한 조직에서 어떤 관리자든, 어떤 관리 수준에 있든, 모든 관리자는 어느 정도의 관리 기술을 갖추어야 한다. 로버트 리 L 카츠는 관리자가 필요로 하는 세 가지 자질이나 기술을 열거했고, 하인츠 위헤리치는 이를 보완했다. 일반적으로 관리자가 필요로 하는 자질이나 관리 기술은 주로 다음과 같습니다.
1, 기술 기술
기술 기술은 특정 활동, 특히 방법, 프로세스, 절차 또는 기술에 대한 이해와 숙련도입니다. 전문 지식, 전문 분야 내 분석 능력, 이 전문 도구와 기술을 유연하게 활용할 수 있는 능력 등이 포함됩니다. 기술 기술은 주로 "사물" (과정 또는 유형 물체) 의 일을 포함한다.
2. 인사 기술
인사기술이란 한 사람이 팀원으로서 효과적으로 일할 수 있고, 관리자가 이끄는 팀에서 협동을 할 수 있는 행정능력, 즉 협력정신과 팀워크를 확립하고, 좋은 분위기를 만들어 직원들이 거리낌 없이 개인의 관점을 자유롭게 표현할 수 있도록 하는 것이다. 관리자의 인사 기술은 관리자가 조직의 목표를 달성하기 위해 갖추어야 할 리더십, 인센티브 및 의사 소통 능력을 말합니다.
3. 이데올로기 기술
사상 기술은 다음과 같습니다. "기업을 하나의 전체적 능력으로 간주하고, 조직의 다양한 상호 의존적인 기능을 식별하고, 한 부분의 변화가 다른 모든 부분에 어떤 영향을 미치는지, 이로 인해 개별 기업과 산업, 협회, 국가 전체의 정치, 사회, 경제력 간의 관계에 영향을 미칠 수 있습니다." 전반적인 상황을 돌보고, 중요한 요소를 판단하고, 이러한 요소들 사이의 관계를 이해하는 능력이다.
4. 디자인 기술
디자인 기술이란 조직의 이익에 도움이 되는 다양한 방식으로 문제를 해결할 수 있는 능력을 말합니다. 특히 고위 경영진은 문제를 발견할 뿐만 아니라 훌륭한 디자이너처럼 문제에 대한 실질적인 해결책을 찾을 수 있어야 한다. 관리자가 문제의 존재만 볼 수 있고' 문제를 보는 사람' 이라면 관리자는 불합격이다. 관리자는 현재 상황에 따라 실행 가능한 솔루션을 찾을 수 있는 능력도 있어야 합니다.
이러한 기술들은 서로 다른 관리 계층의 관리자에 대한 상대적 중요도가 다르다. 기술 및 인력 기술의 중요성은 관리자의 조직 수준에 따라 낮음에서 높음으로 점차 낮아지는 반면, 사상 및 설계 기술은 반대입니다. 풀뿌리 관리자에게는 기술 기술을 갖는 것이 가장 중요하며, 인사 기술을 갖는 것도 하급자와의 잦은 교류에도 도움이 된다. 조직의 관리자 조직 수준이 기층에서 중급으로 발전함에 따라 부하직원과 직접 접촉한 횟수와 빈도가 줄어들면서 인사 기술의 중요성도 점차 낮아졌다. 즉, 중급 관리자에게는 기술 기술에 대한 요구가 떨어지고, 사상 기술에 대한 요구가 높아지면 인사 기술이 중요하다는 것이다. 그러나 고위 관리자에게는 사상 및 설계 기술이 특히 중요하며 기술 및 인력 기술에 대한 요구 사항은 상대적으로 낮습니다. 물론, 관리 기술과 조직 수준의 이러한 관계는 절대적이지 않으며, 조직의 규모와 같은 일부 요소들도 그에 어느 정도 영향을 미칠 수 있습니다.
둘째, 매니저란 무엇인가
관리자는 관리 행동 과정의 주체이며, 관리자는 일반적으로 적절한 권리와 책임을 가지고 있고, 일정한 관리 능력을 갖추고 있으며, 현실 관리 활동에 종사하는 사람이나 집단으로 구성되어 있다. 관리자와 그 관리 기술은 조직 관리 활동에서 결정적인 역할을 한다. 관리자는 다른 사람의 업무를 조정하고 감독하여 조직 활동의 목표를 달성한다.
셋째, 분류
1, 일선 관리자
일선 사장은 주로 제품 생산과 서비스 제공에 참여하는 고용노동자를 관리한다. 일반적으로 감독자라고 합니다.
2. 중급 관리자
중간 관리자는 일반적으로 지역 관리자, 프로젝트 관리자, 계획 관리자 등 일선 관리자의 업무를 관리합니다.
3. 고위 관리자
조직 구조의 최고 경영진은 조직자의 외부 조직 결정을 내리고 계획을 세우고 조직에 유리한 목표를 달성할 책임이 있는 고위 관리자입니다. 일반적으로 수석 부사장, 사장, 사장, 업무 사장 등으로 불린다.
넷째, 관리자의 역할
1. 관리자는 직위와 상응하는 권한을 가진 사람이다.
관리자의 직권은 관리자가 관리 활동에 종사할 수 있는 자격이다. 관리자 직위가 높을수록 권력이 커진다. 조직이나 단체는 반드시 관리자에게 일정한 권한을 부여해야 한다. 만약 한 관리자가 어떤 직위에 있는데 상응하는 권한이 없다면, 그 관리자는 관리할 수 없다. 웹은 관리자들이 세 가지 권력을 가지고 있다고 생각한다: 전통적 권력: 전통적인 관례나 세습, 예를 들면 황제 세습제; 비범한 힘: 타인에 대한 숭배와 추종에서 비롯되며, 감성적이고 비이성적이며, 규제가 아니라 과거에 세워진 위망에 기반을 두고 있다. 법정권력: 법정권력은 법률에 규정된 권력을 말하며, 법정절차를 통해 소유하며, 예를 들면 직접 대통령을 선출하는 것과 같다.
하지만 실제로 관리활동에서는 관리자들이 법적 권력밖에 없기 때문에 관리 업무를 잘 수행하기가 어렵다. 관리자는 업무에서' 개인의 영향력' 을 중시하여 일정한 권위를 가진 관리자가 되어야 한다. 이른바' 권위' 란 조직의 관리자들의 위신과 위신을 뜻하며, 일종의 강제적이지 않은' 영향력' 이다. 권한이 불법이므로 다른 사람에게 권한을 부여할 수 없습니다. 권위는 직위와 일정한 관계가 있지만, 주로 관리자의 개인적 자질, 사상, 지식, 능력, 수준에 달려 있다. 이것은 조직 직원과의 생각과 감정적 인 교류에 달려 있습니다. 상호 이해, 신뢰, 지원에 달려 있습니다. 이런' 영향력' 이 형성되면, 각종 인재와 직원들은 관리자들에게 이끌려 그들의 지도와 지휘를 전심전력으로 받아 엄청난 물질적 힘을 갖게 된다.
2. 매니저는 일정한 책임이 있는 사람입니다.
어떤 조직이나 단체의 관리자라도 일정한 직위를 가지고 있다면, 그에 상응하는 권력을 사용하고 행사하면서 동시에 일정한 책임을 져야 한다. 권력과 책임은 모순된 통일체이며, 어떤 권력은 항상 어떤 책임과 연관되어 있다. 조직이 관리자에게 일정한 직위와 지위를 부여하여 일정한 권력을 형성할 때, 그에 따라 관리자도 조직에 대한 책임을 진다. 한 조직의 각급 관리자들 중에서 책임과 권력은 대칭적이고 명확해야 한다. 책임이 없다면, 권력은 필연적으로 관리자가 권력에 대한 부적절한 사용으로 이어질 것이며, 권력이 없으면 책임은 모호하고 감당하기 어렵다. 권력은 있지만 책임이나 책임은 없지만 권력은 없는 사람은 직장에서 정당한 역할을 하기 어렵고 진정한 관리자가 될 수 없다.
책임감은 관리자에 대한 기본적인 요구이다. 관리자가 권한을 부여받은 후에는 조직이나 집단의 운명에 상응하는 책임을 지고, 조직이나 집단의 구성원에 상응하는 의무를 져야 한다. 권력과 책임은 동시에 상승하고 하강해야 한다. 권력이 클수록 책임이 무거워진다. 비교하면 책임은 권력보다 더 본질적이고, 권력은 책임을 이행하는 수단일 뿐, 책임은 관리자의 진정한 상징이다. 만약 관리자가 권한만을 가지고 있고 그에 상응하는 책임이 없다면, 이 관리자는 관리를 잘 할 수 없다. 관리자는 책임이 있기 때문에 다릅니다. 관리자가 책임을 다하지 않으면 직무유기를 의미하고, 관리를 포기하는 것을 의미한다.
서구 경영 학자들의 관리자 역할에 관한 주요 이론.
미국의 저명한 관리학자 피터 드루크는 1955 에서' 사장의 역할' 이라는 개념을 제시했다. 드루크는 관리는 보이지 않는 힘이라고 생각하는데, 이런 힘은 각급 관리자에게 나타난다. 따라서 관리자가 수행하는 역할이나 책임은 일반적으로 세 가지 범주로 나뉩니다.
1) 한 기업의 생존 발전을 관리하다. 이를 위해 관리자는 반드시 해야 한다: 우선, 조직이 무엇을 하는지 결정해야 한다. 목표는 무엇입니까? 어떻게 적극적인 조치를 취하여 목표를 달성할 수 있습니까? 두 번째는 조직의 이익 극대화를 도모하는 것이다. 세 번째는 "서비스 사회" 와 "고객 창출" 입니다.
2) 집행 관리자. 한 조직의 상, 중, 하층에서 모든 사람은 관리자이고, 모든 사람은 관리자이기 때문에 관리자는 다음과 같은 점을 해야 한다. 첫째, 부하의 생각, 소망, 노력이 같은 목표를 향해 나아갈 수 있도록 보장해야 한다. 두 번째는 집단 협력 정신을 키우는 것이다. 셋째, 부하 직원을 양성하십시오. 넷째, 조직 구조를 수립하고 개선한다.
3) 근로자와 업무를 관리한다. 관리자는 두 가지 가설을 인식해야 한다. 하나는 일의 성질이 끊임없이 빠르게 변하고 있고, 육체노동과 정신노동이 공존하며, 정신노동의 비중이 갈수록 커진다는 것이다. 둘째, 사람에 관해서는' 개인차이, 완전한 사람, 행동에는 이유가 있고, 인간의 존엄성' 이 각 계층의 인간관계를 처리하는 데 있어서의 중요성을 정확히 이해해야 한다.
헨리 밍츠버그 (Henry mintzberg) 의 널리 인용된 연구에 따르면, 관리자는 10 가지 역할을 하며, 이러한 역할은 인간관계 역할, 정보 역할, 의사 결정 역할 등 세 가지 범주로 나눌 수 있다.
1) 인간관계 역할
인간관계 역할은 관리자의 정식 권력 기반에서 직접 발생하며, 관리자는 조직 구성원 및 기타 이해 관계자와의 관계를 처리할 때 인간관계 역할을 한다. 인간관계는 대표 역할, 리더십 역할, 연락 역할을 포함한다.
① 역할을 대표한다. 직장의 지도자로서 사장들은 반드시 의례적인 의무를 이행해야 한다. 예를 들어, 관리자는 커뮤니티 모임에 나타나거나 사교 활동에 참여하거나 중요한 고객을 초대하는 경우가 있습니다. 이렇게 할 때 관리자는 대표의 역할을 한다.
② 리더십 역할. 관리자는 해당 단위의 성패에 대해 책임을 져야 하기 때문에 관리자는 반드시 실무 그룹에서 리더십을 발휘해야 한다. 이 역할에 대해 관리자는 직원과 함께 일하며 직원들의 노력을 통해 조직 목표 달성을 보장합니다.
③ 연락처의 역할. 관리자는 조직 내 개인 및 워크그룹과 협력하거나 외부 이해 관계자와 좋은 관계를 맺을 때 연락 담당자 역할을 합니다. 관리자는 조직 안팎에서 관계와 네트워크를 구축할 수 있도록 중요한 조직 문제에 대해 예리한 통찰력을 가져야 합니다.
2) 정보 역할
정보 역할에서 관리자는 그와 함께 일하는 사람들이 원활하게 업무를 완료할 수 있는 충분한 정보를 가지고 있는지 확인할 책임이 있습니다. 관리 책임의 성격에 따라 관리자는 해당 기관의 정보 전달 센터이자 조직 내 다른 작업 그룹의 정보 전달 채널입니다. 조직 전체의 사람들은 관리 구조와 관리자에 의존하여 작업을 완료하는 데 필요한 정보를 얻거나 전달합니다. 관리자가 수행해야 하는 정보 역할에는 감독자, 전달자 및 대변인의 세 가지 역할이 포함됩니다.
④ 감독자의 역할. 관리자는 조직에 유용한 정보를 얻기 위해 조직 내부 및 외부 환경의 변화에 지속적으로 관심을 기울이고 있습니다. 관리자는 부하 직원에게 연락하여 정보를 수집하고 개인 네트워크에서 상대방이 제공한 정보를 얻습니다. 이러한 정보를 바탕으로 관리자는 조직의 잠재적 기회와 위협을 식별할 수 있습니다.
⑤ 커뮤니케이터의 역할. 관리자는 정보 책임자로서 자신이 얻은 대량의 정보를 배포한다.
⑥ 대변인의 역할. 관리자는 단위 또는 조직 외부의 개인에게 정보를 전달해야 합니다.
3) 의사 결정 역할
의사 결정 역할에서 관리자는 정보를 처리하고 결론을 내립니다. 정보가 조직 결정에 사용되지 않으면 적절한 가치를 잃게 됩니다. 의사 결정 역할에는 기업가, 간섭 대항자, 자원 할당자 및 협상자의 네 가지 역할이 포함됩니다.
⑦ 기업가 역할. 관리자는 조직 내부 및 외부 환경의 변화와 상황의 발전을 면밀히 주시하여 기회를 찾아내고 이를 활용할 수 있는 기회에 투자할 수 있습니다.
(8) 대응 역할에 개입하다. 즉, 관리자는 고객의 분노를 가라앉히거나, 협력하지 않는 공급업체와의 협상을 하거나, 직원 간의 분쟁을 중재하는 등 충돌을 잘 처리해야 합니다.
⑨ 자원 할당자 역할. 관리자는 조직 자원이 사용되는 프로젝트를 결정합니다.
협상가의 역할을 맡다. 관리자는 직원, 공급업체, 고객 등의 작업 그룹을 포함한 협상에 많은 시간을 할애합니다.
관리자와 피감 관리자 간의 관계
사람에 대한 관리는 리더십과 부하, 관리자, 피경영자 간의 관계를 처리하는 것이고, 사람 간의 관계는 제도의 내용이므로 사람에 대한 관리는 제도에 달려 있다. 관리 시스템의 내용은 분석 시스템, 예측 시스템, 계획 시스템, 의사 결정 시스템, 제어 시스템, 조직 시스템, 리더십 시스템, 조정 시스템, 평가 시스템, 인센티브 및 제약 시스템 등 매우 광범위합니다. 그러나 두 가지 핵심 측면이 있습니다. 하나는 평가 시스템이고, 다른 하나는 인센티브 시스템 (인센티브 제약 시스템이라고도 함) 입니다. 다른 제도 자체는 인센티브 억제 제도의 내용을 반영해야 한다. 평가는 인센티브의 기초이다. 평가가 없으면 인센티브는 근거가 없고 목표도 없고 효과도 없기 때문에 관리는 과학적이다. 역 내에서는 관리자인지, 관리자인지, 감독 업무에서는 모두 관리자이다.