잘하기만 하면 보수를 받을 수 있다.

피터는 임금이 효과적인 인센티브로 간주된다면 특정 전제 조건을 충족해야 한다고 생각한다. 임금은 매우 중요하므로 누구나 받을 수 있다. 그러나 급여가 얼마나 중요하든 간에, 업무 성과와 직접적으로 관련이 없는 한, 급여는 결코 일을 자극하는 최고의 인센티브가 아니다.

2. 판촉 방법

승진한 후보자가 새로운 일을 감당할 수 있을 때, 그는 승진을 상으로 삼을 것이다.

각종 전문가를 고용하는 조직에서는 인재마다 서로 다른 승진 관리 제도를 세우는 것이 가장 좋다. 이렇게 각 전문 분야마다 특별한 승진 방식이 있을 것이며, 우수한 과학연구원이나 기술 전문가가 장려를 위해 무능한 경영진으로 승진하는 경우는 없을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) 전통적인 승진 제도는 효과적인 인센티브 제도의 유연성이 부족하다. 건전하고 효율적인 인센티브 시스템에서 보상은 손끝에 닿아야 하고, 우수한 업적을 동반해야 하며, 합리적인 시간 내에 현금화해야 정당한 역할을 할 수 있다. 그러나 이것을 할 수있는 조직은 거의 없습니다.

3. 지위법

우수한 직원의 직위를 체계적으로 높여 그들을 격려하다.

각급 직원들의 업무가 각자의' 지위' 를 드러낼 수 있도록 하지만, 이런 방법은 기업의 특성과 완전히 조화를 이루어야 한다.

4. 효율 방법

직원들이 효율성이 급여의 기초라고 믿도록 장려하다.

임금을 직원의 업무 능력을 장려하는 인센티브로 사용하려면, 직원들이 업무 효율을 급여의 기초로 삼는다면 된다. (존 F. 케네디, 일명언) 관리자는 급여가 직원에게 중요한지 알 수 없지만, 회사의 정해진 보상 정책에 따라 우수한 직원을 격려하면 반드시 효율성에 기반한 임금에 따라 직원들의 업무 동력을 자극할 수 있다.

5 보수. 법률

표현에 의하면 상벌이 분명하다.

보상이 성과와 밀접한 관련이 있다면, 보상이 무엇이 옳고 그른지 느낄 수 있을 만큼 분명해야 한다. 이 개념은 급여 제도뿐만 아니라 다른 인센티브 제도에도 적용된다. 작은 일부터 시작하면 직원들에게 최대한의 인센티브를 줄 수 있다.

성과가 좋지 않은 직원의 임금 인상 5%, 성과가 뛰어난 직원의 임금 인상 10% 는 현명하지 못하다. 이 장려제도에 대해서는 의견이 분분하다. 그러나 직원의 업무 동력을 효과적으로 높이거나 직원의 공헌을 강화할 수 없다는 사실이 거듭 증명되었다.

성과가 좋은 직원에게 상을 주고, 성과가 가장 낮은 직원에게는 기본급밖에 없다.

6. 이익법

모든 직원들이 이윤을 공유하고, 회사를 협력기업으로 만들고, 모든 직원들이 기업의 "주인" 이 될 수 있도록 합니다.

7. 복지법

복지는 직원들에게 충실함과 의미 있는 즐거움을 제공해야 한다.

추가 복지를 통해 직원들에게 안정감과 즐거움을 제공함으로써 업무 능력을 강화하고, 복지를 직원의 우수한 성과에 대한 보상으로 삼는 것은 좋은 인센티브일 뿐만 아니라, 시스템 전체의 모든 차원의 업무를 강화할 수 있다.

8. 맛집

모든 직원에게 자신이 원하는 보수를 선택할 수 있는 권리를 부여하다.

피터 맛집' 이나' 뷔페식당 보상' 과' 슈퍼마켓 개념' 은 직원 자신의 선택을 통해 개인 지불을 하는 데 이상적이다. 직원들은 개인 경력의 여러 단계에서 자신의 요구에 가장 적합한 방식을 선택할 수 있으며, 보수를 받기 위해 자신의 업무 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 최선을 다할 수 있습니다.

9. 목표 방법

직원들의 성과를 장려하고 강화하고자 한다면, 그들의 업무 목표가 무엇인지 명확하게 알려주고, 그들의 공헌에 보답하기에 충분한 피드백을 제공하라. (존 F. 케네디, 일명언)

명확한 업무 목표는 직원의 직무 역할뿐만 아니라 업무 성과를 평가하는 객관적인 기준이기도 하다.

10. 참여 방법

팀의 성과를 장려하다.

많은 사람들에게 가장 강한 업무 동력은 일 자체의 도전, 사업에 대한 갈망, 자신이 존경하는 사람과 가까이서 접촉할 수 있는 기회에서 비롯된다.

때로는 직원의 성과로 임금의 높낮이를 결정할 수 없고, 반드시 팀의 성과에 기반을 두어야 한다. 그런 다음 그룹 급여 계획은 직원의 협력을 강화할 수 있습니다.

1 1. 허가법

창의력을 발전시킬 수 있는 사람에게 기회를 제공하다.

많은 능력이 강한 사람들은 관료와 각종 블로그를 할 수 없기 때문에 좌절감이 강하다. 회사에서 재능 있는 직원이 자신의 방식으로 일하거나 자신이 담당하는 부서를 관리할 수 있도록 권한을 부여한다면 좌절감은 만족감으로 바뀔 수 있다. 이런 관리 스타일은 과정이 아니라 실제 목표에 초점을 맞추고 있다. 감독관이 유능한 사람을 존중하고 이러한 존중을 직원들이 개인의 창의력을 충분히 발휘할 수 있도록 전환한다면, 업무 효과는 반드시 급격히 상승할 것이다. 이렇게 하면 직원들은 실현된 수요를 만족시킬 수 있을 뿐만 아니라 직원들이 중시되고 존중받는다고 느끼게 할 수 있다.

12. 표창법

직원의 뛰어난 성과에 대한 칭찬을 전하다.

칭찬과 인정의 근원은 칭찬과 인정에 대한 우리의 평가와 관련이 있다. 네가 믿지 않는 사람이 너를 칭찬할 때, 너는 아마 그가 다른 것이 있는지 의심할 것이다. 지도자는 성실하고 선량한 칭찬으로 직원들과 소통하고 * * * * 의 목표 아래 집단협력을 형성해야 한다.

13. 명성법

각급 우수 직원과 교류하다.

전통적인 등급제도의 조직 하에서, 소통은 왕왕 가중치가 높은 사람이 전달한다. 직원들의 능력에 관계없이 부하직원과의 교류만 허용된다.

전통적인 관리 방식에서 벗어나면 각 등급마다 더 많은 승진 기회를 제공하고, 직원들이 유능하고 유쾌한 직무에서 더 많은 수익을 얻을 수 있게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 순환의 등급제도에서 성적이 우수하여 본급 최고위로 올라간 사람들은 조직의 고위층과 밀접하게 소통할 수 있다. 이 제도는 모든 수준에서 가장 유능한 사람들에게 동기를 부여하여, 그들이 원래의 직위에 남아 자신의 재능을 계속 발휘할 수 있도록 할 수 있다. 한 단계 더 올라가면, 닭머리가 소꼬리로 변하고 지위가 급락할 뿐만 아니라, 영원히 이 등급의 상위 몇 위에 들어가지 못할 수도 있다.

순환 계층 구조에서 임원은 각 계층 중 가장 우수한 직원과 직접 의사 소통합니다. 이를 통해 각 계층의 위신을 높일 수 있을 뿐만 아니라 고위 의사결정권자에게 모든 수준에서 가장 직접적이고 효과적이며 실용적인 조언을 제공할 수 있습니다.

14. 접근 방법

강화 수단을 통해 한 사람이 이상적인 목표에 계속 접근할 수 있다는 것은 한 사람의 행동이 될 수 있다.

행동은 결과에 의해 형성되기 때문에, 우리는 그것을 체계적으로 바꿀 수 있다. 격려받은 후에 발생하는 행동은 보통 미래에 다시 나타난다. 인간의 행동 대부분은 반복될 때 정확히 같을 수 없기 때문에, 우리는 미리 예상 목표를 설정하고 목표에 따라 행동을 형성할 수 있다. 한편으로는 일관된 목표를 형성해야 하고, 다른 한편으로는 개인의 혁신 행동에 대해 합리적인 평가나 격려, 특히 기대에 부합하는 행동을 강화해야 한다.