직원들의 적극성을 충분히 동원하고, 그들이 회사를 위해 장기적으로 봉사하는 의식을 확립하고, 회사의 응집력을 강화하고, 우수한 인재를 유치하기 위해 회사는 몇 가지 계획을 세울 것이다. 직원 인센티브 프로그램을 공유해 드리겠습니다. 필요한 친구가 있으면 볼 수 있습니다!

제 1 장 총칙

첫째, 직원들의 적극성을 충분히 동원하고, 직원들이 장기간 회사를 위해 봉사하는 의식을 확립하고, 회사의 응집력을 강화하고, 우수한 인재를 유치하고, 특별히 이 방안을 제정한다.

제 2 조 회사 직원 인센티브 프로그램에는 연말 상, 판매 공제, 승진 (등급), 성과상, 우수 직원상, 해외 여행상, 프로젝트 완료상, 무료 학습 프로그램 등이 포함됩니다.

제 3 조 본 계획은 지도적 계획으로, 구체적인 구현은 구체적인 단일 관리 방법을 기초로 하지만, 반드시 본 계획의 원칙에 따라 실시해야 한다.

제 4 조 본 계획의 제정과 개정 및 개인 관리 방법의 제정은 인적자원부가 책임지고 실시한다.

제 5 조 본 계획 및 단일 관리 방법은 사장의 비준을 거쳐 실시한다.

제 2 장 인센티브 평가

제 6 조 성과 보상: "성과 평가 관리 조치" 를 참조하십시오.

제 7 조 판매 수수료: 영업 부서에만 해당. 자세한 내용은 시장부 판매 공제율 응답 서류를 참조하십시오.

제 8 조 승진 (등급): "직원 이직 관리 방법" 을 참조하십시오.

제 9 조 연말 상: 회사의 다른 직원들이 연간 목표를 달성할 때 회사는 그 해의 이익에 따라 상여금을 지급하지만, 회사는 그해 65438+2 월 1 전직 직원에게 상여금을 지급하지 않는다. 구체적인 방법은 인적자원부가 매년 12 월 중순에 제정한다.

제 10 조 우수 직원상: 회사는 직원들이 최선을 다해 회사를 위해 봉사하도록 장려하고 표창한다. 매년 12 월 말, 일정한 비율에 따라 회사의 우수 직원을 선정하여 영예증서와 상금을 수여한다. 직원 경선 우수 직원은 반드시 다음 조건을 충족해야 한다.

1) 그해 1 월 1 일 이전에 입사해야 합니다. 즉, 사용 연한이 1 년이 넘습니다.

2) 10 개월 이상의 성과 평가가 레벨 a 로 평가되었습니다 .....

3) 그해 공과가 상쇄되었다.

제 3 장 직원을 효과적으로 격려하는 방법

관리의 중요한 부분은 사람에 대한 관리이고, 인적 자원 관리는 주로 인센티브를 통해 이루어진다. 인센티브란 관리자가 사람의 행동 법칙을 따르고, 각종 효과적인 방법과 수단을 운용하며, 부하들의 적극성, 주동성, 창조성을 극대화하여 조직의 목표 실현을 보장하는 것이다. 인센티브의 운용은 기업의 흥망을 결정하는 중요한 요소이며, 어떻게 인센티브를 잘 활용해 모든 기업의 중요한 문제가 될 수 있는지를 알 수 있다.

첫째, 인센티브에 영향을 미치는 주요 요인

첫째로, 직원들은 자신의 노력이 성과 평가에 반영될 수 있다고 믿는가? 일부 직원의 경우, 대답은' 아니오' 입니다. 그 이유는 필요한 기술이 부족하기 때문일 수 있습니다. 즉, 아무리 노력해도 성과가 높을 수 없기 때문입니다. 또는 평가 시스템의 기준이 충성도와 같은 비성과 요소라면, 아무리 노력해도 반드시 더 높은 평가를 받을 수 있는 것은 아니다. 또 다른 가능성은 직원들이 사장이 자신을 좋아하지 않는다고 생각하기 때문에 아무리 노력해도 성과 평가에서 높은 점수를 받지 않을 것이라고 생각하는 것이다. 이러한 현상들은 직원들의 적극성이 높지 않은 이유 중 하나가 직원들이 자신의 노력이 보답을 받지 못할 것이라고 생각한다는 것을 보여준다.

둘째, 직원들은 높은 성과 평가가 높은 임금을 가져올 수 있다고 믿습니까? 많은 직원들은 성과와 급여가 그다지 큰 관계가 없다고 생각한다. 왜냐하면 회사의 급여는 성과에 기반을 둔 것이 아니기 때문이다. 예를 들어, 연공 서열이나 관리자에 대한 아첨 정도에 따라 임금을 계산하면 직원들은 성과와 급여 관계가 크지 않아 적극성을 갖기가 어려울 수 있습니다. 따라서 모든 직원들이 이해할 수 있도록 과학적이고 공정한 성과 평가 시스템을 구축하고 홍보 및 시행해야 합니다.

마지막으로, 직원들이 원하는 보수를 받는지 여부. 한 직원이 열심히 일해서 승진을 희망하다가 임금 인상으로 이어졌다. 또는 한 직원은 좀 더 흥미롭고 도전적인 일을 하고 싶지만 몇 마디의 칭찬만 받을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 도전명언) 두 경우 모두 직원의 적극성은 부분적으로 최적화될 수밖에 없다. 이러한 예는 다양한 직원의 요구를 충족하기 위해 급여를 개인화하는 것이 중요하다는 것을 보여 줍니다. 그러나 많은 관리자들은 모든 직원의 수요가 같다고 잘못 생각하여 차별화된 보상 수단의 인센티브를 간과하고 있다. 따라서 회사는 서로 다른 요구 사항을 가진 직원들을 위해 개인화된 인센티브를 채택해야 합니다.

많은 직원들은 노력과 성과, 성과와 보상, 받은 보상과 실제로 원하는 보상 사이의 관계를 볼 수 없기 때문에 적극성이 없다. 만약 당신이 직원들에게 동기를 부여하고 싶다면, 당신은 반드시 세 사람 사이의 관계를 강화해야 합니다.

둘째, 직원 인센티브는 문제에주의를 기울여야한다.

1. 인센티브는 보상과 같지 않습니다

많은 관리자들은 단순히 인센티브가 보상이라고 생각하기 때문에 인센티브를 설계할 때 흔히 일방적으로 긍정적인 인센티브만 고려하고 구속과 처벌은 무시하거나 고려하지 않는다. 완전한 의미의 인센티브는 인센티브와 구속의 두 가지 의미를 포함해야 하며, 보상과 처벌은 대립통일이다. 인센티브는 모두 격려가 아니라 벌금, 강직, 탈락 인센티브 등 많은 부정적인 인센티브를 포함하고 있다. 모든 기업에서 직원들은 다양한 행동을 하고 있지만, 일부 행위는 기업이 기대하는 것이 아니다. 회사는 그들이 원하는 행동을 강화하기 위해 보상을 사용할 수 있습니다. 인센티브의 강화 이론에 따르면 제약 조치와 처벌 조치, 즉 강평, 벌금, 탈락 등과 같은 강제적이고 위협적인 통제 기술을 사용할 수 있다. , 불쾌하거나 스트레스가 많은 상황을 만들어 직원들의 행동을 특정 방향으로 유도하다.

정신적 격려는 무시할 수 없다

직원 인센티브에 관해서, 사람들은 종종 물질적 인센티브를 생각합니다. 많은 관리자들은 직원들이 출근하는 것은 돈을 벌기 위한 것이므로, 돈은 직원들에게 동기를 부여하는 가장 효과적인 도구라고 생각한다. 일부 관리자들은 보너스가 충분해야만 직원들의 적극성을 동원할 수 있다고 맹목적으로 생각한다. 그러나 실제로 많은 기업들이 물질적 인센티브를 사용하는 과정에서 많은 돈을 썼지만 원하는 목적을 달성하지 못했고 직원들의 적극성이 높지 않아 조직 발전의 시기를 늦추고 있다. 미국 관리학자 피터는 "보상은 부작용을 가져올 수 있다. 고액 보너스가 서로 소식을 봉쇄하고 일의 정상적인 전개에 영향을 미치며 사회 전체의 풍조도 부정할 수 있기 때문이다" 고 지적했다.

직원의 요구를 객관적으로 대하고 정확하게 이해하고 직원의 정당한 요구를 존중하는 것이 인센티브의 기초이자 출발점이다. 직원의 필요와 가치관을 오해한다면 인센티브가 없다. 사실 사람은 물질적 수요뿐만 아니라 정신적 수요도 있다. 미국의 인센티브에 대한 연구에 따르면 직원들은 그들이 완성한 일에 대한 사장의 칭찬을 우선 순위로 삼고 있다.

가장 중요한 인센티브가 있습니다. 유감스럽게도, 이 연구에서 직원의 58% 는 관리자들이 일반적으로 이런 칭찬을 하지 않는다고 말했다. 기업들이 물질적으로만 직원들에게 동기를 부여해서는 안 되고, 정신적 인센티브가 대체불가의 역할을 한다는 것을 알 수 있다.

3. 균등 분배는 인센티브가 없는 것과 같다

일부 기업들은 인센티브가 확립된 후 직원들의 적극성은 높지 않지만 노력의 정도는 다소 떨어진다. 그 이유는 시스템 과학의 평가 기준이 없어 결국 집행 과정에서' 평균주의' 로 이어진다는 것이다. 평가 중' 순환촌법',' 거세법 잡기' 등 큰 공헌을 한 직원들의 적극성을 타격했기 때문이다. 보너스는 원래 인센티브였지만 시행 과정에서 편차가 발생해 직원들을 불만스럽게 하는 대신 노력을 억제하고 낮췄다.

과학적이고 효과적인 인센티브는 고립된 것이 아니라 기업의 일련의 관련 제도와 협력해야 역할을 할 수 있다. 그 중에서도 평가 체계는 인센티브의 기초이며, 정확한 평가가 있어야 인센티브가 목표성이 있다. 인센티브를 실시하는 과정에서 반드시 공평한 원칙에 주의를 기울여야 하며, 모든 사람이 자신이 공평한 대우를 받았다고 느끼게 하고, 반드시 평균주의를 반대해야 한다. 그렇지 않으면 인센티브가 부정적인 영향을 미칠 수 있다.

셋째, 효과적인 인센티브 메커니즘 구축

1. 과학적이고 공정한 인센티브를 세우다.

인센티브의 목적은 직원의 적극성을 높이는 것이다. 업무 적극성에 영향을 미치는 주요 요인으로는 업무의 성격, 리더십 행동, 개인 발전, 인간관계, 급여 복지, 근무환경 등이 있다. 이러한 요소들은 문화마다 기업에 다른 영향을 미친다. 기업이 인센티브를 개발할 때 과학을 하려면 인센티브와 관련된 정보를 체계적으로 분석하고 수집하여 직원들의 요구를 충분히 이해해야 한다.

인센티브는 공정해야 하고, 인센티브 제도는 반드시 공평한 원칙을 반영해야 한다. 자신의 보상에 대한 만족도는 절대값뿐만 아니라 사회비교나 역사비교에 달려 있다. 사회비교나 역사비교를 통해 자신이 공평한 대우를 받았는지 판단해 자신의 기분과 업무 태도에 영향을 미칠 수 있다. 따라서 기업은 직원들의 의견을 광범위하게 구하는 것을 바탕으로 대다수 사람들이 인정하는 제도를 내놓고 이 제도를 공포하여 인센티브에서 엄격히 집행해야 한다.

2. 정신적 인센티브와 물질적 인센티브를 병행한다.

업무 성과가 뛰어난 일부 우수 직원의 경우, 정신적인 격려의 방식을 취하여 필요한 영예의 상을 줄 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 예를 들어, 관리자는 잘 한 직원을 축하할 수 있습니다. 가장 쉬운 방법은 "잘 했어" 입니다. 또는 손으로 쓴 메모나 이메일을 써서 직원들의 행동을 칭찬하고 그들의 일에 대한 인정을 표명할 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 일명언) 사회적 인정을 갈망하는 직원들의 경우, 관리자는 그들의 성적을 공개적으로 인정하고 성취감을 만족시킬 수 있다. 일정한 등급과 직함을 설계하여 직원들이 몇 번이고 승진할 수 있도록 충분한 등급을 만들 수 있다. 팀의 응집력과 동력을 강화하기 위해 관리자는 회의를 열어 그 탁월한 팀을 칭찬할 수도 있다.

3. 업무 인센티브를 종합적으로 활용하고 인센티브에 참여한다.

일 자체만으로도 격려의 힘이 있다. 평범함을 좋아하는 사람은 없다. 특히 젊고 진취적인 직원들에게 도전적인 일과 성공의 만족감은 실제 임금보다 더 격려적인 역할을 한다. 기업은 자신의 특성에 따라 업무 인센티브를 유연하게 활용할 수 있다. 직원들의 적극성을 충분히 발휘하기 위해서는 관리자가' 작업 설계' 를 진행하여 작업 내용을 풍부하게 하고 넓혀 좋은 작업 환경을 만들어야 한다. 또한 직원과 직위의 양방향 선택을 통해 직원들은 자신의 업무에서 일정한 선택권을 가질 수 있다. 가능한 한 직원을 적당한 직위에 배치하고, 가능한 경우 번갈아 가며, 직원들의 신선함을 높이고, 일에 대한 직원들의 열정과 적극성을 키워라.

4. 다양한 수준의 직원을 장려하십시오.

간단한 노동에 종사하는 직원들은 가치 창출이 낮고 노동 시장이 풍부하다. 그들에게 물질적 인센티브를 채택하는 것은 적용 가능하고 경제적이며 더 효과적일 것이다. 반면, 높은 수준의 기술자와 경영진은 기업 가치의 중요한 창조자이며, 회사는 그들을 유지하기를 원합니다. 따라서 회사는 가능한 많은 물질적 복지를 제공할 뿐만 아니라, 우수한 직원 인센티브, 승진, 더 중요한 일자리 부여, 헐렁한 근무 환경 조성, 가능한 한 도전적인 일자리 제공 등 정신적 인센티브와 업무 인센티브를 중시해야 합니다.

직원의 요구를 이해하고 개인화 된 인센티브를 구현하십시오.

경영 관행에서 기업 내 개인에게 효과적인 인센티브를 어떻게 실시할 것인가는 우선 사람에 대한 이해에 기반을 두고 있다. 직원들에게 동기를 부여하기 위해서, 우리는 그들의 동기나 수요를 이해해야 한다. 관리자는 먼저 두 가지를 분명히 해야 한다: 첫째, 정확히 같은 직원은 없다. 둘째, 직원들은 단계마다 서로 다른 요구를 가지고 있다. 직원마다 개인차를 고려하고, 구체적으로 분석하고, 동기를 부여하는 요소를 찾아내고, 다른 인센티브를 취하고, 목표적인 인센티브를 실시해야 한다.

예를 들어, 젊은 직원들은 자주권과 혁신을 가진 근무 환경에 더 많은 관심을 기울이고, 중년 직원들은 직장생활의 균형과 경력 발전의 기회에 더 많은 관심을 기울이고, 연로한 직원들은 업무의 안정성에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 여직원들은 급여 대우에 더 많은 관심을 기울이고, 남직원들은 기업과 자신의 발전에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 따라서 기업은 인센티브를 개발할 때 기업의 특성과 직원의 개인차를 고려해야 최대 인센티브를 받을 수 있다.

직원마다 요구 사항이 다르고, 특정 직원은 시기와 환경에 따라 요구 사항이 다릅니다. 이러한 수요는 주로 자신의 의지변화, 자신의 직장생활 환경 변화, 사회패션 변화, 가정의 직간접적 수요 등의 요인에 의해 영향을 받는다. 직원의 수요에 영향을 미치는 요인이 많고 독립적으로 변화하고 서로 교차할 수 있기 때문에 직원의 주도적 수요를 잡아야 직원을 효과적으로 격려할 수 있다.

6. 상벌 결합, 마지막 탈락 메커니즘 도입.

인센티브가 효과적인 이유는 사람들이 자신의 절실한 이익을 주시할 때 일의 성패에 특히 관심을 기울이고, 사리사욕을 피하는 본능이 위기에 직면한 압력을 동력으로 바꿀 수 있기 때문이다. 소득 감소, 실업 등 위협에 직면하여 사람들이 열심히 일할 것이라고 상상할 수 있다. 마지막 토너먼트는 조직의 경쟁력을 높이기 위해 과학적 평가 방법을 통해 직원을 합리적으로 정렬하고 순위가 낮은 직원을 일정 비율이나 수량에 따라 이동, 강직 또는 해고한다. 그 목적은 마지막 강제 퇴출을 통해 직원들의 위기감과 긴박감을 강화하고 직원들의 업무 질과 효율성을 높이며 조직의 전반적인 발전을 촉진하는 것이다.

제 4 장 직원 동기 부여 방법

첫 번째 부분은 개인에게 동기를 부여합니다.

부대의 사기를 높이다

승인

일대일 교류

가르침을 구하다

창의력을 자극하다

직업 훈련을 실시하다

일을 흥미롭고 도전적으로 만들다. 두 번째 부분은 팀을 격려한다.

명확한 목적, 명확한 목표

협동정신

효율적인 회의

팀 이니셔티브

팀 권장 사항

팀 창의력

자체 관리 작업 팀

세 번째 부분은 회사에 동기를 부여합니다.

정책 및 규정 단순화

직원의 주인 의식을 배양하여 유연한 작업 메커니즘을 제공하다

직원들과 충분히 소통하다.

직원의 건의를 듣다

직원 개발 계획 수립

작업 환경 및 직원 복지 향상

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