각 기업은 서로 다른 발전 단계에 있을 것이다. 우리나라 기업의 실제 상황에 따르면, 이 글은 이를 4 단계로 나눕니다: 1 단계: 생존, 2 단계: 발전, 3 단계: 번영, 4 단계: 중생. 다음은 기업의 다양한 발전 단계에서 인적 자원 관리 전략 분석에 대한 지식입니다. 독서를 환영합니다.

다른 개발 단계에서 기업의 인적 자원 관리 전략 분석

조직 수명 주기 이론에 따르면, 기업 조직은 어린 시절, 청년, 성숙, 노년, 즉 진입, 성장, 성숙, 쇠퇴의 네 단계를 포함하여 사람과 동일한 수명 주기를 가지고 있습니다. 미국의 저명한 관리학자 이자크 에디스 (Yitzhak Edith) 는' 기업수명 주기' 라는 책에서 "기업수명 주기를 10 단계, 즉 수태, 유아기, 비틀거리는 걸음마, 사춘기, 장년기, 안정기, 귀족기, 조기 관료로 나누었다" 고 밝혔다. 우리 나라의 일부 학자들은 우리 기업의 발전이 초급, 중급, 고급, 초월의 네 단계를 거치게 될 것이라고 생각한다. 상술한 관점은 표현 방식이 다르지만 모두 같은 방식으로 기업이 겪을 발전 단계를 지적했다. 중국 기업의 실제 상황과 결합해서, 이 글은 그것을 4 단계로 나누었다: 1 단계: 생존; 두 번째 단계: 개발; 세 번째 단계: 번영; 4 단계: 재생성.

인적 자원은 기업의 제 1 자원이며, "인적 자원 관리는 현대 기업 관리의 핵심이다." 따라서 기업이 어느 발전 단계에 있든 인적 자원 관리를 중시해야 한다. 동시에 인적 자원 관리는 기업 발전의 요구를 충족시켜야 한다. 기업 발전의 여러 단계에서 규모, 제품, 시장이 크게 다르고 인적자원 관리 측면에서도 문제가 다르므로 인적자원 관리 전략에 대한 요구가 다르다. 이때 기업은 서로 다른 단계의 특징에 따라 적절한 인적 자원 관리 전략을 채택하여 인적 자원 관리 방법 및 초점을 적절히 조정해야 합니다.

1 단계: 생존은 유능한 사람, "인간 통치"

1 단계는 사람의 어린 시절과 마찬가지로 기업 발전의 초기, 즉 시작 단계, 입문단계, 초급단계, 식사 단계를 가리킨다. 이 단계에서 기업은 규모가 작고 인원수가 적다. 업무가 비교적 간단하다. 조직은 간단하고 관리 수준은 적습니다. 기능 전문화 수준이 낮고 분업이 뚜렷하지 않다. 관리 작업량이 적다. 의사결정권은 사장의 손에 집중되고, 관리는 주로 기업가 등 핵심 인재, 즉' 유능한 사람' 에 달려 있다. 규칙과 제도가 건전하지 않고, 기업 문화가 아직 형성되지 않았으며, 관리는 주로 개인의 경험에 달려 있다.

이 단계에서 기업은 막 설립되었고, 생존은 첫 번째 목표이다. 즉, 먼저' 먹는' 문제를 해결해야 한다는 것이다. 기업의 최우선 과제는 시장을 개척하고, 가능한 한 빨리 시장을 점령하고, 시장 점유율을 높이는 것이다. 기업의 발전과 성과는 주로 핵심 인재의 능력과 창업 열정에 달려 있다. 이 단계에서는' 맨투맨' 의 인적자원 관리 전략을 채택해야 한다. 바로 우리가 흔히 말하는' 인치' 이다. 사람 대 사람' 의 전략은 간단하고 방대하여 기업의 첫 단계에 적용된다. 가장 큰 장점은 관리 비용이 낮고, 의사 결정 효율이 높으며, 엔터프라이즈 환경의 급격한 변화에 대한 요구를 충족한다는 것입니다.

1. 이 단계에서는 규칙과 관리 메커니즘이 미숙해 표준화되고 체계적인 관리를 실시할 수 없습니다. 기업은 일반적으로 직선형 조직 구조를 사용하며, 주로 핵심 인재에 의존하여 운영을 유지한다.

2. 이 단계에서 인적 자원의 핵심은 사람을 선발하고 핵심 인재를 발견하고 양성하며, 그들의 역할을 충분히 발휘하여 기업의 발전을 위한 인재 기반을 마련하는 것이다.

우수한 인재는 주로 외부에서 얻는다. 인재를 선발할 때는 풍부한 업무 경험과 업무 실적을 선발의 주요 지표로 삼아야 한다.

4. 풍부한 물질적 장려에 의지하여 인재를 끌어들이는 것 외에도 좋은 직업 전망과 업무 도전도 인재를 끌어들이는 주요 수단이 되었다. 동시에 창업을 장려하는 인센티브를 세우고 창업의 작업 분위기를 조성하고 전체 직원의 창업의식을 자극하고 직원의 이익과 기업의 이익을 유기적으로 결합해야 한다.

국내외 수많은 유명 기업의 발전 역사를 살펴보면, 이들 기업들이 초기에 창립되었을 때 매우' 대단한' 영어 인물들이 있었다는 것을 쉽게 알 수 있다. 지금도 마이크로소프트의 빌 게이츠, 하이얼의 장서민, 연상의 유전지, 국미의 황광유 등 많은 관리 일화가 있다. 바로 이' 유능한 사람들' 의 지도 아래, 이 기업들은 차근차근 휘황찬란함을 향해 나아가고 있다.

2 단계: 개발은 제도에 의지하고 법치를 실시한다.

두 번째 단계는 한 사람의 청춘, 즉 한 기업의 성장 단계, 중간 단계, 부유한 단계와 같다. 이 단계에서 기업의 규모가 커지고, 인원수가 증가하고, 경쟁력이 강화된다. 업무 범위가 지속적으로 확대되어 업무량이 증가하다. 기관이 그에 따라 확대됨에 따라 관리 수준이 향상되었습니다. 내부 분업은 점점 더 정교해지고, 전문화의 정도는 높아진다. 관리 업무가 과중하고 갈수록 복잡해지고 있다. 단순히 경영자의 개인적 능력에 의존하여 기업 운영을 유지하는 조잡한 관리는 이미 기업의 발전에 적합하지 않다. 한편 경영자의 개인적 시간과 정력은 허락되지 않고, 반면 경영자의 전문지식과 능력은 점점 더 복잡하고 전문화된 관리 요구를 만족시키기 어렵고, 의사결정권은 고도로 집중된 것에서 분산으로 바뀌며, 직업지배인이 역할에 진입하여 역할을 하기 시작한다. 기업 규칙과 제도가 끊임없이 건립되고 개선되어 규범화되고 체계화된 관리가 시작되면서 기업 문화가 점차 형성되고 있다.

이 단계에서 기업은 빠르게 성장하고, 경쟁은 갈수록 치열해지고, 각종 자원은 긴장하고 있다. 기업이 발전을 이루기 위해서는 반드시 기업 관리 수준을 높여야 하며, 첫 번째 임무는 제도 건설, 즉' 법치' 이다. 이 기간 동안 인적 자원 관리의 주요 전략은 다음과 같습니다.

1. 기업 발전의 필요에 맞는 조직 구조를 구축합니다. 일반적으로 직선직제 또는 매트릭스 조직 구조를 사용합니다.

2. 과학적이고 합리적인 일자리 체계를 설치하고, 업무분석을 하고, 각 부서의 기능과 각 직무의 직무와 기준을 명확히 한다.

3. 각종 규칙과 제도, 특히 교육제도, 성과평가, 임금인센티브를 확립하고, 직원들의 적극성을 충분히 동원하여 기업의 각 업무의 원활한 진행을 위한 토대를 마련하다.

4. 인적 자원 계획, 채용, 인력 선발, 임용 및 교육 개발을 포함한 인적 자원 개발 및 관리 시스템 구축 및 개선

5. 기업 인적자원 관리는 인적 자원 수요를 예측함으로써 인적 자원 수량 및 품질에 대한 기업의 빠른 발전 요구를 충족하기 위해 인적 자원 계획을 사전 예방적으로 진행해야 합니다.

6. 직원에 대한 교육을 강화하고 지속적이고 다양한 교육을 통해 직원의 직무 기술과 자질을 높여 기업 발전의 요구를 충족시킨다.

속담에 규칙 없이는 방원 없다는 말이 있다. 기업이 2 단계로 발전하면 관리를 위한 규범적인 관리 체계를 구축해야 한다. 하이얼의 성공은 좋은 예입니다. 장서민은 1984 년 청도 냉장고 공장 (하이얼의 전신) 이 되어 직접 13 관리 세칙을 제정했는데, 그 중 가장 중요한 관리' 지시' 는 작업장 내 어디서나 대소변을 금지하는 것이다. 바로 이러한 제도 규범의 영향으로 하이얼은 낡고 시들어 떨어진 결손 공장에서 점차 정상 궤도에 올랐다. 나중에 하이얼은' OEC' 관리 방법을 총결하여 지금은 중국 현대기업 관리의 전범이 되었다.

세 번째 단계: 번영은 문화, "덕치"

3 단계는 기업의 장년기, 성숙기, 고급기, 체면기를 가리킨다. 이 단계에서 기업의 규모는 더욱 확대되고 인원수는 계속 증가하고 있다. 경영 범위가 더욱 확대되고, 더욱 다양화되고, 전문화되고, 일부 기업들은 심지어 다양화되기 시작했다. 거대한 기관, 관리 수준이 지속적으로 향상되었습니다. 내부 분업은 더욱 세분화되고 전문화의 정도는 더욱 높아진다. 관리는 매우 복잡하며 인적 자원 관리에 대한 요구가 높아지고 있습니다. 분권화 모델이 정상 궤도에 들어서면서 전문경영인이 점점 더 중요한 역할을 하고 있다. 기업 규칙과 제도를 건전하게 규범화하다. 기업 문화는 이미 성숙했고, 인간화 관리는 이미 시작되었다.

세 번째 단계는 기업 발전의 황금기, 성수기, 번영기이다. 이 단계에서 기업의 유연성, 성장, 경쟁력은 세 가지 발전 방향으로 균형 잡힌 상태에 이르렀다. 첫째, 짧은 번영 이후 4 단계, 즉 고령화와 쇠퇴 단계로 접어들게 되는데, 이는 기업이 가장 보기 싫은 단계다. 둘째, 기업은 가능한 한 이 단계를 연장하기 위해 계속 미세 조정을 하고 있습니다. 셋째, 기업은 내부 변화를 적극적으로 타당하게 추진하여 새로운 성장 라운드에 진입한다. 이 단계에서 인적 자원 관리는 덕치국이나 무위로 다스려야 한다. 무위로 다스리는 것은 죽기를 기다리는 것이 아니라, 뭔가를 해야 통치를 실현할 수 있다. 인적자원 관리의 중점은 기업의 장기적이고 지속 가능한 발전 능력으로 옮겨져 기업 문화를 구축함으로써 기업 발전의 활력을 유지해야 한다.

1. 기업은 회사 발전 전략과 역사적 사명에 따라 회사 발전 비전을 점진적으로 구체화하고, 회사 발전 전략에 따라 적절한 인적 자원 전략 계획을 세우고, 정책, 제도, 조치 등 다양한 차원에서 구체화하여 기업 발전에 충분한 인재 지원을 제공해야 한다.

2. 기업에서 시행한 효과적인 관리이념, 관리제도, 관리방법을 총결하여 독특하고 건강하며 직원들이 보편적으로 인정하는 행동규범과 업무규범, 즉 기업문화를 형성해야 한다. 또한 기업의 각 계층 직원에 대한 교육을 통해 기업 직원들이 기업의 가치관과 발전 비전을 인정하고, 기업의 행동 규범과 업무 규범을 자신의 생활 규칙으로 내부화하여 기업에 입사하는 직원을 진정한' 기업인' 으로 키우고 기업과 직원의 공동 발전을 실현할 수 있도록 합니다.

3. 조직의 변화를 촉진하고, 혁신 의식을 자극하고, 기업의 활력을 유지한다: 혁신 문화와 위기 교육을 대대적으로 제창하고, 혁신적인 기업 문화를 형성하고, 혁신 기술 훈련과 개발을 강화하고, 혁신적인 인재를 양성하다. 인원의 접근을 엄격히 끄고, 고용 기준을 조정하고, 혁신 요구를 강조하고, 혁신 능력을 갖춘 고급 인재를 적극 도입하다. 성과 평가를 개선하고 평가 지표 시스템에서 혁신 지표의 가중치를 높입니다. 혁신적인 경력 관리 모델을 구축하여 혁신적인 인재가 원활한 승진 통로를 가질 수 있도록 합니다.

"기업문화는 기업정신을 발양하고, 직원의 종합적인 자질을 제고하고, 기업 이미지를 확립하고, 기업의 응집력을 강화하는 데 점점 더 대체불가의 역할을 하고 있으며, 이미 기업의 생존과 발전의 초석이 되었다." 재계에서는 "3 류 기업의 관리는 능력자에 의지하고, 이류 기업의 관리는 제도에 의지하고, 일류 기업의 관리는 문화에 의존한다" 는 말이 전해지면서 기업 문화가 기업 발전에 미치는 큰 영향을 형상적으로 지적했다. 세계의 모든 성공적인 대기업은 그들만의 독특한 기업 문화를 가지고 있다.

⑤ 우리도 하이얼을 예로 든다. "하이얼에 가본 적이 있거나 하이얼을 지켜본 적이 있다면, 하이얼은 매우 독특한 기업 문화를 가지고 있다는 것을 알게 될 것이다. 하이얼에 들어서자 하이얼 문화는 어디에나 있었다. 하이얼은 하이얼 제 1 세탁기 공장에서 일하는 소녀가 있다는 이야기를 전하고 있다. 그녀 19 살에 하이얼 그룹에 입성했습니다. 이 소녀의 이름은 왕준생입니다. 그녀는 3 년 동안 하이얼 문화의 세례를 받았다. 3 년 후, 그녀는 병이 나서 백혈병 진단을 받았다. 그녀가 세상을 떠나려 할 때, 그녀는 사랑하는 사람에게 마지막 소원을 빌었다. 그녀는 그녀가 일하는 하이얼을 마지막으로 보고 싶었다. 그녀가 죽은 직후, 그녀의 가족은 하이얼 입구에서 그녀의 영구차 15 분을 멈췄다. 그게 무슨 뜻이에요? 단 한 가지, 하이얼 문화의 매력은 하이얼 사람들로 하여금 이 집단을 이렇게 사랑하게 했다. "

4 단계: 중생은 개혁에 의지하고' 정류' 를 실시한다

네 번째 단계는 기업 발전의 노화, 쇠퇴화, 노화 단계이며 기업 수명 주기의 마지막 단계입니다. 기업 규모가 위축되기 시작했다. 기업의 구심력이 약화되고, 원심력이 강화되고, 인심이 불안정하며, 핵심 인재가 심각하게 손실되고, 일반 직원들이 심각하게 과잉된다. 기업은 활력을 잃고, 내부는 창의력이 부족하고, 관료적인 기운이 짙고, 제도가 번잡하지만, 효과적인 집행이 부족하여 책임을 떠넘기는 경우가 많다. 제품 경쟁력이 약화되고 시장 점유율과 수익성이 전반적으로 하락하면서 위기가 나타나기 시작했다.

기업이 4 단계에 들어간다고 해서 그 생명이 막바지에 이르렀다는 뜻은 아니다. 제때에 개혁하면' 회생',' 환생' 으로 새로운 발전기에 들어갈 수 있다. 위의 분석에서 볼 때, 이 단계의 특징은 기업의 오래된 관리 루틴이 더 이상 기업의 발전에 적합하지 않고, 기업이 내리막길을 걷고 있기 때문에 과거의 불합리한 관리 메커니즘, 제도, 방식 및 방법을 바꿔야 한다는 것을 보여준다. 이때 기업 발전의 목표는 기업 재편을 찾아 기업을 환골탈태시키는 것이다. 기업의 핵심 임무는 개혁, 대대적인 정비, 기업 인적자원 관리의 주요 전략이다.

1. 기업은' 부담을 떨쳐버리고', 가볍게 출전하고, 중복인원을 적절히 감축하고, 인건비를 엄격하게 통제하고, 기업 경영 효율을 높이고, 남의 일이 생기지 않도록 함으로써 효율을 높여야 한다.

2. 인적 자원 비용 통제 강화: 매우 유연한 보상 모델을 실시하여 내부 격차를 넓히다. 엄격한 성과 평가, 개인 소득과 개인의 공헌과 능력을 긴밀하게 결합하여 많은 노력을 기울인다. 인력 지출을 과학적으로 통제하고, 곳곳에서 알뜰히 계획하여 비용 효율을 높이다.

3. 인사정책을 조정하고' 능력자 상, 용자 하' 원칙을 관철하여 영웅에 기여하고 핵심 인재를 유치하고 보유하며, 때로는 경쟁자에게 가서' 사람을 파다',' 공수병' 을 찾아' 소화' 를 하고, 기업 재편을 위한 조건을 만들어 기업 수명을 연장해야 한다

65438 년부터 0996 년까지 애플 컴퓨터사의 매출은 17 억 달러 감소했지만, 그 재고품의 가치는 7 억 달러에 달했다. 한편, 회사의 신제품은 품절되어 컴퓨터 판매상들이 수동적으로 느껴지고, 많은 고객들이 경쟁자로 전향한다. 한편, 회사의 다른 제품들은 심각하게 과잉되어 대량의 완제품을 대폭 할인하여 판매해야 하고, 회사는 수익성이 없는 판매 상태에 처해 있다. 당시 애플 컴퓨터의 주가는 이미 13 달러로 떨어졌고, 회사는 숨이 멎었다. 1997 애플 컴퓨터사는 회사의 원래 설립자인 스티브 잡스를 회사의 새로운 리더로 초청했다. 잡스가 취임한 후 핵심 지도자 중 한 명인 팀시 쿡을 컴백에서 애플 컴퓨터를 파내어 회사 공급망 시스템 전체의 개혁을 담당했다. 얼마 지나지 않아 애플 컴퓨터는 iMac 라는 가정용 제품을 시장에 내놓았고, 상당히 성공적이었다. 애플 컴퓨터가 회생하다.

요약하자면, 어느 기업이든, 서로 다른 발전 단계에서 채택한 인적자원 관리 전략은 기업의 발전 단계에 부합해야 기업의 지속적인 발전과 발전을 촉진할 수 있다. 그러나 기업마다 업종, 지역, 역사시기, 사회환경이 다르기 때문에 그 발전을 일률적으로 논할 수 없고 구체적인 실제 상황에 따라 인적자원 관리를 해야 한다.

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