소개:
성과 관리가 없으면 기업은 관리에 대해 이야기할 수 없다. 모든 관리 활동은 더 나은 성과를 내기 위한 것이기 때문이다.
그러나 성과 관리는 자신에게 적합한 방법과 모델을 선택해 효과적으로 착지해야 한다.
현재 KPI 는 가장 많이 사용되는 성과 평가 도구이지만, 최근 몇 년 동안 점점 더 많은 기업들이 KPI 평가에 많은 한계가 있음을 인식하고 있습니다.
레이군은 KPI 가 더 이상 인터넷의 관리 요구를 충족시킬 수 없다고 생각한다.
KPI 는 직원들을 잃어버리고, 샤오미의 업무 핵심은 사용자가 비명을 지르는 제품을 만들어 고객 경험을 높이는 것이기 때문이다.
인터넷 시대에는 기업이 얼마나 많은 돈을 벌느냐가 투명하기 때문에 기업은 투명한 이익 공유 메커니즘을 세워 모든 사람의 능력과 공헌에 따라 이익을 공유해야 한다.
많은 사람들이 샤오미가 문화 경영에 간다고 말한다. 사실 저는 문화와 가치의 관리라고 생각합니다. 샤오미의 첫 7 명의 파트너는 원래 모두 사장이었다. 공통의 이상과 목표 추구를 위해 능력과 가치관이 다른 일곱 사람이 모여 이 일을 했다.
가치관에 의지하여 인심을 결집하고, 고객 가치에 초점을 맞추고, 조직을 편평화하고, 관리를 단순화하고, 속도를 강조하는 것은 우리가 샤오미의 실천에서 본 인터넷 시대의 관리 혁신이다. 현실적으로 왜 많은 중소기업들이 실적이 저조한가?
많은 기업의 성과 평가는 여전히 기본급+공제+성과급이다.
자세한 설명:
기본급은 더 낮고, 공제는 더 높다. 매달' 기본급+공제' 임금 총액의 30% 를 성과급으로 내놓는다. 예를 들어' 기본급+공제' = 1, 000 원, 성과급으로 3000 원, 비율에 따라 다른 지표로 분해한다. 기업은 매달 각 성과 지표에 대해 적절한 목표를 제시하고, 결국 KPI 가 목표 달성률에 따라 점수를 매긴다. 그러나 직원들은 100 포인트를 거의 받지 못한다. 즉, 직원들은 한 달에 수백 위안을 공제받는다!
광대역 급여 및 성과 관리에 대해 많은 사람들이 KPI 를 처음으로 생각합니다. 그러나 KPI 는 성과와 같지 않고 기업 성과 평가의 도구일 뿐이다.
필자는 최근 몇 년 동안 많은 기업들에게 자문을 해 보았는데, 많은 기업들이 KPI 를 사용한 후 실적이 갈수록 나빠지는 것을 보고 사장들은 불평하고 있지만, 어찌할 바를 몰랐다. 그리고 직원들은 KPI 에 대해 불평하고 있습니다. 필자는 몇 개의 KPI 를 실제 조작에서 부족함을 선택했는데, 독자는 총에 맞았는지 확인할 수 있다.
1, 예산 초과
예를 들어 지난해 자격을 갖춘 기업 부문 비용이 4.98% 일 때 회사는 0.5%- 1% 의 비율을 낮추겠다고 주장했다. KPI 의 높은 목표는' 달성률' 을 지표로, 목표가 현재나 과거보다 높고 예산을 초과하는 것이다.
2, 높은 목표
만약 생산 주관이 KPI 가 설정한 높은 목표에 도달하지 못한다면, 사장은 당신이 100% 의 목표를 달성하지 못할 것이라고 생각하여 당신의 임금과 보너스를 공제할 것입니다. KPI 는 빼기로 제어되기 때문에 지표는 100% 로 완료되어야 합니다. 그러나 실제 목표가 합리적인지 여부는 데이터의 지지에 달려 있다.
3. 부정적인 인센티브
KPI 의 부정적인 인센티브는 평가에만 치중하며, 실현할 수 없는 목표가 완전히 실현되도록 요구한다. 이런 부정적인 인센티브는 직원들의 동력이 부족할 뿐, 스트레스만 동력이 없다. 직원들이 이런 모델에 저항하는 것은 긍정적인 인센티브가 없기 때문이다.
4, 표면만 봐
표면 가치만 중시하고 실제 표현은 무시하다. 일반 사장은 안목이 길기 때문에 장기적이고 지속 가능한 발전이 필요하다. 만약 그가 그것에 접근한다면, 그는 단기 이윤 증가를 실현하는 것을 의미한다. 예를 들어, 그는 매달 65,438+0,000 대를 생산할 계획이며, 실제로 65,438+0,000 대를 생산할 계획이며, 그에게 상을 준다. 만약 그가 매달 3000 대를 생산할 계획이라면, 그는 공제될 것이다. 네, 지난 두 달 동안 그 달의 성과가 좋았습니다. 분명히 2300 대의 실적은 매우 높지만 주관을 공제해야 한다.
직원은 동기 부여가 없습니다.
나는 급여 성과를 함께 두는 것을 좋아한다. 동력차는 KPI 의 가장 큰 문제이다. 만약 생산주관의 월급 18000 원, 기본임금 5000 원, 일자리 임금 6000 원, 보조금 2000 원, 성과 5000 원. 사실 1 년 후, 이 주관자는 8 개월 동안 300- 1200 을 공제하고 4 개월 동안 400-600 을 장려했다.
KPI 에는 더 많은 기능에 영향을 미치는 네 가지 자연상해가 있습니다. 동시에 KPI 의 응용에는 큰 한계가 있다는 것을 알아야 한다.
직원들은 당연히 KPI 를 좋아하지 않지만, 그들은 KSF 에 대해 특별한 감정을 가지고 있다.
많은 기업들이 업무원 급여 설계를 고려할 때 보통 가는 노선 (총소득 = 기본급+공제) 은 특히 단일하고 인센티브도 풍부하지 않다. 기업에 있어서 자연력을 자극하는 것은 아직 전면적이지 않다.
어떻게 하면 업무원과 기업이 함께 성장하고 성장할 수 있을까?
우선 임금체계에서 명확한 포지셔닝과 계획을 제시하면 직원들에게 단기적인 복지뿐만 아니라 장기적인 복지도 주어야 한다. 모든 업무원이 입사 첫날부터 자신의 미래와 발전 방향을 알게 하다. 시간이 길수록 또는 실적이 좋아질수록, 업무원은 쉽게 이직하지 않는다.
4) 고위업무원: 1 연평균 실적이 500 만명 이상에 달했고, 이듬해 자동으로 고위업무원으로 승진했다. KSF 의 급여는 20 ~ 30% 증가했으며 보수가 매우 높다.
1, 매출 총이익: 증가 10000 원당 보상 3 1 위안, 감소 10000 원당 25 위안 미만 지불
2. 총생산액: 3,000 원, 5.3 원, 3,000 원, 4 원 미만;
3. 처분율: 하락당 0.05% 공제 2.5 위안, 상승당 0.05% 공제 2 위안;
4. 납품 시기적절한 비율: 성장당 0.05% 보상 2 원, 하락당 0.05% 보상 2 원;
직원 이직률: 이직률 없음, 보상 50 원. 1 사람을 잃을 때마다 250 명을 잃는다.
이익의 융합이 없으면 사상의 통일이 없다! ! 급여 설계가 불합리하기 때문에 직원들이 당신을 위해 노력할 기회를 놓치지 마세요. 이것은 가장 비용 효율적인 투자 비용입니다!