그러나 중국은 세계 진출을 가속화하는 동시에 동서양 문화의 충돌과 마찰에 직면해 해외 인수합병과 문화간 통합을 연구하는 방법과 기교가 점점 더 중요하고 절실해지고 있다.
이문화 m&a 의 문화적 차이와 갈등
중국 기업이 국경 간 인수합병에서 직면한 동서양 문화차이의 도전은 다음 두 가지 측면에서 분석할 수 있다.
1.M&A 정당 간의 민족 문화적 차이
M&A 양안의 문화적 차이는 어마하다. 기업 차원에서 조직 문화의 차이와 충돌에 직면할 뿐만 아니라 국가 문화의 차이와 갈등에도 직면하고 있기 때문이다. Hofst-ede 가 제시한 국가 문화 모델은 주로 권력 정도, 개인주의/집단주의, 불확실성 회피, 남성/페미니즘, 장기/단기 취향으로 구성되어 있다. 기업 차원의 문화적 차이는 종종 국가 문화 차이가 이러한 차원에서 서로 다른 표현이다. 이념, 행동, 관리 방법, 관리 절차, 조직 커뮤니케이션, 의사 결정 등의 차이점을 주로 반영합니다.
또한 서양 문화는 이성적인 사고 습관과 공정성을 강조하며 사회제도의 법치화와 기업운영에서 기업제도의 건립과 보완을 보여준다. 서방 국가 (특히 미국) 기업의 제도 건설은 대개 매우 완벽하며, 각 직위의 업무 분석에서 성과 평가에 이르는 전체 방안에 이르기까지 완전한 문자 자료가 있다. 반면 중국인의 전통관리사상은 인치를 바탕으로 한 것으로, 제도와 프로세스의 건설에 치중하는 관리자는 거의 없고, 재직자는 자신의 취향에 따라 자신의 일을 하는 것으로 연속성이 떨어진다. 이 밖에도 인사제도 방면에서 중국과 외국에도 큰 차이가 있다. 예를 들어 중국인들은 덕재와 인간관계를 더욱 중시하고, 서방은 관리능력을 1 위에 올려놓는다.
2.M&A 정당 간의 문화적 정체성의 차이.
국경 간 인수합병 중 국가 문화와 기업 문화의 이중적 차이에 직면하여 서로의 문화에 대한 인정과 수용도가 문화 통합의 관건이 되었다. 중국 기업의 해외 확장 과정에서 인수기업이 있는 나라의 직원, 미디어, 투자자, 심지어 노조까지 중국 기업에 대해 여전히 회의적이다. 해외에서 중국 기업들은 종종 제품 가격이 낮고 효율성이 낮다는 인상을 준다. 이런 인상으로 인수된 기업의 일반 직원들은 자신의 취업을 걱정하고, 관리자는 자신의 직위를 걱정하고, 투자자들은 자신의 수익을 걱정한다. 사실 국경을 넘나드는 M&A 에 종사하는 중국 기업은 왕왕 국내 업계의 선두주자이다. 그들은 과거 경영에서 뚜렷한 성적을 거두고 비교적 안정적인 기업 문화를 형성했다. 그들의 고위 경영진은 보통 자신을 민족문화의 엘리트로 포지셔닝하는데, 이는 민족문화에 대한 집착을 결정짓는다. 따라서 문화통합에서 민족문화에 해를 끼치는 어떠한 결정도 내리려 하지 않고 과거 국내 성공경영에 채택된 관리 모델을 인수기업에 적용하는 경향이 있다. 그러나 인수된 외국 기업은 대개 오랜 역사와 성숙한 기업 환경을 가지고 있다. 그들은 자신의 문화적 정체성이 높고, 문화적 우월감이 강하며, 중국에 대한 기업 문화 정체성도가 보편적으로 낮다. 이 경우, 중국 기업이 인수 기업에 자신의 문화를 강요한다면 필연적으로 충돌이 일어날 것이며, 그 결과는 종종 의견이 맞지 않는 상태에 놓이게 되어, 쌍방의 업무와 조직상의 융합을 방해하여 인수합병에 어려움을 초래하게 된다. 예를 들어 2004 년 말 TCL 의 국경을 넘나드는 M&A 는 이런' 이직 파문' 에 직면했다. 인수된 알카트의 직원들은 TCL 의 업무 일정, 급여 방식, 판매 모델에 불만을 품고 대규모로 이직하여 TCL 을 매우 수동적인 상황에 빠뜨렸다.
문화 간 통합 방법
이러한 다문화 차이와 마찰에 직면하여 중국 기업은 해외 인수합병을 할 때 문화간 통합 전략을 채택하여 자국 기업과 대상 기업을 통합하고 글로벌 조직과 프로세스를 구축하여 글로벌 효율성과 경쟁력을 달성해야 합니다.
이른바' 문화간 융합' 이란 두 문화배경이 완전히 다른 기업 간의' 공통점' 을 찾아 통일된 인사 배치, 급여 설계, 행동규범, 기업 이념, 문화건설을 실현하는 것이다.
필자는 중국이 해외 인수합병에서 문화간 통합을 하는 방법과 기교가 다음과 같아야 한다고 생각한다.
합병 전 잠재적 문화적 차이와 갈등을 이해하다. 문화 간 통합은 인수 전에 시작해야 한다. 인수를 하기 전에 선택된 대상 기업에 대한 문화 정보를 수집해야 합니다. 유형' 물' 과 행동에 반영된 정보를 수집해야 합니다. 즉, 다양한 로고, 작업 환경, 규정, 문서, 계획 작업 절차, 회의 문서, 인회 예절, 직원 일상 행동 등 공식 용어의 사용. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 이를 바탕으로 외적인 우성 문화를 통해 조직 이념, 가치관, 조직 분위기, 불문 행동 규범 등 숨겨진 문화를 발굴한다. 국경 간 인수합병의 경우 문화 정보 수집은 대상 기업이 있는 나라의 주도 문화 수집에 주의해야 한다.
질적 및 양적 분석을 수행하여 충돌과 위험의 크기를 결정합니다. 대상 회사에 대한 관련 문화 정보를 얻은 후 각 잠재적 정보 출처를 추가로 조사하고 가치 있는 콘텐츠를 발굴한 다음 임원, 변호사, 재무 분석가, 문화단체가 다각적이고 포괄적인 평가 분석을 수행해야 합니다. 분석에서 두 기업이 있는 나라의 문화를 결합해 두 기업의 사상 지도자와 중상층의 가치관, 관리 스타일, 직원 행동 규범 등을 비교해서 명백한 충돌과 잠재적 충돌과 위험을 발굴해야 한다.
효과적인 문화 통합 계획을 세우다. 대상 기업과 동도국의 문화를 상세히 분석한 후, 우리는 두 가지 서로 다른 기업 문화를 어떻게 결합시킴으로써 인수 쌍방의 문화와 비문화적 충돌을 성공적으로 극복할 수 있는지를 연구하기 시작해야 한다. 효과적인 문화 통합 방안을 마련하고, 통합을 담당하는 팀을 구성하고, 새로운 관리자에게 회사의 문화와 규칙을 소개하고, 고위층이 함께 참여할 수 있도록 해야 한다. 두 회사의 직원들은 한 달 전만 해도 경쟁자였을 수도 있지만, 지금은 함께 일하기가 매우 어려워 많은 이해, 소통 및 교류가 필요하다. 따라서 회사의 고위 경영진 및 통합 팀은 새로운 관리자와 함께 일정과 구체적인 운영 계획을 포함한 통합 계획 및 커뮤니케이션 계획을 개발하고 두 회사의 직원들이 함께 작업하여 새로운 목표를 달성할 수 있도록 작업 프로젝트를 구축해야 합니다. 회사는 통합된 팀에 충분한 자원과 지원을 제공해야 한다.
다른 매니저를 조심스럽게 대하다. M&A 는 인수측에게 큰 변화이기 때문에 대부분의 사람들은 위기감과 불안감을 느낄 수 있다. M&A 전후에 기업들은 큰 충격과 격동을 겪을 것이다. 문화의 통일을 이루기 위해서는 고위 관리자, 특히 원기업의 고위 관리자들의 지원이 필수적이다. 예를 들어, Lenovo 가 원래 IBM 부사장인 워드를 새 회사 CEO 로 임명한 것은 유익한 시도였다. 이때, 기업의 고위층과 중층 임원을 잘 배정할 수 없다면, 회사 센터의 이들은 우수한 직원과 임원의 집단 사퇴와 같은 회사 안정에 불리한 행동을 할 수 있다. 이것들은 직원들의 저촉감을 가중시키고 업무 효율을 떨어뜨릴 것이다. 기업 인수 성공의 성공 경험 중 하나는 원래 회사의 관리자가 1 년 이내에 쌍방 관리자 간에 승진과 교류를 해야 한다는 것이다.
외국 기업의 선진 문화를 적극 흡수하다. 지금까지 중국 기업의 해외 인수합병의 대부분은 서구의 성숙한 기업이었다. 위의 문화충돌에 대한 분석을 보면 현재 중국에 대한 기업문화 정체성이 낮고, 자신의 기업문화에 대한 정체성이 높으며, 자신의 문화를 지키려고 한다는 것을 알 수 있다. 따라서 중국 기업은 해외 인수합병을 할 때 외국 기업 문화의 선진 요소를 흡수하는 데 주의해야 한다.
과도적 정책을 제정하다. HP, 존슨 등과 같은 M&A 는 표준화된 평가 기술을 사용하여 대상 회사를 종합적으로 평가하고, 거래 후 오랜 기간 (보통 3 년) 동안 대상 회사와의 관리 및 운영 관행의 차이를 처리하고, 주도 회사와 대상 회사의 핵심 인물로 구성된 조정 팀을 구축하고, 팀을 활용하여 두 회사의 기능과 문화의 충돌을 조율하는 경우가 많습니다.
융합의 속도와 융합에 주의하여 다문화 훈련을 강화하다. 통합 프로그램을 구현하려면 효과적인 교육과 단기 경영진 커뮤니케이션 프로그램을 통해 통합 속도를 높여야 하며, 일반적으로 100 일 이내에 통합이 완료됩니다. 감사자를 활용하여 통합 프로세스를 감사하여 통합 프로세스가 방향에서 벗어나지 않도록 하고 진행 속도를 높입니다. 훈련은 이문화 융합을 실현하는 기본 수단으로 여겨진다. 레너드. 남들러는 일찍이 다문화 훈련이 인적자원 개발의 중점이어야 한다고 제안했다. 많은 외국 다국적 기업들은 일반적으로 중국 관리자들이 분석 능력이 뛰어나 새로운 기술을 빨리 받아들이고 습득할 수 있다고 생각하지만, 회사가 왜 어떤 방식으로 운영되는지 이해할 수 있는 것은 아니다. 이에 따라 갤럽 조사회사는 문제 해결, 리더십, 인간관계 소통, 창의적 사고, 협상 기술을 중국 관리자들이 가장 필요로 하는 기술로 꼽았다. 동시에 M&A 기업은 서로의 국가 문화와 기업 문화에 대해 더 잘 이해하고 있으며, 이는 쌍방이 상호 이해와 신뢰를 구축하고 새로운 기업의 문화 융합 과정을 촉진하는 데도 중요하다. 문화간 교육의 주요 내용은 문화의식, 문화민감성 교육, 언어학습, 문화간 소통과 충돌 처리, 지역 환경 시뮬레이션 등이다.
M&A 기업 문화의 통합은 새로운 관리 도구, 새로운 워크플로우 및 커뮤니케이션 언어를 지속적으로 개발해야 합니다. 관리자의 장기 이직을 통해 두 문화가 진정으로 융합될 수 있다. 교육 센터의 정기적인 훈련을 통해 문화 융합의 성공적인 경험을 보급하다.