부동산, 교육, 자동차, 에너지, IT 디지털 제품 등 사람들이 대답할 것이라는 데는 의심의 여지가 없습니다. 이러한 대답은 의미가 없는 것이 분명하다. 대부분의 상인들이 이미 배에 타고 있기 때문에, 다른 도둑배에 뛰어올라가는 것은 쉽지 않기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 더구나 이런' 가장 돈을 많이 버는 장사' 는 실무자들이 돈을 벌 가능성이 더 높을 뿐이다.

우리가 원하는 것은 이 문제의 현실적 의미이다. 상인이 어떻게 해당 업계의 다른 사람들보다 더 많은 돈을 벌 수 있을까? 왜냐하면 이것은 모든 사업가들의 일생의 꿈이기 때문이다.

이 질문에 대한 정답은' 자금이 빨리 돌아가는 장사가 가장 돈을 많이 번다' 는 것이다. 다른 말로 하자면, 같은 업종에서, 너의 자금 회전이 다른 사람보다 빠르니, 너는 가장 돈을 버는 것이다. " 사실 장사는 다 똑같다. 일단 어떤 업종에 종사하면, 대상 고객층은 고정된다. 이럴 때, 당신은 밤낮으로 생명만큼 중요한 핵심 문제라고 생각합니다. 어떻게 하면 물건을 더 빨리 팔 수 있을까요? 일주일에 한 번, 당신은 기업 운영의 근본 목적인 돈을 벌 수 있기 때문이다. 회전이 빠를수록 번 돈이 많아진다.

빠른 회전율은 시대의 결과이다. 상품 부족 시대에' 사재기' 는 큰돈을 벌었지만, 오늘 이렇게 하는 사람은' 바보근' 이다. 현금 과잉이 왕인 오늘날 가장 중요한 치부 방식은 제품이 업그레이드되기 전에' 빨리 팔고 많이 판다' 는 것이고, 가장 효과적인 것은 저가격이다.

이전에 가장 효과적인 돈 버는 방식은 고가의 판매였다. 이익률을 높이는 것이다. 오늘날, 가장 뚜렷한 돈벌이 수단이 저가 판매로 바뀌었다. 회전율을 높이다. 예전에는 이윤이 높았지만, 결국 판매가 적기 때문에 번 돈이 적었다. 오늘은 이윤이 낮지만 결국 많이 팔아서 번 돈도 많다. 가격전은 아직 이해하지 못하고 전통적인 수익 모델을 따르지 않은 다른 업체들의 이익에 해를 끼쳤기 때문에 한때 비난을 받았지만, 지폐의 추앙을 받았을 것임에 틀림없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가격명언) (윌리엄 셰익스피어, 가격명언)

"회전 = 적립" 은 이 시대의 가장 중요한 상업적 특징이다.

"적립 = 회전" 은 이 시대에 점점 더 많은 부자들이 따르는 상업 원칙이다.

물론 업종마다 회전 방식과 주기가 다르다. 부동산은 몇 년 후에야 집을 낼 수 있고, 보온 속옷은 1 년 동안, 외식업계는 매일 여러 차례 교환률을 요구하며, 월주기가 있는 업종은 더욱 불분명하다. 너는 생산성을 높이고, 원가를 낮추고, 그랜시와 같은 회전을 가속화할 수 있다. 브랜드의 금량을 높이고, 구매를 자극하고, 회전을 실현할 수 있다. 예를 들면 하이얼과 같다. 너는 똑같이 아름다울 수 있다. Dell 과 같은 제로 재고가 가능합니다. Lenovo 처럼 ERP 를 사용할 수도 있습니다. 요컨대, 이' 빠른 물고기가 느린 물고기를 먹는 시대' 시대에, 너는 반드시 온몸을 헤아려야 하고, 너는 반드시 배고프고 음식을 가리지 않아야 하며, 너는 반드시 자금 회전율을 바꿀 방법을 강구해야 한다.

기업의 본질이 집행력이라면, 상업의 본질은 영업액이다. 사실 집행력과 회전율은 모두 기교이지만, 기교는 변화무쌍하다. 그런 다음 더 나은 기술을 사용하여 더 빨리 전환하십시오. 미국 GE 의 잭 웰치 (Jack Welch) 는 이 문제에 대해 생각하고 있으며, 중국 외딴 마을에서 말린 과일 채소를 파는 상인들도 이 문제에 대해 곤혹스러워하고 있다. 이러한 관점에서 웰치와 노점상들은 같은 상업적 본질을 가지고 있으며, 그들은 같은 비즈니스 지능을 가지고 있으며, 그들도 같은 영원한 비즈니스 문제에 직면해 있다.

그럼, 가격이 낮은 것 외에 자금이 어떻게 더 빨리 이체될까요?

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모래 속의 세상.

보잘것없어 보이는 작은 사업들은 종종 상업계에서 가장 큰 진리를 담고 있다.

대만 Acer Computer 회장은 십 대 때 어머니가 오리알과 문구를 파는 것을 도왔다. 오리알은 무게가 3 원 1 근으로 3 센트 밖에 벌지 못하고 10% 의 이윤만 벌어질 뿐 변질되기 쉽다. 제때에 팔지 않으면 망가져 경제적 손실을 초래할 수 있다. 문구 이윤이 높다. 10 원짜리 장사를 하면 적어도 4 위안을 벌 수 있고, 이윤은 40% 를 넘는다. 그리고 문구도 나쁘지 않다. 문구류를 파는 것이 오리알을 파는 것보다 돈을 더 버는 것 같아요.

하지만 사실, 돌은 나중에 오리알을 파는 것이 문구류를 파는 것보다 돈을 많이 번다고 말했다. 오리알 이윤은 비록 얇지만, 최대 이틀에 한 번 회전한다. 문구는 이윤이 높지만, 때로는 반년, 심지어 1 년 동안 팔리지 않아 원가를 축적할 뿐만 아니라 이자가 일찍 침식되는 이윤도 있다. 오리알은 얇아서 많이 팔고 이윤은 회전이 느린 문구보다 훨씬 크다. 역사는 나중에 오리알 판매 경험을 Acer 에 사용했습니까? , "박리다판매 모델" 을 건립했습니다. 즉, 제품 가격이 동업자보다 낮게 책정되었습니다. 이윤은 낮지만, 고객이 많아지고, 자금이 빠르게 돌아가고, 재고가 적고, 운영비용이 크게 절감되고, 실제 이윤이 동업자보다 크다.

돌모자가 오리알을 파는 문도 뒤에는 상업적으로 보편적인 정리가 있다: 자산수익률 = 이익률 × 회전율. 젊은 돌의 상업적 지혜는 그가 이익률과 회전율을 동시에 고려할 수 있다는 것을 보여준다.

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하지만 중국의 많은 사람들은 이런 비즈니스 지능을 가지고 있지 않습니다. 그들은 종종 묻습니다: "어떤 종류의 사업이 가장 수익성이 있습니까?" 의심할 여지없이, 그들은 모두 이익률에 집중하고 회전율을 무시한다. 즉, 이익률이 큰 프로젝트 (산업) 에 집중한다. 이윤율이 높은 품목은 가격이 높기 때문에 종종 회전이 느리다. 이 시점에서 자금이 건강하고 빠르게 회전하지 않으면 단말기 소매업자 자체가 재고에 짓눌릴 뿐만 아니라 전체 산업 체인도 위기에 빠질 수 있다.

낙백씨는 호백권 시대에 이런 재난을 당한 적이 있다. 1997 호버권은 젤리 시장에서 한 몫 먹기로 했다. 8 월, 낙백씨 젤리의 최초 시장 반응은 정말 뜨거웠고, 판매 채널은 매우 급했다: 주문하라! 물건을 요구하다! 1998 설 전후로 시장은 광란의 정점에 이른 것 같다. 한 성은 항상 수십 대의 차피를 필요로 한다. 호백권은 이성을 잃고 즉시 생산능력을 확대하며 생산라인을 2 개에서 4 개, 6 개, 8 개로 늘렸다. 생산라인에 있는 48 대의 기계가 모두 설치되었을 때, 단말기가 갑자기 체재를 선포했다! 원래의 로베르씨 젤리는 모두 채널에 붐벼서 소비자의 손에 닿지 않았다. 정상적인 자금 회전이 이뤄지지 않아, 러버씨는 곧 달콤한' 젤리 소용돌이' 에 빠져 시장이 급속히 붕괴되었다. 수억 달러의 자금은 아무런 보답도 없다.

왜 그럴까요?

분명히 이것은 "맥주 게임" 의 또 다른 버전입니다. 유명한' 맥주 게임' 은 산업 체인 전체의 자금이 어떻게 재고에 축적되었는지를 분명히 알려준다.

소매상들은' 애인맥주' 가 잘 팔리는 것을 발견하여 일주일에 한 번 도매상에게 보고하는 물건의 양을 늘렸다. 그러나 도매상은 생산자에게 출하를 늘리라고 요구하는데 4 주가 걸린다 (생산자가 생산을 확대하는 데 시간이 걸리기 때문). 따라서 소매업자들은 그들이 기다리는 5 주 동안 상품에 대한 수요를 초조하게 늘리고 있다. 이때 도매상은 단말기가 잘 팔린다고 착각하면 머리가 뜨거워지고 제조업자의 수요가 배로 늘어난다. 이때 제조업자들은 초조해서 단말기가 잘 팔린다고 생각하여 생산능력을 크게 확대하고 생산량을 늘릴 것이다. 전체 산업 체인은 한 단계씩 확대된 오류 메시지에 자극을 받고 있다. 마지막으로, 대량의 상품이 단말기에 눌려 있을 때 소매상들은 시장의 실제 수요가 산더미처럼 쌓인 재고의 일부에 불과하다는 것을 알게 될 것이다! 이때 그는 갑자기 물건을 원하지 않을 것이다. 그러나 도매상들의 재고는 이미 여러 배로 늘었고, 제조업자들은 아직 밤낮없이 생산을 가속화하고 있다.

결국 전체 산업 체인의 유동성은 무서운' 침몰자본' 과 아무도 원하지 않는' 죽은 상품' 으로 변했지만, 모퉁이를 돌 수 없어 제조업자와 상가가 모두 손해를 보았다.

낙백씨 젤리의 실패는' 정보의 단계적 확대' 효과로 인한 재고 잔고에 있다.

같은 이치로 중국 가전업도 근심이 가득하다. 2004 년 전국 에어컨 재고가 800 만 대를 넘었고, 전 업종 재고 침전자금 6543.8+02 억원 이상. 이런 재고는 필연적으로 대량의 기업 자금 사슬이 끊어질 것이라는 예측이 있다. 역시 2004 년은 2003 년보다 90 개에 가까운 에어컨 브랜드로, 도산한 브랜드 뒤에는 수많은 리셀러가 묻혀 있었다. 그래서 아름다움은 "적게 파는 것이 재고를 많이 파는 것보다 낫다" 는 말을 신봉한다. "

재고가 많아지면 자금 회전이 느려진다.

아무리 많은 재고라도 자금 회전이 꿈이다.

(3)

우리는 서로 다른 업무의 본질이 사실 같다고 생각한다. 돌도 그렇고, 호백권도 마찬가지다. 혼란스러운 표상을 통해 회전의 본질을 파악하는 것이다. 그러나 대다수의 사람들은 매상액에 대해 이렇게 무관심해서 권위 있는 전문가인 정효화가 거듭 외쳤다. "이것은 대다수 기업이 가장 쉽게 간과할 수 있는 문제이지만, 매우 중요하고 치명적인 문제이다!" 라고 외쳤다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언). "

자금 회전율 경쟁이 현대 상업 경쟁의 핵심이 된 오늘날, 너는 항상 분명히 알아야 한다. 첫째, 너는 매일 얼마나 많은 돈을 창고에서 자느냐? 재고 자금의 유효 활용도는 얼마입니까? 둘째, 당신은 매년 몇 차례 자금을 돌립니까? 일주일에 한 번, 당신은 얼마를 얻을 수 있습니까?

한마디로: 어떻게 당신의 자본을 더 빨리 흐르게 할 수 있습니까? 이것은 이미 역사적인 명제가 되었다.

7 일 초고속 재고 회전율로 가득 차 있습니다. 재고가 7 일이 넘으면 제품은 즉시 처분됩니다. "IT 제품은 항상 가격을 인하하고 있습니다. 만약 3 개월 동안 팔 수 없다면, 바로 결손이다. 7 일 동안 팔면 최고의 가격과 최고의 이윤을 팔 수 있다. "

회전율은 속도에 관한 것이다. 육지에서 가장 빠른 것은 자기부상열차이다.

속도도 웅도 3 포의 가장 매력적인 비밀 기술이다. 웅도 삼보가 설립된 지 불과 3 년 만에 난징에 본사를 두고 화동지역에 35 개 지사를 보유하고 있으며 매출이 25 억원에 달하는 중국 최대 it 소매점이다. 2004 년 7 월, 7 일 소매액이 654.38+0 억 2 천만 원을 돌파한 업계 기적을 창조했습니다! 절진을 타자마자, 모든 급작스러운 경쟁자들을 멀리 뒤로 따돌렸다.

웅도 삼포가 어떤 방식으로 경쟁사보다 더 빠른 회전을 이루었습니까?

우리 모두 알고 있듯이, 전통적인 컴퓨터 도시는 전 세계에 널리 퍼져 있습니다. 그들은 웅도 3 포의 가장 큰 경쟁자이다.

컴퓨터 도시가 채택하는 모델은 종종 임대제, 즉 컴퓨터 도시는 장소만 제공하고, 제품과 물류는 임대한 리셀러가 스스로 해결한다. 이런 모델에서는 단독으로 싸우는 리셀러가 규모 효과를 형성하기 어렵고 물류에 있어서도 발언권이 부족하다. 분산된 관리는 결국 제조업체, 컴퓨터 도시, 리셀러, 소비자의 이익을 모두 진정으로 만족시키기 어렵게 한다.

웅도 3 포는 대형 단말기 소매상으로 포지셔닝되어 가게 전체가 자영한다. 웅도 삼포가 이런 위치를 선택한 것은 여러 해 동안 월마트, 까르푸, 국미, 쑤닝 등을 대표하는 강세 채널이 품질과 신용의 브랜드 상징이 되어 단말기 시장에 큰 호소력과 영향력을 가지고 있기 때문이다. 마찬가지로 IT 업체들이 화동 시장에 진출하려면 웅도 3 포 35 개 강력한 체인점의 거대한 통제력을 간과해서는 안 된다. 이때 제조업자는 시장에 진출하는 것 외에 다른 선택의 여지가 없고, 반드시 웅도 삼포에 들어가야 한다.

전략적 포지셔닝에 따라 규모 효과가 달라집니다. 결국, 웅도 세 세포가 얻은 규모의 이익은 다음과 같습니다.

(1) 제조업자의 공급량이 크고 가격이 낮다. 이것은 웅도 3 포가 경쟁사보다 낮은 가격으로 회전을 가속화하는 가장 중요한 조건이다.

② 더 유리한 회계 기간. 현금 보유량이 크게 증가하고 현금 회전율이 더욱 양성됩니다.

3 제품 구매. 거대한 판매로 제조업자들은 웅도 3 포가 신상품을 독점적으로 판매할 수 있게 되었다.

4 제품 특별 공급. 웅도 3 포가 제조업자에게 커스터마이징한 특수 제품.

이러한 이득은 전통적인 컴퓨터 도시의 판매상이 얻을 수 없는 것이다. 그들의 제품이 팔리지 않았을 때, 웅도 삼포들은 이미 여러 바퀴를 돌았다.

다만 의사결정자의 전략적 포지셔닝이 다르기 때문에 두 형식의 운명은 완전히 다르다.