첫째, 평가 원칙:
공개, 공정성, 정의, 단순성, 사실로부터 진리를 찾는다.
둘째, 평가 대상:
중급 이상 관리자 및 전문 기술자.
셋째, 평가 기준:
이번 달 작업 계획, 직무 책임, 업무 기준, 지도자가 배정한 중점 임무.
넷째, 평가 가중치:
평가는 백분제를 기초로 한다. 평가는 두 단계로 진행된다: 직접 주관과 상급 주관자, 즉 월별 평가점수는 직접 70%, 상급 주관자 (즉, 회사 분관 지도자) 는 30% 이다. 인적자원부는 평가를 조직, 실시 및 총결산할 책임이 있다.
동사 (verb 의 약어) 평가 프로세스:
피심사인은 매월 30 일까지 직접 주관에게 이번 달의 업무 요약, 업무 성과 및 기존 문제를 제출해야 한다. 직접 주관은 2 일까지 피등급자에 대한 평가와 평점을 완료하고 상급 주관에게 제출해야 한다. 상급 책임자는 5 일 전에 점수를 완성한 후 인사부에 제출해야 하며, 인사부는 6 일 전에 요약을 완료하고 서면으로 사장에게 제출해야 합니다.
여섯째, 평가 비율:
그룹 회사 사장, 부사장의 성과급은 당월 임금 총액의 40% 를 차지하며, 월별 평가 결과에 따라 임금에서 현금화된다. 각 지사 사장의 월별 성과임금은 총 임금의 30% 를 차지하며, 월별 평가 결과에 따라 임금에서 현금화됩니다. 95 점 이상 (본수 포함) 의 성과급은 전급이다. 95 점 이하 감소당 1 포인트, 현재 월의 성과급 백분율로 계산하여 점수에 해당하는 금액을 산출합니다.
일곱째, 연례 평가:
그룹 회사 사장, 부총지배인, 각 지사 사장 (프로젝트 총지배인 포함), 각 부처 부장 월급 총액의 65,438+00% 가 연간 평가에 참여하고, 연간 목표책임제 중 각 항목의 지표를 전액 납부한다. 심사의 구체적인 실시 세칙은 연간 목표 책임제의 지표에 근거하여 제정된다.
여덟, 평가 피드백:
1. 평가 결과는 평가자가 제때에 피평가자에게 피드백을 주었다. 감정인은 기존 문제에 대해 피감정인과 이야기하고, 문제를 지적하고, 원인을 설명하여 업무를 개선해야 한다.
2. 월별 평가 결과는 인적자원부가 발표하여 인사관리 평가 파일에 예치해 연간 평가, 임용, 승진, 훈련 또는 해고의 주요 근거로 삼는다.
족욕 캐주얼한 임원의 성과 평가 방법 개발을 도와주세요. 로딩해 주셔서 감사합니다.
관리자 성과 평가의 가중치 비율은 약 50% 입니다. 능력 평가는 약 30% 를 차지합니다. 태도 평가가 20% 정도를 차지한다.
직원 성과 평가
성과 평가 평가 양식
직원 이름의 위치
년 ∼ 부서 평가 간격 년
평가표와 점수는 우수 (10), 양호 (8), 보통 (6), 불량 (4), 극차 (2) 입니다.
프로젝트 표준 및 수요 점수 가중치를 평가합니다.
자신
채점 관리자 직속 채점 사장
본 열의 평균 점수.
업무 성과
1. 작업 목표 달성 (1 인당 생산성 목표, 관리 목표) 4
2. 안전 생산 관리의 효과 (사람/사물/기계/환경/방법의 안전 상태)
관련 기술/품질 관리 또는 개선
4. 팀의 안정, 일의 순조로운 진행, 부하 직원의 규율.
5.6S 관리, ISO 구현 및 시스템 구현
업무 기술
1. 비즈니스 지식 및 기술, 경영 의사 결정 능력 2
2. 조직 및 리더십
3. 의사 소통 및 조정 기술
4. 탐험과 혁신의 능력
5. 구현 및 구현 능력
일의 질
1. 열심히 일하고 최선을 다해 임무를 완수하다
2. 열심히 일하고 완벽한 일.
3. 책임감이 강하여 자발적으로 일하고 솔선수범할 수 있다.
4. 직업윤리와 성실성, 개인행동에 주의하고 회사 이미지를 보호한다.
5. 회사에 대한 책임감과 헌신
업무 태도
1. 업무 조직에 복종하고, 부지런하고 성실하며,
단결과 협력, 팀 의식
시간 엄수, 실용주의, 이니셔티브, 긍정적.
4. 시간을 낭비하지 않고, 고생도 두려워하지 않고, 원망도 없다.
5. 근무정신: 당신은 낙관적이고 진취적입니까?
평가자 서명: 부하직원: 관리자: 총괄 관리자:
평가 점수: 업무 실적 평균 ×4+ 업무 기술 평균 ×2+ 업무 품질 ×2+ 업무 태도 ×2= 점수.
출석과 상벌
(인사가 제공한 정보) 1. 출근: 지각조퇴수 ×0.5+ 결근일 ×4+ 사휴일 ×0.5+ 병가일 ×0.2= 분.
둘. 처벌: 벌금/경고 횟수 × 1+ 2 차 횟수 ×3+ 1 차 횟수 ×9 = 분.
ⅲ. 보상: 짱 수 × 1+ 2 차 근무 수 ×3+ 1 차 근무 수 ×9 = 분.
총점 평가 점수 -I-II+III = 점수
레벨 a (초과 또는 규정 준수/우수 또는 양호): 90~ 100 점
레벨 b (기본 준수 표준 요구 사항/일반): 80~89 점;
레벨 C (표준 요구 사항 또는 유사/자격): 70~79 점;
레벨 d (요구 사항 기준/차이보다 훨씬 낮으며 개선이 필요함): 69 점 이하.
너의 문제에 의하면, 여기에 간단한 생각이 있어 네가 참고할 수 있다.
목표 평가를 통해 기업의 전략적 목표에 따라 핵심 성과 지표를 구체화하고, 목표를 부서와 개인으로 하향식으로 나누고, 목표 완료 시한에 따라 연도 및 월별 평가 목표를 정할 수 있습니다. 목표는 전략적 목표에서 비롯되며, 직무의 핵심 임무와 결합된다. 관리자의 경우, 인력 목표에는 수익, 비용, 안전, 효율성 등이 포함되며 세분화되어야 합니다. 업무 인력 목표는 작업 계획 달성률, 비용 통제율, 오류율, 고객 만족도 등과 같은 직무와 더욱 구체적이어야 합니다. 백그라운드 인력의 업무는 주로 역할에서 구체화되며, 업무 태도와 기술은 시간 노드와 품질에 따라 평가될 수 있습니다. 지표의 설정은 추상적이지 않고 구체적이어야 한다. 측정 가능하고, 평가 결과를 쉽게 얻을 수 있습니다. 행동 지향, 즉 노력이 이루어질 수 있습니다. 현실적이고, 증명가능하고, 관찰가능하며, 가설이 아닙니다. 그것은 시간 제한이 있다. 즉, 시간 단위로 효율을 중시하는 것이다.
기업 경영진 평가 표준팀은 보점수제 관리 소프트웨어가 포인트로 기업 관리자와 직원을 평가하고, 소프트웨어 기록으로 간단하고, 빠르고, 실용적이며, 착지할 수 있도록 동기를 부여한다! 기업 관리에 없어서는 안 된다.
1. 건강한 기업문화관리체계를 세우다.
포인트 시스템 관리는 직원의 모든 행동을 포인트와 연결할 수 있으며, 직원의 좋은 행동은 보상 포인트의 승인을 받고, 직원의 나쁜 행동은 공제의 제약을 받기 때문에 포인트 시스템 관리는 건강한 기업 문화를 구축하는 데 매우 유용합니다.
포인트 시스템을 사용하여 시스템의 실행을 향상시킵니다.
포인트 관리를 실시하면 모든 직원의 위법 행위가 줄고, 돈을 공제하지 않고, 직원의 임금에 영향을 주지 않고, 모두 받아들일 수 있다. 동시에 감점을 통해 직원들은 징벌의 신호를 받았다. 이 관리 시스템으로 시스템의 집행력이 크게 향상되었다.
3. 적분제로 분배 중의 평균주의 기업 관리 체제를 해결한다.
포인트 관리를 실시하여 포인트는 한 사람의 종합 표현을 대표한다. 직원 포인트는 순위에 따라 명확한 순위, 상여금, 순위와 연관이 있다. 모든 사람이 분배가 고르지 않을 때, 소수의 사람들이 그들을 무대에 올려놓고 공개적으로 발전시켜 분배의 평균주의 문제를 완전히 해결할 수 있다.
포인트 시스템을 사용하여 관리 비용을 절감하십시오. 직원 지분 인센티브 제도
첫째, 포인트는 구매할 필요가 없다. 이것은 무궁무진한 인센티브 자원이다. 포인트는 돈과 직결되는 것이 아니라 순위에 항상 쓰인다. 대우 분배 방안이 제정된 후 포인트 사용량과는 무관하다. 둘째, 포인트가 있으면 원래 복지 대우의 평균 분배가 포인트 순위와 연계되어 비용을 늘리지 않는다. 격차 때문에 인센티브를 두 배로 늘리는 것은 비용을 절약하는 것과 같다.
5. 포인트 시스템은 우수한 직원을 보유하기위한 인센티브 프로그램을 유지합니다.
포인트 관리를 실시하면 직원 근무 시간이 길수록 성과가 좋고 적립된 포인트가 높을수록 포인트가 높을수록 성취감이 강해진다. 동시에 얻을 수 있는 이익도 많아질 것이고, 어떤 것은 주식까지 있어 소유권 문제가 해결되고, 기업은 인재를 유지하는 저울추를 갖게 되고, 직원도 안정된다.
6. 규제제도를 개정하고, 프로세스회사의 인센티브 방안을 바꿀 필요가 없다.
각 기업은 자체 관리 시스템, 자체 규칙 및 규정, 자체 프로세스를 가지고 있지만 변경할 필요는 없습니다. 포인트 시스템을 도입하기만 하면 됩니다. 그래서 이런 관리 방식은 어떤 기업이든지 자유롭게 사용할 수 있다.
전반적인 관리와 전통적인 관리 방법의 네 가지 주요 차이점
차이점 1: 관리 단순화. 직원들을 세뇌할 필요도 없고, 직원들에 대한 장렬한 내부 훈련도 필요없고, 지나치게 비판적인 교육도 필요 없다. 상벌을 지향하며 상벌을 통해 신호를 발생시켜 직원들이 긍정적인 에너지 지향적인 신호 하에서 일할 수 있도록 합니다. 따라서 전체 시스템 관리는 간단하고 효과적입니다.
차이점 2: 전통적인 관리에는 직원에 대한 내부 교육이 필요하며, 직원들에게 감사와 헌신이 필요합니다. 이 방법들은 직원들의 외적 적극성을 동원하여 오래가지 못한다. 적립제 관리에서 직원들이 포인트를 받는 것은 해외여행, 더 많은 보너스, 회사 주식 획득을 위한 것이다. Integral 은 기업의 요구와 직원의 이익을 연결시킨다. 직원들의 내부 적극성을 동원하다.
차이점 3: 전통적인 관리는 항상 직원의 돈을 공제하는 것과 관련이 있지만, 돈을 공제하지 않는 제도는 구속력이 없다. 지금, 우리는 점으로 대체한다. 직원이 틀렸고, 돈을 공제하지 않고, 점수만 삭감하고, 직원들이 싫어하는 물건을 버리다. 동시에 직원들은 포인트를 받아 경품을 받을 수 있고, 행복회 (직원대회) 추첨에 참가하며, 곳곳에 인정을 나타내고, 사람 중심적이기 때문에 전통적인 관리보다 인간적이고, 직원들에게 더 쉽게 받아들여질 수 있다.
차이점 4: 전통적인 관리 방식은 폐쇄적인 관리이며, 관리 범위는 항상 제한되어 있지만, 포인트 관리 방식은 * * * 규칙과 상벌 기준만 있으면 된다.
팀 보상 바오 포인트 시스템 관리 전문가
기업 관리자 성과 평가 세분화에는 일반적으로 1, 업무 태도 2, 직무 책임 3, 직무 역량 평가 4, 교육 기술 평가 5, 팀 관리 역량 평가 6, 임무 완료 평가 등이 포함됩니다. 그러나 관리직이 다르기 때문에 업무 성격이 다르기 때문에 구체적인 심사 기준이 달라질 수 있다. 우리 회사는 일청으로 모든 직원을 심사하는 것이 매우 편리하다. 참고할 수 있어요.
철금 제조 기업의 관리자는 주로 어떤 불합리한 성과 평가 지표를 가지고 있습니까? 이 지표는 사장, 부사장과 같은 기업 고위 경영진의 지표여야 한다. 너는 사장과 이야기할 수 있다. 재무부의 지표가 되려면 영업부, 시장부, 생산부, 인사부, 구매부 등 모든 부서가 재무부의 관할을 받아야 한다. 이윤은 종합지표이기 때문에 어떤 부서도 완성할 수 없기 때문이다. 재무부는 예산 계획과 분석을 할 수 있습니다. 예를 들어, 판매 증가율, 비용 절감, 창고의 재고 회전율 등 다양한 지표를 다음 부분으로 나눌 수 있습니다. 스마트 재무에서 기업의 전체 이익을 보다 직관적으로 볼 수 있지만 재무 부서의 성과 평가 지표로 사용하는 것은 합리적이지 않습니다.
1. 각 작업장 반제품/완제품 합격률 또는 폐품률; 또는 결함 비율;
각 작업장에서 생산 된 재료의 통제 (원가 관리);
각 작업장의 에너지 절약 및 소비 감소 지표;
4. 작업장 데이터의 정확성과 적시성 등.
4. 각 작업장 인원 출석률/이직률 등.
기업관리심사법 인사평가의 의미는 직원의 능력을 파악하고 평가하는 데 있다. 특히, 평가 양식을 이용하여 규정된 평가 프로젝트에 따라 직원들이 갖추어야 할 직무능력과 책임을 완수하는 상황을 평가하는 것이다. 또한 직원들이 주변 동료들의 평가를 통해 자신을 더 잘 인식하게 하여 자신을 더 잘 승진시킬 수 있다.
현재 많은 회사들이 채택하고 있는 평가 방식은 일반적으로 직원들이 먼저 자기 평가를 한 다음 주관자가 평가를 하고 업무 성과, 팀워크, 규율 등에서 점수를 매기는 것이다. 전반적으로 이것은 최종 평가 결과이다. 다음과 같은 측면에서 분명한 단점이 있습니다.
1, 이 결과는 일방적으로 직원의 상급 관념에 의해 주도되고 기껏해야 상급자에 의해서만 취급될 수 있다.
2, 직원의 특정 측면에만 점수를 매깁니다. 많은 경우 직원 주관이' 머리를 두드리다' 는 생각일 뿐, 직원 주관이 이 이 직원에 대한 일관된 견해에 따라 달라진다.
3. 직원들은 최종 심사 결과도 볼 수 없는데, 자신이 어떤 방면을 발전시켜야 하는지, 어떤 방면을 개선해야 하는지 어떻게 알 수 있습니까?
4. 직무에 따라 직원 업무 요건이 다르지만 심사 프로그램이 동일하고 초점이 없어 그 결과는 회사와 직원 본인에게 지도적 의미가 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
평가 방법의 이러한 단점을 고려하여 새로운 평가 방법을 설계할 수 있습니다.
첫째, 감정인의 범위.
새로운 평가 방법의 주요 목적은 직원들이 자신을 더 명확하게 볼 수 있도록 하는 것이다. 우리 각자는 다른 사람의 문제를 쉽게 볼 수 있지만, 자신의 문제는 눈감아 준다. 이런 관점에서 볼 때, 모든 사람은 거울이며, 우리는 그 속에서 자신을 볼 수 있다. 그래서 심사에서 상급자만이 직원을 평가하는 것이 아니라 범위를 넓혀야 한다. 직장에서 이 직원과 직접적인 관계가 있는 한 이 직원을 평가할 수 있다. 아마도 이 범위는 너무 클 것이다. 실제로 회사의 인적자원부는 각 직원의 상사, 부하, 동료와 업무 관계가 가장 잦은 사람 (보통 10 명 이하) 을 나열한 다음 사원과 인사부에서 확인한 후 해당 검토자에게 평가 양식을 발송하고 작성한 후 인사부에 반환할 수 있습니다.
둘째, 평가 양식의 디자인.
새로운 평가의 주요 목적은 직원들이 자신을 더 잘 인식하고, 향후 업무에서 의식적으로 자율을 강화하고, 자아를 넓히고, 동료를 지원하고, 회사 내에서 상호 신뢰를 높일 수 있도록 하는 것이다. 1, 업무 성적, 2, 책임감, 3, 약속 준수, 4, 의사 소통 능력, 5, 도전 수락 등 다섯 가지 측면을 중심으로 평가 프로젝트를 설정하는 것이 좋습니다.
직무에 따라 자질과 능력이 다르기 때문에 당연히 다른 심사 형식을 사용해야 한다. 인적자원부는 다른 프로젝트를 선택하거나 디자인하고 직원의 직책에 대해 다른 심사 양식을 설계해야 한다. 간단한 예를 들어, 인적 자원, 재무, 판매, 계획, 개발 5 개 부서의 직원들은 기본적인 요구 사항이 다릅니다. 인적자원직에 종사하는 사람은 좋은 경력, 친화력, 포용성을 가져야 하고, 재무인력은 세심하고 원칙적이어야 하며, 판매원은 끈기를 중시하고, 기획자는 창의력이 필요하고, 기술자는 세밀한 사고력을 가져야 한다.
각종 항목을 채울 때, 서류를 작성하는 사람은 반드시 사실의 예를 들어 자신의 관점을 설명해야 한다. 어떤 항목들은 이해하지 못하면 평론을 하지 않을 수 있지만, 예만 하지 않으면 안 된다. 예를 들어, 사람들은 모든 프로젝트를 진지하게 대할 수 있어' 머리 두드리기' 가 한 사람을 판단할 가능성을 크게 없앨 수 있다는 장점이 있다.
셋째, 평가 결과를 발표한다.
인사부는 피등급자와 관련된 모든 평가표에 따라 종합평가를 진행한다. 사장의 심사를 거친 후 결과는 회사 인트라넷에 발표될 것이다 (1 시간에 개인에게 보낼 수도 있음). 분명히 피평가자와 관련된 사례는 공개되지 않는다. 즉, 피평가자가 본 것은 다른 직원들이 그를 종합적으로 평가한 결과이며, 누가 그를 어떤 평가를 했는지 알 수 없다는 것이다. 이렇게 하면 모든 직원의 성과가 좋든 나쁘든, 사람들은 같은 견해를 형성하고 편견도 크게 없앨 수 있다.
이상의 심사는 직원의 등급을 매기지 않으며 상벌, 상승급과 직결되지 않는다. 사실, 많은 회사의 평가는 이제 임금과 관련이 없습니다. 내가 일했던 한 회사와 같은 연결고리도 매달 심사하고, 심사한 점수와 유동 임금과 연계되어 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그러나 실제 집행 과정에서 대부분의 직원들은 이에 대해 매우 반감을 가지고 있다. 직원들은 단지 심사를 일상적인 업무로 여기고 있을 뿐이다. 많은 사람들이 그 달의 시험표를 복사해서 다음 달에 다시 베낀다. 이런 심사는 그 부정적인 영향이 긍정적인 작용보다 크니, 차라리 하지 않는 것이 낫다.
새로운 평가 방법의 장점은 분명하다.
1. 한 명 이상의 사람이 한 사람을 심사하여 객관성을 높이고 더 공평하다. 평가를 받은 직원들은 동료가 자신을 어떻게 생각하는지 결과에서 더 잘 알 수 있으며, 평가 결과의 부족을 더욱 진지하게 대할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언)
2. 서로 다른 직무 직원에 대한 평가는 각기 다른 측면에 초점을 맞춰 평가의 합리성을 높였다.
평가의 투명성을 높입니다. 처음에는 직원들이 받아들이기가 쉽지 않은 것 같은데, 심사하기 전에 더 많은 준비를 해야 한다. 일단 시행되면 직원 간의 신뢰를 크게 강화하고 팀의 응집력을 강화할 것이다.
4, 자연스럽게 보상 및 처벌 시스템과 연결될 수 있습니다. 직원 승진 임금 인상 해고는 이미 당연한 일이 되었다. 직원들이 자신의 평가 결과를 볼 때, 그들은 결과를 더욱 진지하게 받아들이고 그에 따라 자신의 행동을 개선할 것이다.
첨부: 다음 평가 항목을 참조로 사용할 수 있습니다.
너는 제때에 품질을 보장하고 일을 완성할 수 있니?
너는 너의 일을 완성할 충분한 지식과 능력을 가지고 있니?
너는 견지해 나가면 좌절을 두려워하지 않느냐?
그 일에 대해 걱정할 필요가 없습니까?
주관에게 일일이 지시를 내리지 않고 빠르고 명확하게 일할 수 있습니까?
자신의 업무 내용이나 상급자의 지시를 정확하게 이해할 수 있습니까?
평소에 익숙하지 않은 일은 경험이나 약간의 노력으로 순조롭게 완성할 수 있습니까?
당신은 경솔하고 잘못된 판단이나 조치를 한 적이 있습니까?
작품은 어떻게 완성되었습니까? (속도 및 정확성과 할당량 완료 사이의 관계를 참조)?
당신은 좋은 자율성을 가지고 있으며 회사의 규범을 준수합니까?
공과 사를 시간 또는 물질에 가리지 않는 현상이 있습니까?
당신은 휴가를 신청합니까, 아니면 휴가 사유로 늦었습니까?
직장에서 실수가 있을 때, 당신은 자발적으로 책임을 지길 원합니까, 아니면 자주 자신의 실수에 대한 핑계를 찾습니까?
당신은 직장에서 자주 책임을 회피하거나 잘못을 변명합니까?
그는 모든 성적을 자기 탓으로 돌리고, 모든 실패를 부하 직원에게 떠넘기는 것이 아닌가?
당신은 다른 사람의 힌트와 지시를 기다리지 않고 생각하고 계획하고 일을 할 수 있는 충분한 주동성이 있습니까?
당신은 솔선수범하여 다른 사람의 사기를 북돋울 수 있습니까?
너는 근무시간에 일과 무관한 일에 너무 많이 종사하는가, 예를 들면 채팅, 개인전화, 사적인 일 등이다.
당신은 동료에 대한 약속을 잘 이행할 수 있습니까, 아니면 항상 동료에게 약속의 결과에 의문을 제기할 수 있습니까?
너는 같은 목표를 달성하기 위해 다른 사람과 성공적으로 협력할 수 있니?
너는 다른 사람과 쓸데없이 논쟁할 수 있니?
지식, 기술, 경험을 다른 사람들과 공유하고 싶으십니까?
그는 항상 너에게 약간의 도움과 지지를 주니? 당신은 기꺼이 그에게 도움과 지지를 구합니까?
당신은 동등한 관점에서 동료를 대하고 있습니까, 아니면 개인의 권리를 더 강조합니까?
당신은 일 이외의 임무를 받아들일 의향이 있습니까, 아니면 자신이 할 수 있는 일을 다른 사람에게 미루는 경우가 많습니까?
당신은 자신이 잘하지 못하는 임무를 받아들이고 개인의 능력을 향상시킬 의향이 있습니까?
당신은 새로운 생각을 받아들이고 감히 시도할 의향이 있습니까?
당신은 당신의 업무에 필요한 지식을 적극적으로 배우고 있습니까?
당신은 현상 유지에 대한 높은 의지와 열정을 가지고 있습니까?
당신은 항상 새로운 아이디어를 제시하고 당신의 직책의 집행을 개선하기 위해 노력합니까?
기업 평가는 인위적 평가와 단위 평가로 나뉜다.
사람의 평가에는 덕, 능력, 근면, 성과, 청렴이 포함된다.
단위 평가: 주로 소득, 이익, 자산 수익률, 자산 보존 가치 등을 포함한 경제 지표의 평가입니다.