고임금 지급 외에도 MFI 는 보상에 중점을 둡니다. 청소부와 판매원을 포함한 MFI 의 모든 직원은 부서 인센티브 프로그램에 포함되어 있습니다. 참여부터 모든 직원들은 자신의 수입이 부의 창출의 필연적인 결과라는 것을 깊이 인식할 수 있다. 책임감을 강화하고 생산성과 이익률을 높임으로써 직원들은 보수를 증가시킴으로써 참여감을 더욱 촉진시켰다. 그 결과, 기업 지도자의 관리 방식이 더 이상 어렵지 않게 할 수 있는 완전한 선순환이 형성되었다.
MFI 는 이윤과 관련된 인센티브 외에도 다른 방식을 채택했다. 예를 들어 * * * 회사에는 24 개의 관리부서가 있는데, 각 부서는 서비스, 운영, 판매에 대한 종합 평가에 따라 범위 내에서 가장 높은 점수를 받은 매장을 평가한 후 상을 준다. 이 회사는 전국적으로 100 개의 베스트 스토어를 평가했으며, 모든 직원과 배우자는 모처럼의 주말 해외여행을 무료로 즐길 수 있다. 해외여행은 100 개 베스트 스토어 직원에게 특별한 인센티브를 제공하고 회사 경영진에게 비공식적이고 자유로운 환경에서 만나 대화할 수 있는 새로운 기회를 제공한다.
이러한 실행 가능한 인센티브 프로그램을 통해 MFI 는 무명 소기업에서 중국에서 65,438+000 개 이상의 지사, 연간 매출이 3 억 파운드에 달하는 세계 유명 회사 중 하나로 성장했습니다.
오코넬은 전 세계에 약 17 1 100 명의 직원이 있다. 건축 자재를 생산하고 판매하는 것 외에도, 그들은 선진적인 집과 공업 재료도 개발했다. 65438 에서 0992 까지 전무 이사인 헬러가 회사를 인수했을 때, 제품 침체, 기업 자산의 순부채, 직원들의 자질이 고르지 않아 사기가 떨어지고 연구개발이 부진했다. 이와 함께 대차대조표에는 기업 재편으로 인한 채무와 거액의 소송 준비금이 가득 차 있다.
1994 년 말까지 이 기업은 업무 프로세스를 개선하고 생산성을 극대화하기 위한 변화 운동을 벌였다. 새로 부임한 고위 인사관리자 톰슨은 전략 계획을 세우고, 회사 문화를 개조하고, 직원들의 태도를 변화시켜 달성하기 어려운 재무 목표를 달성했다.
일을 개인의 이익과 적절히 연계하는 것만큼 직원들의 적극성을 자극할 수 있는 것도 없고, 임금을 기업의 손익과 직접 연결시키는 것만큼 직원들의 사기와 성과를 높일 수 있는 것도 없다. 오코넬이 실시한 새로운 변동 임금과 유연한 복지 프로그램인' 보상과 자원 계획' 은 바로 이런 관리 이념에 기반을 두고 있다. 이 회사는' 청산' 방법을 채택함으로써 기존의 모든 복지 제도를 철저히 업데이트하고 적주와 스톡옵션을 갖춘 글로벌 주식 제도를 추가했습니다. 변동 인센티브상은 1996 부터 1 까지 현금 보상에서 점점 더 큰 몫을 차지하기 시작하면서 직원 인센티브와 기업 비용 및 실적을 긴밀하게 결합하는 총괄 계획을 세웠다. 이 방안은 인적자원 전략과 전반적인 업무 계획을 효과적으로 지원할 뿐만 아니라 상당한 비용을 절감했다.
오코넬의 원래 복지 방안은 새로운 전략에 부합하지 않으며 회사의 핵심 가치도 반영하지 않았다. 반면 각종 복지 프로그램은 대량의 고정 지출만을 의미하며 직원들의 적극성을 동원하는 역할을 전혀 하지 못했다. 요컨대, 이런 경직된 복지 메커니즘은 많은 직원들이 복지가 단지 자연소득일 뿐이라고 생각하게 한다.
"회사 전환의 첫 번째 단계는 직원들이 회사 소유자처럼 생각하고 행동하도록 하여 가능한 경영 위험을 감수할 수 있도록 하는 것입니다." 톰슨은 "두 번째 단계는 전체 전략 계획과 일치하도록 보상 복지 구조를 갱신하는 것" 이라고 말했다.
오코넬은 전체 급여 복지 프로그램을 재설계하는 데 약 1 년이 걸렸다. 새로운 방안은 직원들에게 이미 주입된 창업 이념을 강화하기 위해 일부 기업 주식을 준다. 동시에 이 방안은 회사 지출을 회사 실적과 연계시켜 현금을 보유한다. 직원들은 보장이 적지만, 회사가 잘 운영된다면 더 많이 벌 수 있다.