를 그만두고 사방으로 아르바이트를 해야 했다. 나중에 그는 거리를 따라 커피를 파는 작은 사업을 시작했다.
클라 부인은 입이 달고 고생을 하려고 하는데, 곧 단골 손님들이 생겼다. 스무 살 때 클라프는 돈을 모아 잡화점을 샀다.
비바람 속에서 여러 해 동안 팔았던 Krogh 는 바람과 비를 막을 수 있는 이 작은 잡화점을 소중히 여긴다. 그는 곳곳에서 고객을 배려하고 정성스럽게 봉사하며 "고객이 들어오자마자 자신이 세습 귀족이 된 것 같다" 고 말했다. 클라프도 가격 인하로 고객을 끌어들였다. 그는 판매가격을 원가보다 조금 높게 정했다. 그 자신의 말로, "뼈가 있는 고기는 냄새를 맡는 것이 가장 좋다. 고객이 냄새를 맡으면 너를 찾아온다." 라고 말했다.
1885 년 여름까지, 24 세의 krogh 는 이미 4 개 점포를 보유한 대서부 찻잎 회사를 설립했다. 1893 년 금융공황이 다시 발발하자 클라프는 도산 직전 점포를 싼값에 인수하여 회사 산하 점포 수를 17 개로 늘렸다. 1902 년, krogh 는 신시내티에 40 개의 점포와 식품 가공 공장을 보유하고 있으며, krogh 잡화빵회사로 이름을 바꾸었다.
클라프가 빠르게 발전할 수 있는 이유는 회사가 고객과 직접 접촉해 중개인의 개입이 필요한 많은 부분을 절약하고 비용을 절감하여 가격을 낮추기 때문이다. 클라프는 상품 가격에 대한 명언을 한 적이 있다. "가격 인하의 길에서 멀어질수록 좋다. 상대가 너의 목구멍에 닿지 않게 하라. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)."
중개인의 수를 줄이기 위해 krogh 는 빵집을 설립하여 미국 최초로 빵을 생산하고 판매하는 상점이 되었다. 이 빵들은 저렴할 뿐만 아니라 신선하다. 고객은 카운터 밖에 서서 제빵사 토스트의 전 과정을 볼 수 있어 음식에 대한 신뢰를 높였다.
빵집의 성공은 클라프에게 큰 영감을 주었다. 1904 년 krogh 는 Nadjir 가축 판매 및 가공회사를 인수하여 미국 최초의 잡화점에서 가축고기를 운영하는 회사가 되었다.
그러나 이번 개혁은 지난번처럼 순조롭지 못했다. 당시 미국의 도살꾼은 근근이 부족하고, 손님이 부족하고, 도살꾼도 자질구레한 고기를 집으로 가져가는 것이 유행했다. 이 모든 것은 클라프의' 서비스 1 위' 와' 비용 절감' 과 어울리지 않는다. 따라서 krogh 는 기계가 무게를 측정하고 수집할 수 있도록 가축고기 카운터에 자동계산기를 설치했다. 하지만 얼마 지나지 않아, 이 계산원들은 종종 영문도 모른 채 망가지고, 가축고기 판매는 여전히 도살자가 주도한다. 클라프는 여자 판매원을 고용했는데, 그들은 무게를 재고 돈을 받는 일을 맡았다. 도살자들은 원숭이 같은 언어와 동작으로 여자 판매원을 쫓아냈다. 클라프가 판매원을 고용했을 때, 도살자는 폭력으로 그들을 위협했다.
하지만 클라프는 도살꾼들에게 타협하지 않는 태도를 취했다. 그는 완고한 도살자들을 일괄적으로 해고하고 신문에 구인 광고를 게재했다.
"크로그 식료품점과 빵회사에서 일하기를 원하는 도살자는 신청하기 전에 고객에게 충성할 수 있는지 신중히 고려해 주세요." 클라프의 경영 취지에 대한 확고한 유지가 결국 우위를 점하면서 가게의 도살자 분위기를 반전시켰을 뿐만 아니라 회사의 명성을 크게 높였다.
19 12 년, krogh 는 처음으로 신시내티 밖에서 사업을 확대하고 미주리 주 세인트루이스에 25 개 매장을 매입했다. 게다가, 클라프는 전국에 체인점을 설립하는 것을 찾기 시작했다. Kloc-0/920 까지 krogh 잡화와 빵회사는 해밀턴, 콜럼버스, 오하이오, 디트로이트, 인디애나 인디애나폴리스, 스플링필드, 톨레도에 거대한 체인점 네트워크를 구축했다. 이 체인점들은 본사에서 조직하여 통일적으로 입고한다. 입고량이 많기 때문에 회사는 도매상으로부터 독립상점보다 훨씬 많은 할인을 받아 원가를 낮출 수 있다.
1928 까지 크로잡화빵회사는 이미 미국 소매업의 선두주자로 자리매김했다. 명실상부한 소매왕국. 이 왕국의 창시자인 클라프는 올해 2800 만 달러에 회사의 주식을 매각했고, 윌리엄 앨버트스는 그를 대신하여 총재를 맡았다. 이때 회사 명의로 이미 5575 개의 체인점이 있다.
체인점이 등장하자 많은 비판도 뒤따랐다. 많은 사람들은 프랜차이즈 회사들이 불공정 경쟁을 이용하여 중소형 독립 상점을 탈락시켰다고 비난하는데, 이 대형 체인점들은 상품 가격을 독점하고 자유 경쟁 정신을 파괴하며 소비자들에게 고가를 받아들이도록 강요하고 있다.
1920 년대 말까지 반체인점 운동이 절정에 이르렀다. 정치가, 라디오 진행자, 신문 등. 모두 곡조다: "체인점은 매우 위험하다." 한편, 발전세가 강한 프랜차이즈가 소매업을 빠르게 주도해 상품 가격을 독점하고 소비자의 쇼핑 지출을 증가시킬 것이라는 우려가 제기되고 있다. 반면에, 나는 프랜차이즈의 강력한 힘이 다른 산업에 영향을 미칠까 봐 걱정이다. 이 체인들은 모두 사람들의 일상생활과 밀접한 관련이 있는 상품을 경영하기 때문에 없어서는 안 된다. 이러한 상품 가격의 상승은 필연적으로 다른 업종의 임금과 비용의 상승으로 이어져 미국 전체 공업체계에 영향을 미칠 것이다. 또한 소비자들의 가장 큰 불만은 많은 체인들이 품질이 좋지 않은 상품, 특히 식품을 판매한다는 것이다. 이 체인들은 저가로 저질 상품을 인수한 후 통일된 고가로 판매한다.
Krogh 식품잡화와 빵회사가 이번 반체인점 운동의 목표가 되었다. 65438 ~ 0930 의 새로운 사장인 앨버트 모릴 (Albert Moreel) 은 대공황뿐만 아니라 프랜차이즈에 대한 대중의 불만도 극복해야 한다.
Moreel 은 회사 식품에 대한 고객의 우려를 해소하기 위해 고객의 농장과 공장을 방문하여 krogh 잡화와 빵회사가 양질의 원료를 골라 식품을 생산하는 방법을 직접 보여 주었습니다. 마지막으로, 회사는 아예 Wesco 식품회사를 설립하여 외부에 개방하고, 회사 이름 아래 프랜차이즈에 식품을 공급하며, 입고부터 상품의 품질을 엄격하게 통제한다.
Moreel 은 또한 krogh Food Food Food Foundation 을 설립하여 미국 최초로 전문가를 고용하여 과학식품 검사를 하는 회사가 되었다. 재단은 또한 주부 자문위원회를 설립하고, * * * 주부 750 명을 고용해 집에서 시식회사에서 선물한 식품 샘플을 채용하고 개선안을 제시했다.
Moreel 은 회사의 상품 품질에 대한 고객의 신뢰를 회복하기 시작하면서 회사의 독점 가격 이미지를 개선하기 위해 노력하고 있습니다. 그는 회사의 업무를 23 개 지사로 나누었고, 각 지사는 한 명의 사장이 맡았다. 사장은 현지 실정에 따라 스스로 가격기준을 정할 수 있고 본사는 더 이상 통일가격을 정하지 않습니다.
이 분권화 정책은 각 부서의 적극성을 크게 동원했다. 1930, 회사 남방지사장 마이클 쿠런은 전통적인 업무원 서비스를 포기하는 대형 쇼핑센터를 건설하는 혁신적인 아이디어를 내놓았다. 이렇게 하면 판매원 수를 줄이고, 판매비용을 낮출 수 있을 뿐만 아니라, 고객이 쇼핑하는 자유도를 증가시켜 더 많은 고객을 끌어들일 수 있다. 사실 이것이 바로' 슈퍼마켓' 의 개념이다. 캐런은 뉴저지주에 미국 최초의 슈퍼마켓을 개설하여 소매혁명을 일으켰다.
회사 제품에 대한 고객의 신뢰를 높이고 슈퍼마켓을 건설하는 것은 크로잡화빵회사가 대공황과 반체인점 운동에서 살아남은 두 장의 카드다. 1935 까지 회사에는 50 개의 슈퍼마켓이 있습니다.
제 2 차 세계대전 후 조셉 홀은 크로그 식품과 빵회사의 사장이 되었다. 혁신으로 유명한 이 사람은 회사 발전사에서 새로운 페이지를 펼쳤다.
홀은 회사를 크로그 회사로 이름을 바꾸고 한 번에 45 종의 회사 독점 상표를 출시하여 회사 제품에 대한 고객의 인상을 높였습니다.
고객 조사는 홀이 직접 주재하는 중대한 개혁 조치이다. 홀은 "회사가 상품, 서비스 및 판매 방식을 개발하는 데 가장 큰 발언권이 있는 것은 고객이다" 고 주장했다. 이를 위해 그는 모든 계산대 옆에 고객 투표함을 설치했다. 고객은 어떤 상품이 필요한지, 어떤 상품을 개선해야 하는지, 어떤 특별한 서비스가 필요한지 등 Crow 에 대한 의견과 건의를 상자에 넣을 수 있다. 각 "티켓" 에는 고객의 이름과 연락처 주소가 표시되어 있습니다. 고객의 건의가 채택되면 평생 무료로 서비스를 즐기거나 krogh 회사 매장의 상품을 구매할 수 있고, 회사에서 증여한 할인소비카드도 받을 수 있으며, 어떤 상품도 구매하면 할인가격을 받을 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 상품명언)
투표함' 은 고객들에게 인기가 많아 건의가 끊이지 않는다. 클라프는 고객의 건의에 따라 올바른 약을 투여하여 회사가 내놓은 모든 새로운 조치와 모든 신제품을 성공시켰다. 이 회사의 사업 범위는 텍사스, 미네소타, 캘리포니아까지 확대되어 1952 년 매출이 100 억 달러를 돌파했다.
1960 년 크로그는 고객의 건의에 따라 점포에 의약품 매장을 증설해 큰 성공을 거두었다. 1962 고객의 건의에 따라 할인점을 개설했다. 이런 가게는 인테리어가 매우 나빠서 서비스 종목이 형편없이 적다. 마치 고객이 화물을 가득 채운 창고에 들어가 스스로 고르는 것과 같다. 관리비 감소로 이곳의 상품 가격이 유난히 싸기 때문에 구매력이 거대한 샐러리맨들을 끌어들이고 있다. 1863 까지 크로사의 연간 매출은 이미 20 억 달러에 달했다.
신개발
제임스 해령은 1970 년에 크로그 회사의 사장이 되었다. 그는 품종이 완비된 슈퍼마켓을 건설할 뿐만 아니라 품종이 집중된 전문 매장을 설립하여 특색 있는 상품으로 고객을 끌어들이는 데도 주력하고 있다.
헤린은 회사가 설립한 고객' 투표함' 을' 과학적 시장조사방법' 이라고 부르며 회사 직원들에게' 애인의 요구를 충족시키는 것처럼' 고객의 요구를 충족시킬 것을 요구했다. 클라프사의 기획, 광고, 혁신은 모두 고객의 뜻에 따라 진행된다. 예를 들어 krogh 는 부패하기 쉬운 상품의 포장에 유통기한을 명시해 오염이 없는' 녹색식품' 을 내놓고, 강면제 식품에 밀가루 가공 과정에서 쉽게 빠져나가는 영양소를 첨가했다.
Herring 은 고객의 제안을 중시할 뿐만 아니라 직원들이 건의를 하도록 독려한다. 1972 에서 한 회사 직원은 각 슈퍼마켓의 계산처가 너무 느리게 일하며 계산원이 상품 라벨에서 가격을 읽은 후 계산대를 입력한다고 제안했다. 보통 고객은 많은 상품을 구매하는데, 그 결과, 그들은 늘 몇 분 정도 기다려야 계산할 수 있다. 그래서 그는 회사가 철도 운송에 전기 눈 시스템을 채택할 것을 건의했다. 이 시스템은 전자 센서 (전기 눈) 를 이용하여 객차의 특정 표지판 (예: 톤수, 품종, 목적지 등) 을 읽습니다. 이렇게 하면 기차가 고속으로 전기 눈을 통과할 때 기차의 모든 정보가 전자컴퓨터로 빠르게 전달되고 기차의 각종 정보가 단말기에 즉시 나타날 수 있다.
이 제안은 회사의 높은 중시를 불러일으켰고, 즉각 미국의 유명 전자회사 RCA 와 손잡고 공관했다. 그해 미국 최초의 슈퍼마켓 수금용 전자스캐너를 개발했다. 스캐너로 상품의 라벨을 스캔하면 상품의 가격과 이름이 자동으로 컴퓨터에 입력되고 바로 총가격을 계산해 고객의 대기 시간을 크게 단축한다.
1980 년대에 들어서자 크로사는 발전 방향을 원스톱 초대형 슈퍼마켓으로 바꾸었다. 이런 쇼핑몰은 소매뿐만 아니라 미용미용, 금융서비스, 패스트푸드점, 주유소 등도 할 수 있는 정도에 이르렀다. 고객이 한 번만 머물면 모든 상품을 살 수 있고 필요한 모든 서비스를 받을 수 있습니다.
크로그의 발전 역사를 살펴보면, 회사는 시종 혁신을 최우선 순위에 두었다.
회사 100 주년을 기념하기 위해 크로는' 혁신 100-크로의 이야기' 라는 대형 홍보책을 발간했다. 이 책에는 "100 년은 역사일 뿐이다
이 기업 브랜드는 2006 년 세계 브랜드 연구소가 편성한 세계 브랜드 500 대 기업 중 200 위에 올랐다. 이 기업은 2007 년 세계 포춘 500 대 기업 순위에서 80 위에 올랐다.