1, 의사 결정이 필요한지 여부 결정
관리자는 외과의사가 환자를 수술할지 여부를 결정한 것처럼 결정을 내린다. 외과의는 수술을 결정하기 전에 매우 신중합니다. 수술이 위험하지 않을 수 있다는 것을 알고 있기 때문에 불필요한 수술을 피해야 합니다. 바로 이런 결정으로 좋은 외과의사를 일반인과 구별한다. 외과의사가 사용하는 이 기본 원칙은 의사결정에도 적용될 수 있다.
2. 문제 분류
처음에 문제의 분류가 틀렸다면, 최종 결정도 잘못된 것이다. 관리자가 겪는 문제는 일반적으로 네 가지 기본 유형으로 나눌 수 있습니다.
A, 기업이나 업계 전체에서 흔히 볼 수 있는 사건입니다.
2. 한 기업에는 특수성이 있지만 전체 산업에 보편적인 사건이 있다.
셋째, 완전히 특별한 사건;
넷째, 특수해 보이는 사건은 사실 방금 나타난 일반 사건일 뿐이다.
완전히 특별한 사건을 제외하고, 다른 유형의 문제들은 모두 자신의 보편성을 가지고 있다. 완전히 특별한 문제는 매우 드물다. 사실, 한 조직이 직면한 대부분의 문제는 이미 다른 사람에 의해 해결되었다. 따라서 효과적인 의사결정자는 문제를 자세히 분석하여 보편적인 문제인지 특수한 문제인지 판단해야 한다. 만약 문제가 보편적이라면, 그것은 규칙이나 원칙의 결정을 통해서만 해결될 수 있다.
3. 질문 정의
정의는 7 가지 결정 요소 중 가장 중요하며 관리자가 가장 쉽게 간과할 수 있는 요소입니다. 효과적인 의사결정자는 항상 먼저 높은 수준의 개념에서 문제 해결 방법을 찾는다. 정확한 문제를 찾아내면, 답안에 착오가 있어도 이런 잘못은 고치거나 구할 수 있다. 그러나 만약 문제가 틀렸다면, 해결 방법이 옳더라도 문제는 해결되지 않을 것이다. 의학을 빌리면 질병을 정확하게 진단하는 것이다. 마찬가지로, 결정은 먼저 문제에 대한 올바른' 정의' 를 가지고 나서' 증상에 대한 약' 을 해야 한다.
4, 올바른 결정이 무엇인지 판단하십시오.
어떤 관리자들은 결정을 내릴 때,' 사장이 어떤 결정을 받아들일 수 있을까?' 라는 질문을 자주 한다. 일단 이 문제로 제한되면, 결정은 반드시 실패할 것이다. 결정의 출발점은' 누가 옳은가' 가 아니라' 무엇이 옳은가' 가 되어야 한다. 그러나, 이것이 의사결정에서 타협하거나 타협하는 것이 바람직하지 않다는 것을 의미하지는 않는다. 사실 타협은 옳고 그름이 있다. 어떤 타협을 하든, 하나의 해결책이 문제를 해결할 수 있다면-불완전할 수도 있지만-이 타협은 올바른 타협이다. 만약 타협이 문제를 해결하지 못한다면, 이 방안은 결정을 내리지 않는 것보다 더 해로울 수 있다.
5. 다른 사람이 당신의 결정을 받아들이게 하세요.
문제 해결의 관점에서 보면, 당신의 조직이 당신의 결정을 받아들이지 않는 한, 당신의 결정은 무효이며, 그것은 단지 좋은 의지일 뿐이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 의사결정을 효과적으로 하기 위해서, 우리는 의사결정 과정의 시작부터 어떻게 그것을 최종적으로 받아들일 수 있는지를 고려해야 한다.
6, 의사 결정을 이행하기위한 구체적인 행동을 구현하십시오.
올바른 행동을 취할 때까지 의사 결정이 완료되지 않았습니다. 의사결정을 집행하는 임무와 책임을 할당하지 않고 의사결정을 집행하는 기한을 설정하지 않으면, 결정은 빈말일 뿐, 결정은 하나의 희망으로만 볼 수 있다.
의사결정을 효과적으로 하기 위해서, 우리는 의사결정 과정이 시작될 때 취해야 할 행동을 고려해야 한다. 실제로 의사 결정의 구체적인 단계가 일부 사람들의 임무와 책임으로 바뀔 때까지 의사 결정은 전혀 완료되지 않았습니다. 이때 결정은 단지 공문일 뿐이다. 결정을 행동으로 옮기려면 다음과 같은 질문에 답해야 한다. 누가 이 결정을 이해해야 하는가? 이 결정을 이행하기 위해 어떤 조치가 필요합니까? 누가 이런 행동을 취할 것인가? 사람들이 쉽게 실시할 수 있도록, 이러한 행동들은 어떤 방법을 취해야 합니까?
7, 실제 결과에 따라 의사 결정을 테스트합니다.
효율적인 관리자라도 잘못된 결정을 내릴 수 있다. 결국, 모든 결정은 기존 자원을 불확실하고 알려지지 않은 미래에 맡기기 때문에 위험하다. 따라서 결정을 내린 후에는 실천의 검증을 거쳐야 한다. 중요한 결정의 결과는 종종 미래에 나타나고, 종종 몇 년 후가 된다. 따라서 의사 결정 과정에서 추적 기록에 주의를 기울이고 관련 정보를 적시에 에스컬레이션하여 의사 결정권자의 초기 기대치를 실제 결과로 지속적으로 검증해야 합니다.