휴대폰 화면의' 통제권' 은 순수 콘텐츠와 서비스 브랜드보다 확실성이 훨씬 낮기 때문에 순수 운영 인터넷 회사의 평가 수준은 게임과 같은 단명 소프트웨어나 하드웨어 브랜드를 기반으로 하는 회사보다 훨씬 높다. 이것은 미래 샤오미 투자자들이 반드시 깨어 깨달아야 할 것이다.
20 15~20 16 정상에서 바닥까지 롤러코스터를 경험한 후 좁쌀은 20 17 에서 강하게 반등했다. 뇌군의 말이 믿을 만하다면 샤오미는 결국 20 15 년 만에 완성해야 할 100 억원의 수입 목표를 달성해야 한다. 다만 이 좁쌀은 절정기의 좁쌀과는 다르다. 이전의 좁쌀 시대는 이미 끝났다 (문장 후반부에 2065438+2006 년 5 월' 좁쌀 시대가 끝났다' 기사 참조):
절정기의 좁쌀은 인터넷을 통해 부상하는 중국 스마트폰의 왕이다. 지난 한 해 동안 샤오미 휴대전화는 시장 점유율이 크게 높아졌음에도 불구하고 전 세계 출하량 상위 5 위 (중국회사 중 5 위, 화웨이와 OPPO 이후) 에 다시 올랐지만 중국 시장에서는 5 위밖에 되지 않아 이미 전시대를 맞이했다고 말하기는 어렵다.
급성장하고 있는 인도 시장에 대한 파악은 샤오미 휴대전화가 반등한 가장 중요한 이유 중 하나다. 중국에서 큰 인기를 끌었던 요인 (예: 고성장 시장, 가격 대비 성능 제품, 온라인 판매 모델에 대한 사용자 열정) 을 볼 수 있다. 그러나 인도 사용자가 샤오미 브랜드를 인정한다는 의미인지 아닌지는 아직 판단하기 어렵다. 그럼에도 불구하고, 나는 그들이 기계를 바꿀 때 기장을 선택할 것인지 모르겠다. 기장에 열광하는 중국 사용자가 곧 다른 브랜드로 전향할 것이라고 누가 생각할 수 있겠는가?
동시에, 사용자 운영의 관점에서 볼 때, 분산된 해외 사용자는 중국 사용자만큼 가치가 없을 수 있습니다. 서로 다른 문화적 배경과 사용자 집중도가 상업적 출현을 제한할 수 있습니다. 이는 중국을 겨냥한 웨이보의 시가가 전 세계 트위터를 훨씬 능가하는 중요한 이유이기도 합니다. 중국 시장에 국한된 알리와 텐센트의 시가는 이미 전 세계 아마존과 페이스북을 훨씬 능가하고 있으며, 사용자 운영의 수익은 중요한 추진력에 기여했다.
샤오미 자체의 제품 다양성과 외부 생태 사슬에 대한 광범위한 배치도 중요한 추진력에 기여했다. 윤생은 20 14 전후 샤오미에 관한 문장 기사에서 언급했듯이, 샤오미의 중요한 기회 중 하나는 강력한 브랜드를 둘러싼 제품의 다양화 (삼성) 에 있다. 이러한 풍부한 주변 제품들은 사용자와 브랜드의 현실화를 증가시킬 뿐만 아니라 샤오미의 브랜드 확장과 사용자 경험을 풍부하게 해 사용자 관계를 강화하는 것이다.
중국이 전자와 가전제품 분야에서 효율적인 제조 능력을 갖추고 있기 때문에 샤오미 같은 중국 회사는 가격 대비 성능이 높은 제품을 통해 글로벌 시장의 유력한 경쟁자가 될 수 있다. 특히 가격에 더 신경을 쓰는 신흥 시장에서는 더욱 그렇다. 더 중요한 것은 중국 자체가 세계 최대 가격에 민감한 시장을 보유하고 있어 이미 아름다움, 글리와 같은 시가가 500 억 달러에 육박하거나 넘는 가전제품 거물이 생겨났다는 점이다.
그러나, 샤오미는 휴대전화와 광범위한 소비전자 분야에서 아름다움과 격자가 이미 획득한 지위를 얻기 위해서는 산업 체인에서 더 강한 지위를 찾아야 한다. 부품 분야의 주도적 지위와 그에 상응하는 교차 보조금과 전략적 가치가 없다면 삼성의 많은 제품들은 계속 경쟁할 수 없을 것이다. 삼성이 중국 시장에서 워털루 (샤오미를 포함한 중국 기업들에게 이득이 되는 이유) 를 만나도 세계 시장 1 위를 차지한 이유다
마찬가지로 휴대전화, TV, 컴퓨터 등에서 계속 돈을 벌거나 가치를 창출하는 회사는 많지 않다. 이들 업종의 핵심 부품들의 가치가 큰 비중을 차지하며 대부분 중국 회사의 손에 있지 않기 때문이다. 글리, 아름다움이 돈을 벌고 가치가 있는 이유는 주요 제품 분야의 부품 가치가 이전 업종만큼 높지 않거나 현지화되었을 수 있기 때문이다.
이것은 또한 스마트폰과 스마트홈을 둘러싼 샤오미의 전망을 더욱 좋게 만든다. 스마트홈 시장에서는 아름다움과 그리드, 야심찬 화웨이의 경쟁에 직면할 수 있지만, 휴대전화를 둘러싼 전망은 휴대전화의 전망과 밀접한 관련이 있다.
비교해 보면, Huawei 는 산업 체인의 레이아웃에서 좋은 진전을 이루었지만, 해외 시장, 특히 선진국 시장에 진출할 때 더 많은 적대감을 느낄 수 있습니다. at & amp；; T 는 어쩔 수 없이 화웨이와의 협력을 잠시 포기했다. 이는 중국 회사가 산업 체인 확장을 실시하는 난이도를 반영한 것이다.
화웨이에 비해 샤오미의 장점은 인터넷 유전자가 더 강하고 사용자 관계 운영에 더 능숙하다는 점이다. 사용자 관계는 샤오미 가치에 대한 사용자의 인식과 정체성, 안정적인 사용자 입구를 포함한 전체 샤오미 시스템이 지속될 수 있는 토대라고 할 수 있습니다. 이는 휴대폰 등 하드웨어 입구나 콘텐츠 또는 서비스의 강력한 입구에 반영될 수 있습니다. 이러한 수준은 일반적으로 상호 강화됩니다.
현재 샤오미는 모든 수준에서 절대적인 선두 지위를 확립하지 못하고 있다. 휴대전화는 지속적인 수입, 사용자 관계, 하드웨어 수준을 얻는 관건일 뿐만 아니라 가치 인식과 인정의 핵심이기도 하지만, 앞서 언급했듯이 이 분야의 선두 지위를 확립하기 위해서는 아직 갈 길이 멀다. 내용과 서비스에서도 같은 문제에 직면해 있다. 크지만 강하지 않다. 현재 사용자 조작에서의 성과는 휴대폰 화면의' 제어' 에 직접 또는 간접적으로 의존하고 있다.
더구나 휴대전화 화면의' 통제' 는 단순한 콘텐츠와 서비스 브랜드보다 훨씬 낮은 확실성을 가지고 있다. 이는 단순한 운영형 인터넷 회사가 수익이나 이윤지표로 볼 때 소프트웨어 (예: 게임) 나 수명 주기가 짧은 하드웨어 브랜드를 기반으로 하는 회사보다 평가 수준이 훨씬 높은 이유다. 단순한 운영형 인터넷 회사는 이미 지속적인 운영의 기반을 구축하고 있다. 이 기초가 충분히 강하면 된다.
단기 하드웨어 및 소프트웨어 회사는 그렇게 운이 좋지 않습니다. 제품 수명 주기가 끝날 때마다 사용자 관계의 시험을 의미합니다. 이와 함께 이들 회사들은 더 높은 판매 비용에 직면해 있어 매출 총이익률은 보통 운영회사가 높지 않고, 운영회사는 보통 50% 이상이다. 하드웨어 분야에서 세계적으로 인정받는 선두주자들조차도 다소 이런 문제에 직면해 있는 것도 애플마케팅이 장기보다 4 배 미만이고 주가수익률이 20 배 미만인 이유다.
마찬가지로, 하드웨어에 의해 설정된 사용자 관계 입구는 일반적으로' 휴대폰이 가장 저렴한 자본 이야기 20 15' 라는 글에서 윤생이 분석한 것처럼 상상할 수 없는 통제력이 없다.
오랫동안 중국의 인터넷 회사들은 이 업계의 성공에 대한 기본적인 인식을 형성해 왔다. 너는 어떤 방식으로든 사용자와 그 행동을 확고히 통제해야 한다. 운영 체제와 응용 프로그램 수준의 성공 패턴이 부족하거나 미래가 불확실할 때 휴대폰 화면을 통해 사용자를 확보하고 통제하는 것이 가장 유행하고 쉽게 접할 수 있는 이야기가 된다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
하지만 이런 논리는 어떤 휴대폰을 사용할 것인지 선택할 권리가 있다는 사실을 간과할 수 있다. 일단 새 휴대폰을 바꾸기로 결정하면 그 뒤에 있는 휴대전화 회사는 더 이상 그것에 영향을 줄 수 없다. 심지어 애플까지. 마찬가지로, 사용자에게 앱을 설치하거나 설치하지 말라고 실제로 요구할 수는 없습니다.
따라서 샤오미가 휴대전화 분야에서 절대적인 선두 지위를 확립할 수 없다면 (위에서 언급한 불확실성 외에도, 애플이 중국 시장에서 삼성의 뒤를 밟거나 삼성이 전 세계에서 계속 쇠퇴하면 중국 회사에 더 많은 기회를 줄 수 있음), 또는 샤오미가 콘텐츠와 서비스 분야에서 샤오미 휴대폰과 무관한 수입 지위를 확립할 수 없다면, 그 미래의 업계 지위 확실성은 계속 억압될 것이며, 미래의 업종은 계속 억압될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
현재 확실성과 수익수준으로 볼 때, 상장할 때 1000 억 달러, 심지어 500 억 달러 (현재 전 세계 시가가 500 억 달러가 넘는 순운영 인터넷 회사 중 소수에 불과하다는 것을 알아야 함) 를 평가할 수 있다면 이미 상당히 큰 성공을 거뒀다. 20/KLOC-0 을 알아야 한다
시장이 널리 퍼진 2000 억 달러의 평가에 관해서는, 나는 그것이 단지 평가 협상과 소통 전략일 뿐이라고 믿고 싶다. 샤오미는 역사상 이런 조합주먹을 잘 쳤다. 내가 20 16 의 오래된 문장' 샤오미의 시대가 끝났다' 에서 쓴 바와 같다.
20 10 에서 20 14 까지 샤오미의 평가는 매년 두 배로 증가하고 있다-2010 년 2 억 5 천만 달러,1/Kloc 실제 평가가 얼마이든, 매년 치솟는 평가와 출하량의 급격한 증가는 생태계의 모든 구성원 (공급업체, 개발자, 사용자, 자본, 직원, 정부, 미디어 등) 에게 흥분제를 주입하고 있다. ) 그런 다음 평가, 판매 및 생태적 영향을 높입니다.
참고: 이 글의 본문은 "윤생 연례 인터넷 관찰: 사회지식, 기술구동, AT 현실" 이라는 글에서 발췌한 것으로 보완되고 바뀌었다. 전문을 보려면 윤생의 위챗 공중번호 윤생의 가치관으로 가주세요.
첨부: 2065 438+2006 년 5 월 노문장' 샤오미 시대는 끝났고, 나쁜 곳은 편협하지 않다'
지난해 초 (20 15) 윤생은' 20 15: 좁쌀과 반좁미의 결전의 해' 라는 제목의 문장 한 편을 쓴 적이 있다. 나는 그 문장 속에서 샤오미는 1 년 동안 그 생태 모델의 유효성을 증명해야 한다고 암시했다. 하드웨어에서 충분한 수입을 얻어 갈수록 치열해지는 가격전을 보조해야 한다. 설령 하드웨어가 무료일지라도. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
샤오미의 라이벌-당시 화웨이가 주요 라이벌 중 한 명인 줄 알았는데, 판매량, 심지어 산업 체인 통제에서도 샤오미를 훨씬 뛰어넘어 샤오미가 생태이익 모델로 전환될 가능성을 막아야 했다. 당시 저는 중국과 전 세계 휴대전화 시장이 포화에 가까워졌다는 판단을 내렸지만, 샤오미의 규모는 내용과 서비스에 의존해 가격전을 보조할 수 있는 지경에 이르렀습니다. 이는 하드웨어 수익 모델에서 콘텐츠 서비스 수익 모델로 전환하기 위한 전제 조건입니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
이 문장 을 다 쓴 지 약 5 개월 후, 나 는 고향, 전형적 인 4 선 도시 로 돌아왔다. 내가 거기서 발견한 사실은 승패의 저울이 반좁쌀을 향해 기울어질 수 있다는 것을 암시한다. 20 14 년에도 열정적인 기대로 나를 통해 좁쌀 FA (샤오미 휴대전화 하나 살 필요 없음) 를 얻으려는 친척과 친구들은 더 이상 좁쌀에 대해 언급하지 않았다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), Northern Exposure (미국 TV 드라마)
솔직히 말해서, 그들의 소비 경향은 나를 놀라게 했다. 내가 가장 많이 들은 것은 "지금 (휴대폰) 이 2000 을 넘지 않아서 손을 꺼내기가 민망하다" 는 것이다. 유감스럽게도, 이들의 인상에서 샤오미는 레드미의 압도적인 인기에 힘입어 값싼 기계 대열에 단단히 박혔다 (일부 중국 사용자들에게는 이 단어가 간혹 저질을 동반하기도 한다).
샤오미의 예상 관리 게임: 주기적인 판매, 평가 및 의사 소통 의제의 주도력.
현재 전쟁의 결말은 이미 상당히 밝았다. 이전의 신화 메이커가 새로운 경쟁자로 대체되었다. IDC 가 발표한 지난해 4 분기 중국 휴대전화 출하량 순위에서 화웨이가 샤오미를 대신해 1 위를 차지했고, 샤오미의 점유율은 화웨이와 애플보다 뒤처졌다. 샤오미는 20 15 년에도 여전히 중국 1 위였지만, 전 세계 점유율은 5 위, 중국 화웨이와 연상 뒤를 이었다.
올해 1 분기에 샤오미는 이미 전 세계 상위 5 위 안에 밀려났다. 상위 5 개 중국 회사 중 화웨이를 제외한 다른 두 곳은 OPPO 와 VIVO 로, 과거에는 샤오미에 의해 적수가 거의 없었다. 이 두 회사의 특징은 주요 정력이 모두 2000 원 이상의 중급부문 시장에 있다는 것이다.
출하량 점유율 하락보다 더 나쁜 것은 샤오미가 추세의 끝이라는 것이다. 과거는 전체 비즈니스 모델에서 가장 중요한 원동력 중 하나였습니다. (기아마케팅은 궁극적인 성과입니다.): 20 12 년 하반기부터 20 14 년 말까지 샤오미의 바이두 검색지수는 7 회 최고치가 25 만 건을 넘었고, 그 중 5 번은 30 만, 20/KK 를 넘었습니다.
소미 신화 지지의 또 다른 큰 동력인 자본시장의 높은 인지도도 지난해 하반기부터 크게 하락하기 시작했다. 일부 외신들에 따르면 투자기관은 이미 좁쌀 가치 인하를 고려해 2065438+2004 년 450 억 달러의 평가가 현재 경영 상황에 비해 과대평가됐다고 보도했다.
20 10 에서 20 14 까지 샤오미의 평가는 매년 두 배로 증가하고 있다-2010 년 2 억 5 천만 달러,1/Kloc 실제 평가가 얼마이든, 매년 치솟는 평가와 출하량의 급격한 증가는 생태계의 모든 구성원 (공급업체, 개발자, 사용자, 자본, 직원, 정부, 미디어 등) 에게 흥분제를 주입하고 있다. ) 그런 다음 평가, 판매 및 생태적 영향을 높입니다.
그러나 영원한 동기가 없는 것처럼 영원히 현금화할 수 없는 기대도 없다. 사람들이 일시적으로 이성을 잃게 하는 아름다운 숫자에 직면했을 때, 항상 샤오미 신화 뒤의 환경 요인을 간과한다. 중국 휴대전화 제조능력 세계 1 위, 구글이 앱스토어 차원에서 열심히 일하며 샤오미 모델의 빠른 상승을 위한 조건을 제공한다. 이것은 모든 회사가 공유할 수 있는 자원이다. 중국 스마트폰의 눈사태식 성장 (샤오미 탄생과 거의 동기화, 20/KLOC
그러나 20 15 년 성장세가 갑자기 꺼지면서 중국의 연간 휴대폰 출하량은 2.5% 로 전 세계 10% 의 성장률보다 훨씬 낮았다. 아쉽게도 샤오미의 판매량은 중국 시장에 너무 의존해서 화웨이의 세계화 정도가 높지 않다. 하지만 그것만으로는 샤오미의 신화 분쇄에 충분하지 않다. 중국 시장을 기반으로 한 OPPO 와 VIVO 의 성공도 이를 증명한다.
샤오미의 3 대 실수: 시장 전환은 성공하지 못했고, 산업 체인 배치 시기를 놓쳤고, 편협하지 않았다.
오류 1: 사용자는 매니아에서 일반 대중으로 이동할 때 가격에 지나치게 의존하여 경쟁 차원으로 사용하고 품질과 개인화 차원을 무시합니다.
윤은 일찍이 20 12 에서 포브스 중국어망에 "40 억 달러 가치의 광기: 샤오미는 모든 고객의 뒤를 밟을 수 있다" 는 글을 쓴 적이 있다. 이 문장 에서 나 는 샤오미 가 반드시 직면해야 할 전략적 전환 을 언급했다. 바로 초기 매니아 시장 에서 대중 시장 에 이르기까지:
지금까지 주요 사용자는 기술 애호가였습니다. 그들에게 기장의 가장 큰 장점은 사과가 아니라 기장의 진화에 참여할 수있는 기회를 제공한다는 것입니다. 샤오미의 제품과 서비스에 약간의 흠집이 있어도 관용도가 높다. 하지만 샤오미는 654 억 38+억 대의 판매량을 달성하기 위해서는 기술에 관심이 없고 가격, 브랜드, 가격 대비 성능에만 관심이 있는 대중사용자를 더 많이 쟁취해야 하는데, 그들의 눈에는 모래를 좀 문지르지 못한다.
아쉽게도 샤오미는 더 간단한 방법으로 이 전환을 완성했다.-1 ,000 원 이하 시장의 레드미를 직접 겨냥했다. 시장이 고속 성장기에 사용자가 처음으로 기능성 기계에서 스마트폰으로 전환했을 때, 이 모델은 또한 거짓된 번영을 가져왔다. 사용자 사용 문턱을 낮추고 시장을 교육했다.
그러나 시장이 포화 상태에 이르렀을 때 사용자는 스마트폰을 처음 사용하던 것에서 스마트폰 교체자로 바뀌었다. 그들은 자신의 개성을 더 잘 어울리거나 드러낼 수 있는 제품을 찾거나, 아예 더 믿을 만하고 품질이 좋은 제품을 바꾸기 시작했다. 적어도 그들은 믿을 만하고 좋은 제품 (가격이 더 높지만, 이때 그들은 이미 스마트폰의 장점을 맛보았고, 불확실성의 하락은 그들이 더 많은 돈을 투자할 수 있도록 했다). 이때 붉은 쌀이 그들의 마음속에 낙인 찍혔다는 인상도 샤오미 전체 브랜드를 손상시켰다.
오류 2: 산업 체인 레이아웃에 차이를 두지 못하고, 제때에 산업 체인의 영향력을 제때 높이다.
뇌군은 중국 최초로 산업 체인 관리 의식을 가진 인터넷 창업자일지도 모른다. 이는 그가 장렬한 창업 여행을 시작하고 더 많은 창업자들을 고무시키는 데 도움이 될 것이다. 하지만 한 회사의 판매량이 수십만, 심지어 수백만 달러에서 수천만, 수억으로 늘어나면서 산업 체인에서의 역할도 청도부에서 산업 체인의 중요한 변수로 바뀌면서 경쟁 구도를 근본적으로 바꿀 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
중국은 세계에서 가장 풍부한 휴대전화 제조 능력을 가지고 있지만 일정 기간 동안 전체 산업 체인의 주요 부품과 전체 기계의 생산량은 상대적으로 제한되어 있다. 결국, 이러한 부품 및 전체 기계 생산 능력에 대한 통제 능력은 경쟁 업체의 납품 주기, 자금 회전율, 사용자 만족도 및 생산 비용에 대한 제약 또는 영향으로 변환됩니다.
화웨이는 자신의 주요 부품 배치와 설비업계에서 축적된 글로벌 산업 체인의 영향력을 통해 경쟁에서 상위권에 올랐지만, 화웨이의 설비 분야 10 여 년간의 노력도 간과해서는 안 된다. 이는 화웨이가 주요 부품 업무를 지탱하는 규모와 중국 제조 라벨로서의 브랜드 가치를 구축하는 데 도움이 된다.
샤오미는 창업 스타로서 화웨이만큼 많은 자원이 없고, 스마트폰 주변 산업 (예: 스마트 하드웨어) 에 더 많은 에너지와 자원을 쓰고 있다. 하지만 문제는 샤오미 휴대전화 산업이 더 이상 지위가 없어지면 이들 주변 산업도 뿌리가 없는 나무가 된다는 점이다. 당시 샤오미는 투자자로서의 수익의 일부를 가장 많이 공유했다.
오류 3: "하드웨어 무료+서비스 요금 적용" 의 궁극적인 목표를 달성하기에는 편집증이 부족합니다.
레이군이 원래 샤오미를 위해 디자인한 비즈니스 모델 중 휴대전화, 앱, 서비스, MIUI 를 포함해 하드웨어가 무료이며 응용과 서비스를 통해 수익을 내는 것이 가장 좋다. 그러나 이런 이상적인 모델을 실현하려면 충분한 응용과 서비스가 있어야 한다. 특히 샤오미 휴대폰과 MIUI 가 없어도 실행할 수 있는 응용과 서비스가 있어야 그 규모가 휴대전화 사용자의 범위를 넘어 전략적 확실성을 제공할 수 있다.
이와 관련하여 Xiaomi 는 뮤직 비디오만큼 좋지 않습니다. 뮤직 비디오는 하드웨어 가격 권리를 확고히 파악하고 구현함으로써 인터넷 TV 분야에서 가장 중요한 힘 중 하나가되었습니다. 하드웨어 무료+콘텐츠 요금 모델을 채택하기 시작했습니다. 뮤직비디오가 이를 할 수 있는 것은 동영상 분야에서의 확고한 지위와 밀접한 관련이 있으며, 동영상 콘텐츠에 대한 비용을 지불하는 것이 사용자가 받아들일 수 있는 행동 중 하나가 되고 있다.
샤오미의 경우, 화면을 장악하는 응용 프로그램 배포자만 하는 것은 지속 가능하고 안정적인 비즈니스 모델을 구축하는 데 도움이 되지 않습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 하나는 경쟁이 치열하고 불확실성이 가득하고, 다른 하나는 애플과는 달리 안드로이드의 시스템은 개방적이고 무료이며, 애플처럼 응용과 서비스의 고유성을 확립하지 못하게 하는 것이다. (심지어 애플도 이런 고유성이 떨어지고 있다.) (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
인터넷 회사로서 샤오미는 특정 업계 장점을 지닌 사용자 유료 서비스 (예: 뮤직 비디오) 를 통해 사용자에게 하드웨어를 무료로 제공할 때 비용을 충당할 수 있는 충분한 유료 서비스를 제공합니다. 또는 반대로 컨텐츠 자체의 흡인력을 통해 하드웨어의 흡인력을 높일 수 있습니다.
그래야만 Redmi 가 개방한 틈을 따라 계속 아래로 내려갈 수 있으며, 무료가 될 때까지 가격 결정권을 확고히 장악할 수 있습니다. 이제 제품 가격 우위 상실과 브랜드 포지셔닝 하락에 대한 이중 압력에 직면하고 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가격명언) 현재 샤오미가 뇌군계의 자원을 통합할 수 있을지, 결국' 하드웨어 무료+콘텐츠 서비스료' 모델을 실현할 수 있을지 모르겠다. 기존 휴대전화 업체 중 이런 모델을 갖는 것이 가장 가까운 유전자와 조건이다.
샤오미의 미래: 휴대폰 회사? 하드웨어 회사? 전자 상거래 회사 인터넷 회사? -응?
20 13 년, 제가 포브스에 있을 때, 레이군을 인터뷰하여 표지인물로 삼았습니다 ("레이군: 100 억 달러의 길" 참조). 나는 샤오미가 어떤 회사인지 물었고, 그는 대답했다.
"저는 샤오미가 어떤 회사인지에 대해 많은 논쟁이 있었다는 것을 알고 있습니다. 오늘 우리는 이 문제에 얽매이지 않는다. 우리는 하드웨어 회사이자 전기 회사이자 모바일 인터넷 회사이다. 괜찮습니다. 우리는 완전히 새로운 모델입니다. 우리가 어떤 회사인지 구분하기가 어렵습니다. "
그러나 오늘은 샤오미가 어떤 회사가 되고 싶든, 샤오미의 가장 현실적이고 가능한 선택은 윤생이 20 14 의 문장' 평가 샤오미 (1): 그래도 휴대전화 회사' 처럼 계속 성공한 휴대전화 회사나 하드웨어 회사가 되는 것이다.
모든 포장에서 벗어나 샤오미는 본질적으로 삼성, 레노버, 노키아와 별반 다르지 않다. 우선 휴대전화 회사이기 때문에 먼저 휴대전화 회사로 살아남아야 한다.
잠시 후, 상상력은 잔혹한 현실에 놓이게 하기 시작했다. 샤오미는 삼성, 레노버 (다원정보제품 공급업체로서) 가 지금까지 이룬 성과를 쉽게 할 수 있는 것은 아니다. 노키아가 이룬 업적-전자소비 분야에서는 다양한 매력적인 이야기와 혁신적인 마케팅 방식만으로 사용자를 오래 머물게 할 수 있는 회사가 거의 없다. 어쨌든, 너는 먼저 가격 대비 성능이 우수한 제품 회사가 되어야 한다.
이제 선택을 해야 할 때입니다. 비즈니스 모델 혁신 (하드웨어 무료+콘텐츠 및 서비스 요금) 을 계속 견지하고 중국과 세계 최고의 휴대폰/하드웨어 회사의 지위를 유지하는 것이 샤오미 비즈니스 모델의 초석입니다. 이 점에서 샤오미는 여전히 가장 기회가 있거나 아예 가전제품 회사가 될 수 있습니다.
그렇지 않으면, 최악의 경우는 범객이 고민에서 한때 좋은 기회를 놓친 것일 수 있다. 후자는 주로 브랜드와 전기상 두 모델 사이에서 망설이는 것이다. 결국 전자상처럼 규모 성장을 중심으로 할 수는 없다. 수량 증가를 추구하면서 브랜드를 낮춰 가까스로 건립된 브랜드 개성을 잃는다.
윤생의 가치관은 인터넷 관련 방법과 추세가 가치를 창출하고 있는지, 아니면 가치를 파괴하고 있는지에 대해서만 이야기한다. 저는 바이두백호의 계약 저자입니다. 눈덩이에 가서 윤생의 칼럼을 보거나 미신호 지아진1윤생과의 일대일 교류 (추가할 때 실명/업계/회사) 를 추가할 수도 있습니다. 성명: 의견은 참고용이며 투자 결정의 근거가 아닙니다.