단순히 관리 도구의 혁신을 추구하는 것이 아니라 기업의 현실과 인간성의 본질로 돌아간다. 읽은 후, 나는 왜 중국에 이런 기업이 없는지 계속 생각했다. 창업자는 감히 충분히 신뢰하고 권력을 행사할 수 없습니까? 종업원의 자질은 여전히 향상되어야 합니까? 이런 관리 모델을 실행한다면 기업은 얼마나 오래 살 수 있을까? 나는 답을 모른다.
브라질의 사회경제 환경은 우리와 달리 복제할 수 없지만,' 젤의 기업-미래 조직의 새로운 모델 설계' 는 읽을만한 가치가 있다. 기업 관리 모델은 여러 가지 가능성이 있다.
1, 자가운전, 매일 아침 출근하기를 갈망한다.
세 명의 벽돌공이 그들의 일에 대해 질문을 받았다. 첫 번째 노동자는 그가 벽돌을 쌓는 것은 돈을 벌기 위해서라고 말했다. 두 번째 노동자는 그가 특별한 방식으로 특별한 모양을 석두 표현하고 있다고 말했다. 세 번째 노동자는 웃으며 그가 대성당을 짓고 있다고 말했다. Wandring 을 통해 여기저기 돌아다니며 관리위원회를 설립하고 (고위 경영진과 이야기하고, 경영진에 의문을 제기함), 규제책자 (상식, 독립의사 결정 사용) 등을 버린다. 리카르도 샘러는 직원들을 제 3 의 노동자로 만들기 위해 직원들을 기업의 진정한' 파트너' 로 만들고 주인공감을 갖기 위해 일련의 변화를 진행했다. 가부장적 관리를 포기하고 직원을 직장에서 결정을 내릴 수 있는 성인으로 여기고 돌봐야 할 아이가 아니다.
2. 인간성으로 돌아가다
테일러 제도를 버리고, 절차도 없고 조립 라인도 없는 공장에서 직원을 규제에서 해방시키는 것이 생산성이야말로 진정한 이익과 주동이다. 불필요한 서류를 줄이고, 서류를 읽고, 문서를 이해하고, 서류를 실행하고, 버린다. 사무원, 접수, 개인 비서 등을 취소하다. , 만족감, 발전 전망이 없는 직업을 취소한다 (일자리와 업무 내용의 만족도와 동력을 높인다).
3, 열기, * * * * *
직원들이 주변에서 일어나는 일을 알고 영향을 주지 않는 한, 그들은 책임감 있고 성실한 성인으로 간주해서는 안 된다. Sai 의 기업은 임금에서 회사 전략에 이르기까지 모든 회사 정보를 공개합니다. 또한 직원들에게 대차 대조표 및 손익 계산서와 같은 재무 문서를 읽는 방법을 가르치는 과정도 제공합니다. 직원들은 자유롭게 매니저에게 기업에 관한 모든 질문을 하고, 결과에 대해 걱정하지 않고 언론에 모든 것을 이야기할 수 있다. 정보 외에도, 그들은 부와 이윤과 계획을 누리고 있다. 이윤총액은 세금과 주주 배당을 공제하고, 나머지 23% 는 이윤 분할 계획에 쓰인다.
경영진이 일방적으로 지급액과 지급자를 결정하는 방안 (그리고 방안의 정보는 비밀이다) 과는 달리, 회사와 직원들은 회사의 분기 이익의 기본 비율을 어떻게 나누는지 협상하고, 직원들은 어떻게 분배할지 결정한다. 완전히 개방적이고 투명하며 믿을 수 없다.
마지막으로 한 마디를 인용한다: 외출하지 않으면 이것이 세상이라고 생각할 것이다.