기업 전략 목표
(1) 기업의 발전 목표는 기업의 사명과 취지의 구체화이다.
(2) 기업의 사명은 경영 활동의 내용과 범위에 대한 정확한 포지셔닝, 즉 기업의 장기 전략적 의도와 가치, 행동 규범, 경영 이념을 가리켜 생존, 발전, 이익 등 경제적 목적을 달성하는 것이다.
(3) 기업의 사명은 기업의 생존과 발전의 목적, 기업의 취지, 관리 이념, 경영 이념을 포함한다.
(4) 기업 목표는 장기 목표와 단기 목표가 모두 있는 시스템이다. 여기에는 전반적인 전략적 목표뿐만 아니라 부분적인 단계적 전투와 전술적 목표도 포함됩니다.
(5) 기업 목표는 다음과 같은 6 가지 기본 요소의 종합 균형의 결과이다.
1. 수익성. 만족스러운 높은 수준의 이윤을 얻는 것은 기업이 전략 관리를 실시하는 주요 목표 중 하나이다.
② 출력 능력. 기업의 생산 규모와 생산 능력은 기업의 공헌을 보여준다. 시장이 안정된 상황에서 생산능력은 이윤 수준과 양의 상관 관계가 있다.
③ 경쟁 지위. 기업 제품의 판매량과 시장 점유율은 기업 실적을 측정하는 주요 지표 중 하나이며, 기업의 경쟁 지위를 높이는 것은 기업의 전략적 목표 중 하나이다. 시장 고지를 점령하지 않으면 기업의 경제 목표를 달성할 수 없다.
④ 기술적 수준. 기업의 기술 수준은 기업이 경쟁에 참여할 수 있는 능력을 나타내고, 기업 제품의 시장 지위를 결정하며, 기업의 전략적 선택과 관련이 있다. 기업들은 종종 기술 리더십을 중요한 전략적 목표로 삼는다.
⑤ 직원 개발. 2 1 세기, 직원들의 발전은 기업의 발전과 마찬가지로 중요하며, 직원들은 반드시 기업 발전의 앞을 걸어야 기업의 핵심 경쟁력을 형성할 수 있다. 직원 기술 발전 전략은 기업 발전 전략의 매우 중요한 지지점이다.
⑥ 사회적 책임. 현대기업은 사람, 즉 소비자를 위해 존재하고, 사람들의 물질문화 정신생활의 질을 높이기 위해 존재한다.
기업 전략 목표는 전략적 기회로 시작된다.
계획된 전략적 기회
기획에는 중요한 개념이 하나 있는데, 바로 전략적 의도이며, 모든 계획은 전략적 의도를 실현하기 위한 것이다. 전략적 의도는 어디에서 시작됩니까? 먼저 산업 속성 분석부터 시작하겠습니다. 산업 속성은 전략적 속성을 결정합니다.
업종 속성은 두 가지가 있다. 하나는 자원형 업종이고, 하나는 기회형 업종이다. 자원형 업종은 일반적으로 가전제품과 같은 성숙한 업종으로, 후발자에게 거의 기회를 주지 않는다. 실력이 없으면 업계에서 혼동하지 마라. 다국적 기업과 선진국은 기본적으로 이렇다. 성숙한 업종의 기업은 자원형 온건한 전략이다.
기회업계는 앞으로 산업이 성숙할 것이지만 여전히 미성숙한 업종이다. 표준에는 두 가지가 있다. 하나는 업계의 미래가 집중될 것인지, 하나는 어떤 고속 성장 단계에 있을 것인가이다. 기회형 업종의 특징은 낮은 문턱, 전복성의 높은 성장이다. 이 업종의 소기업의 가장 큰 위험은 자신이 어렸을 때 살아남았다고 생각하는 것이 아니라, 계속 크게 하면 더 잘 살 수 있다.
기회주의 업종, 기업은 자원형 업종의 방법에 따라 목표를 세울 수 없다. 바로 내가 가진 만큼 많은 자원을 할 수 있다는 것이다. 이 업종의 자원은 수입되고, 외부 자원은 이 업종에 집중되어 있다. 기회주의 산업에서 마지막 승자는 자본 롤링 기업 (자본 투입을 통해 이윤을 얻은 후 반복 생산에 투입) 이 아니라 자원 집약적인 기업이다.
삼일중공업 회장은 인터뷰에서 "? 한 동료가 관리가 소홀하지 않아, 기업은 매우 신경을 쓴다. 15 이전 규모는 3 1 보다 크고 이윤은 3 1 보다 높았지만 (분명히 안정적인 기업), 오늘 매출은 3 일의 20% 에 불과합니까? 우리의 관리는 광범위하고, 우리는 적당히 앞서지만, 우리도 기회를 잡았다. -응?
삼일중공업이 지난 5, 6 년간의 전략적 기회를 잡았다. 오늘날 부동산 규제로 다른 기업들은 더 이상 이런 기회가 없다.
전략적 기회를 통해 기업의 전략적 의도를 결정하고, 비즈니스 모델을 결정하고, 결국 기업의 목표가 무엇인지 파악합니다.
계획의 지렛대
중국 기업의 성공에 가장 큰 공헌은 기회라는 것을 기억해야 한다.
일반 계획, 레버리지 효과 없음. 기적 계획은 지렛대가 필요하다. 레버 효과는 무엇입니까? 바로:? 지구를 비틀어 움직일 수 있는 지점을 주세요. -응?
계획을 완성하는 지렛대는 무엇입니까? 중국에서, 이 지렛대는 보통 기회이다. 전략 계획을 세우려면 전략적 기회를 찾는 것부터 시작해야 한다. 연간 계획을 실현하려면 전술적 기회를 찾는 것부터 시작해야 한다. 전략적 기회가 기다리고 있습니다. 전술적 기회가 찾고 있습니다.
기회는 영원히 존재한다. 관건은 어떻게 기회를 찾을 것인가, 내부 아니면 외부? 기회는 외적인 것이다. 누가 찾을 가능성이 가장 높을까? 대답은: 일선 인원과 외부와 교제하는 임원. 대부분의 임원들은 회사에서 내부 사무가 적고, 그들은 단지 자원을 찾는다. 기업 내에서 프로세스를 하는 사람들은 문제를 더 선호하고, 일선 사람들은 기회를 더 선호한다.
전략적 목표는 전략적 기회로 시작하는 것이다. 기회를 찾는 것은 일반인의 생각이 아니다. 그렇다면 어떻게 기회를 찾을 수 있을까? 이것은 차를 배워야 합니까? 기회 분석회? 。
항상 문제 분석회이고, 분석할 기회가 있는 사람은 거의 없다. 문제 분석은 대개 점점 더 실망스러워지고, 결국 문제를 해결하지 못하거나, 문제가 갈수록 많아질 수 있다.
기회 분석회를 열어 문제를 해결할 기회를 잡는 것이 좋은 방법이다. 그러나 일반인은 이런 생각이 없다. 우리는 기회 분석을 하나의 과정으로 삼아야 한다: 출구를 찾을 수 없을 때, 우리는 기회 분석회를 개최한다.
계획한 거야? 스티어링 휠?
이것은 계획한 것이다. 만약 계획대로 진행되지 않았다면? 이를 위해서는 제어 시스템이 필요합니다.
중국인들은 결과를 통제하는 데 습관이 되어, 결과는 돌이킬 수 없다. 따라서 가장 중요한 통제는 프로세스 제어입니다. 로켓처럼, 그것은 이륙 후 언제든지 비행 상태를 파악해야 하며, 착륙할 때까지 기다릴 수 없다.
관리는 계획에서 시작하여 통제에서 끝난다. 통제는 목표의 실현이나 변화를 보장하는 보안 시스템이다. 제어 시스템은 자동차의 스티어링 휠과 같습니다. 운전대 없는 차를 감히 운전하는 사람은 없다.
통제를 실현하려면 먼저 정보 피드백 시스템을 구축해야 한다. 서구의 표준 관행은 무엇입니까? 종이 숙제? 。 ISO9000 은 해야 할 말은 말해야 하고, 해야 할 말은 해야 하고, 해야 할 일은 봐야 한다고 생각한다. 기록이 없으면 일어나지 않을 것이다. 중국인은 반감을 가지고 있습니까? 종이 숙제? 이것이 시간 낭비라고 생각한다. 정상적인 상황에서는 정말 시간을 낭비하는 것 같지만 문제가 생기면 달라진다. 너는 정보를 경영진에게 전달할 수 있다.
-응? 종이 숙제? 지금 바꿨어? 전자 작업? 네, 방법은 바뀌었지만 논리는 같습니다.
실현? 전자 작업? 이후 직원 업무의 효율성과 효율성을 분석하는 분석 시스템을 구축해야 한다. 선전에는 모든 직원을 위한 문자 플랫폼을 구축하는 회사가 있다. 각 직원은 문자 메시지를 통해 자신의 일정과 업무 내용을 플랫폼으로 보냅니다. 모든 권한 있는 사람은 그 직원의 문자 기록을 볼 수 있다. 아쉽게도 이 기업은 분석하지 않을 것이고, 정보 시스템은 통제 역할을 하지 않는다.
이 시스템을 사용하여 20 명의 영업 사원을 분석한 결과, 영업 인력의 20% 만이 효과적인 일을 하고 있고 10% 만이 효율적으로 일하고 있는 것으로 나타났습니다. 이것이 가난한 기업이라고 생각하지 마라, 이것은 업계의 선두 기업이다. 이런 회사라도 분석 시스템 수정을 통해 직원의 성과도 세 배로 높일 수 있다.
통제 시스템을 구축하면 직원들은 천리 밖에 있지만 경영진의 눈은 어디에나 있다는 효과를 얻을 수 있다.
물론 디지털화의 목표는 모든 직원의 소득과 관련이 있기 때문에 진지하게 받아들여야 한다. 그러나 영혼이 있는 목표는 결코 단순한 디지털 목표가 아니다.
연간 계획의 화제는 독자에게 도구적인 방법을 제공하는 것이 아니라, 연간 계획에 영혼을 주입하고, 앞을 내다보고, 전략을 터트릴 수 있기를 희망하는 것이다. 아래를 보고 통하다. 의도가 뚜렷하고 목표가 명확하고 방법이 효과적으로 제어됩니까? 이것은 연간 계획이 달성하고자 하는 목표이다.
기업 전략 수립의 네 가지 방법
1 상향식 방법
이 방법은 먼저 각 업무 부서에서 전략을 제정한 후 상급 조직에 제출하는 것을 말한다. 마지막으로, 회사는 각 업무 부서가 제정한 전략을 총괄하여 회사 전략, 즉 각 업무 부서 전략의 조합을 형성한다.
그러나 이 방법은 전략 제정의 첫 번째 단계인 각 업무 부서에서 일반적으로 자신의 환경에 따라 전략을 세우는 것이 주된 전략 목표는 각 부서의 기존 경영 활동을 공고히 하고 강화하는 것이다. 또한 대부분의 신규 업무 부서는 기존 업무 활동을 확장하는 경향이 있습니다.
그러나 회사의 생존에 대한 업무 부서의 중요성 때문에 일반적으로 업무 부서의 관리자는 회사의 생존 상황을 잘 알고 있으며, 기업에서 더 높은 발언권을 가지고 있다. 따라서 업무 부서가 선택한 전략은 회사 발전에 급급한 방안을 최대한 해결하는 경우가 많기 때문에 상급 부서에 보내 승인하면 쉽게 통과할 수 있다.
그러나 이러한 상향식 전략 개발 방법에는 한 가지 큰 단점이 있습니다. 각 사업부의 전략이 자신의 특수한 환경에 따라 정해져 있기 때문에, 요약된 회사 차원의 전략은 잡동사니가 되기 쉽고, 회사 전체의 응집력, 단일성 및 일관성이 부족합니다. 규모가 크고 구조가 복잡한 회사는 회사 전체의 환경과 자원에 적응하기가 어려울 수 있습니다.
2 하향식 접근 방식
이 방법은 전략 수립이 팀 관리를 용이하게 할 수 있다고 생각하는 기업에서 흔히 볼 수 있다. 일반적으로 소수의 기업 관리자만이 전략 개발 과정에 참여한다. 따라서 이 전략은 기업 목표를 효과적으로 달성하는 방법에 대한 고위 경영진의 결정을 반영합니다.
기업 전략을 개발하는 이러한 접근 방식은 회사 내 각 업무 부서 간의 갈등을 철저히 논의하고 해결할 수 있습니다 (물론, 학습 시 하위 관리자의 건의와 의견도 고려해야 합니다).
일반적으로 하향식 기업 전략은 회사의 방향, 목표 및 행동 목표가 매우 명확한 응집력 있고 통일된 전략 계획입니다. 회사 전략이 확정되면 각 업무 부서의 전략과 방침으로 분해되어 각 업무 부서에 맡겨 집행한다. 또한 기업급 전략 계획에 포함된 전략적 목표와 행동 목표는 각 사업부의 운영 품질을 평가하는 근거가 됩니다.
3 협상 방법
이 접근법은 회사와 업무 부서의 관리자들이 서로 교차해 업무 부서와 회사의 전략을 공동 개발하는 것을 말한다.
이렇게 마련된 전략 계획은 회사의 목표와 요구 사항을 반영할 뿐만 아니라 업무 관리자가 있는 관할 지역의 특수한 상황과 밀접한 관련이 있습니다. 전략을 협상하고 고려하는 데 많은 시간과 노력이 필요할 수 있지만, 이러한 소비는 전략의 승인 시간과 구현 단계를 단축하여 보완됩니다.
또한 이런 방식으로 회사 관리자는 전략 수립 과정에서 사업부 전략의 형식과 내용에 각별한 주의를 기울여 상대적으로 통일할 수 있다. 또한 이전 컨설팅으로 인해 관리자는 업무 부서의 전략적 조언을 측정하는 데 많은 노력을 기울일 필요가 없습니다. 대신 회사의 자원, 전략 목표 및 회사 방향에 따라 회사 전략 포트폴리오를 구성할 수 있습니다.
4 반자동 방법
이 접근법의 주요 특징은 회사와 업무 부문의 전략 제정 활동이 상대적으로 독립적이라는 것이다.
이 가운데 사업부의 전략은 각 부문의 환경과 목표에 적응하기 위해 마련된 것이다. 사업부 전략의 형성은 회사에서 승인하고 실시한다. 전략은 일반적으로 매년 정기적으로 점검하고 평가한다.
기업 전략 목표와 관련된 문장:
1. 기업 전략 개발 목표
기업의 전략적 목표는 무엇입니까?
3. 기업 전략의 목적
기업의 전략적 목표를 구현하는 방법?
목표 시장 확장 전략을 구현하는 방법?