연구에서 대내에는 주로 7 개 차원에서 미국과 일본의 관리를 비교 분석했다.
1, 고용제도 2, 결정제도 3, 책임제도 4, 통제메커니즘 5, 승진제도 평가 6, 직원 경력 개발 7, 직원 배려
Z 이론의 독특한 관점: (1) 평생 고용제. 장기간 근로자를 고용하면 장사가 안 되더라도 일반적으로 근로자를 해고하지 않고 다른 방법으로 난관을 극복해야 한다. 직원에 대한 직업보장은 기업의 이익에 더 적극적으로 관심을 갖게 한다. (2) 평가 향상이 느리다. 직원을 테스트하는 데 오랜 시간이 걸려야 종합적인 평가를 할 수 있다. (3) 분산 의사 결정 및 중앙 집중식 의사 결정. 기업의 중대한 결정은 생산이나 판매 일선 노동자가 해야 하며, 집중 조정을 한 후 중급 관리자가 보고해야 한다. 마지막으로, 상급 지도자는 조사 연구를 거쳐 더 정확한 결정을 내리고, 의사결정을 집행할 때 분업을 책임져야 한다. (4) 암묵적 통제, 그러나 탐지 수단은 명확하고 공식적이다. 기층 관리자는 문제의 본질을 민감하게 파악해 현지에서 해결해야 하고, 다른 한편으로는 관련 부서와 함께 문제 해결 방안을 마련한 후 상황을 보고해야 한다. (5) 관리자와 직원 간의 조화로운 관계. 근로자의 생활에 충분히 관심을 갖고, 생산 임무와 작업 설계의 요구 사항과 근로자의 업무 생활의 질을 결합하여, 노동자들이 직장에서 만족스럽고 편안함을 느끼게 한다. (6) 직원들에게 각종 운동을 하게 하다. 직원을 좁은 범위로 제한하지 말고, 그들의 전문성과 능력을 길러야 할 뿐만 아니라, 각종 업무 경험을 얻고, 생산 기술과 사회 활동 능력에 대한 장기적인 전면적인 고찰을 실시해야 한다는 점에 유의해야 한다.
고유 부차적인 X 이론과 Y 이론과는 달리 Z 이론은 "효율을 추구하고 당국과 노동자 간의 대립을 최소화하며 행동적으로 통일을 이루기 위해 노력한다" 는 것이다.
현재 경영진도 H 이론을 제시했는데, 이것이 바로 하이얼이다. Haier 는 중국특색' H 이론' 을 창조했다. 내부 조직 구조를 자발적으로 변화시켜 직원들의 재능과 능력에 적응하고, 결국 사람과 기업의 공동 발전을 실현한다.
인재 관념 방면: 생존과 발전의 수요에 적응하기 위해 동서양 기업들은 온갖 수단을 통해 인재를 끌어들이고 보유하려고 노력하고 있다. 하지만 핵심 아이디어는 다릅니다.
서방 기업은 종종 기업과 개인의 아름다운 미래, 개인에 대한 존중, 인민 생활의 개선으로 인재를 끌어들인다. 예를 들어, 미국 GE 의 기업 가치는 "우리는 좋은 것을 삶으로 가져간다" 는 것입니다. 인재 관리의 이념은 "세계 각지에서 온 우수한 인재를 위해 꿈을 키우고 실현할 수 있는 기회를 만들어라" 는 것입니다. 한편 모토로라는 사람에 대한 지속적인 존중을 강조하며 "모토로라는 직원들에게 동등한 발전 기회를 제공하는 회사" 라고 제안했다.
동양에서는 유가 입세 사상과' 천하흥망, 필부의 책임' 의 전통이 기업의 문화와 이념에 큰 영향을 미쳤다. 많은 기업들이 국가와 민족에 대한 책임감이 강해서 직원들을 격려하고 인재를 끌어들인다. 선전 화웨이의 기업 이념은 "기업문화를 유대로, 어린 나와 하나가 되어 민족통신업의 휘황찬란함을 창조한다" 는 것이다. 한국 삼성사의 기본 이념은' 인재 1 위, 서비스국가, 합리적 경영' 이다.
2. 후보자 선택에 있어서: 자신의 목표를 달성하기 위해서는 각 기업이 끊임없이 자신이 필요로 하는 인재를 확보해야 합니다. 그러나 인재 선발 기준에서는 동서양이 크게 다르다.
서방 기업들은 보통 가장 우수한 인재를 찾는 것을 선선의 최고 기준으로 삼는다. 예를 들어 인텔은 똑똑한 사람을 끌어들이는 구호를 제시했고, 마이크로소프트는 우리 (마이크로소프트의 기존 직원) 보다 더 우수한 인재를 찾고 있다. 구체적인 채용 기교 방면에서: 인텔은 면접, 심리테스트, 모의테스트 (최종 테스트) 를 통해 필요한 인재를 얻을 수 있는 엄격한 채용 절차를 가지고 있으며, Microsoft 는 심리테스트에 관심이 없다. 면접에서의 표현을 통해 한 사람의 창의력과 가소성을 판단하는 데 더 중점을 두고 고위 경영진이 직접 채용에 참여하는 것을 강조한다. 마이크로소프트가 개인의 창의력을 테스트하기 위해 사용하는 면접 문제는 많은 호평을 받고 있다고 할 수 있다.
동양업체들도 우수한 인재를 얻고 개인의 자질, 재능, 발전 잠재력에 치중하기를 희망하지만, 종종 맹목적으로 최고의 인재를 추구하는 것이 아니라 적합성을 강조하며 기업에 적합하고 업무 요구를 충족시킬 수 있는 인재를 얻기를 희망하고 있다. 예를 들어 일본 파나소닉 가전제품과 같은 구인 원칙은 70 점 인재를 찾는 것이다. 파나소닉 창업자 파나소닉의 도움으로 말했듯이' 적절하다' 라는 단어는 매우 중요하다. 회사를 잘 모집하고, 가게를 잘 모집하고, 인재를 잘 모집하다. 70 점 사람들은 때때로 더 좋습니다. 클릭합니다 그는 우수한 인재가 기업에 대한 요구가 지나치게 높은 반면, 70 점 사람들은 더 쉽게 만족할 수 있고, 전심전력으로 회사를 위해 일할 수 있다고 생각한다.
3. 고용 방면에서 동서양 기업은 모두 인재의 사용을 강조하고, 기존 인재를 충분히 발휘하여 인재가 최선을 다하는 이상 상태를 달성할 것을 요구한다. 그러나 동양과 서양도 각자의 특징을 가지고 있다.
서구 기업은 사람을 고용할 때 개인의 역할을 강조하고' 스타 문화' 를 강조하여 개인의 재능을 충분히 발휘하는 것을 목표로 한다. 동시에 개인을 존중하고, 인간적인 관리를 실시하고, 모든 사람을 충분히 이해하고, 모든 사람에게 적절한 기회를 창출하고, 일을 분배할 때 개인의 발전 의지를 존중하고 충분히 고려하도록 노력해야 한다.
동양기업에서는 개인의 재능을 중시하고, 현인만을 요구하며, 덕재겸비, 특히 경영진과 리더십에 대해 덕을 우선시하는 것을 강조한다. 개인과 집단, 개인과 팀의 조화를 동시에 강조하다. 조화와 팀 효율성을 추구하기 위해서도 개인의 재능에 대한 요구를 적절히 희생할 수 있다. 가장 전형적인 예는 일본의 서무그룹이다. 일본 백화점 거물로서 서무그룹의 고용 이념은' 똑똑한 사람은 필요 없다' 는 것이다. 현직 사장 제의명 씨는 아버지의 가르침을 바탕으로 독특한 고용철학을 형성하고 있다. 매우 총명한 사람을 쉽게 사용하지 않는 것이다. 그에게는 세 가지 이유가 있다.
첫째, 똑똑한 사람들의 일반적인 문제는 주변 사람들을 내려다 보는 것입니다. 제의명은 오만한 사람을 제 1 책임자로 삼으면 직원들의 불안감을 불러일으켜 직원들의 자신감을 떨어뜨리고 전반적인 효율을 떨어뜨리고 결국 회사의 발전에 영향을 미치는 저항을 형성할 수 있다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 자신감명언)
둘째, 똑똑한 사람의 욕망은 보통 사람보다 강하다. 그래서 집단에서는 종종 번거로움의 원천이 된다. 제의명은 총명한 사람의 욕망이 강하다고 생각하는데, 명예, 지위, 이익은 종종 한 사람의 마음을 부식시켜 집단 갈등을 초래하고 단결을 파괴한다.
셋째, 제의명 씨는 똑똑한 사람의 욕망과 야망이 일반인의 10 배, 심지어 백배라고 생각한다. 일단 권력을 잡게 되면, 그들은 양심이 범람하여 자신의 권력을 위해 방법을 강구하기 시작하게 될 것이며, 다른 사람의 일을 억압할 뿐만 아니라, 권력으로 사리사욕을 도모할 것이다. 따라서 제의명은 중급 인재들이 쉽게 만족할 수 있고, 회사가 그들에게 주는 일자리에 관심을 갖고, 착실하게 일할 것이며, 성적도 쉽게 할 수 있을 것이라고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
4. 육인 방면에 있어서, 육인은 두 가지 방면을 포함한다. 하나는 직위의 진급이고, 다른 하나는 능력의 배양이다.
직위 승진 방면에서 동방기업은 기업에 대한 직원들의 충성도를 강조하고, 직위 승진을 통해 기존 직원을 양성하고 격려하는 데 더 많은 관심을 기울이고, 등급관념이 강하며, 점진적인 발전을 강조한다. 많은 서방 기업들도 직위 승진을 직원들에게 동기를 부여하는 중요한 수단으로 삼고 있지만, 필요에 따라 외부에서 고위 경영진을 직접 채용하는 경우가 많다. 동시에 등급관념이 그리 강하지 않아 젊은이와 이력이 낮은 사람을 과감하게 발탁하는 현상이 많아 받아들이기 쉽다.
개인능력 양성 방면에서 동양기업은 스스로 직원, 기술 및 재직 훈련을 양성하는 것이 가장 중요한 위치를 차지한다. 유럽 및 미국 기업의 육성은 외부 세력에 의존하는 것이 더 많습니다. 예를 들어, 엘리트 학교와의 협력, 다양한 대학에 우수한 인재 파견 등이 있습니다. 교육은 MBA 등 관리 과정을 위주로 관리 인재 양성을 중시한다. 5. 유인 방면: 유인은 두 가지 의미를 포함합니다. 하나는 우수한 인재를 유지하는 것이고, 다른 하나는 불합격한 사람을 탈락시키는 것입니다. 우수한 인재를 유지하는 방면에서 동서양 기업은 모두 이 세 가지 수단, 즉 감정 유지, 사업 유지, 대우 유지의 세 가지 수단을 매우 중시한다. 차이가 있다면, 서구 기업들은 대우와 경력 개발에 더 많은 관심을 기울이고, 동양 기업은 감정의 귀속을 더욱 강조한다. Siemens, 모토로라, 에리신 등 다국적 기업들이 중국의 인적자원 관리 전략에서 볼 수 있듯이, 그들은 보수가 충분한 시장 경쟁력을 확보하고 경영진을 장려하기 위해 많은 서방 회사들이 상대에게 지분 옵션을 주는 것을 아끼지 않고 있다.
불합격자를 탈락시키는 방면에서 서방 기업들은 대부분 엄격한 도태제도를 실시하여 우승열퇴의 순환 메커니즘을 확립하였다. 예를 들어 펩시와 맥킨지는' 오르지 않으면 물러난다' 는 관리원칙을 따르고, 실적이 우수하기 때문에 승진하거나 이직한다. 일본 기업들은 기업에 대한 직원들의 충성도를 키우기 위해' 종신고용' 을 제창하기 위해 직원을 쉽게 해고하거나 탈락하지 않는다.
경제 세계화 과정이 가속화되고 과학기술이 발전함에 따라 동서양 문화는 전례 없는 속도로 더 넓은 범위와 심도 있는 교류를 융합하고 있으며, 사람들의 관념도 끊임없이 변화하고 있다. 문화적 충돌과 융합의 과정에서 중서구 기업들은 장점을 취하고 단점을 보완하며 인적자원 관리 이념과 전략을 끊임없이 보완한다. 예를 들어, 1980 년대에 미국 기업들은 일본 기업들로부터 엄청난 압력을 받았다. 윌리엄 오치, 리처드 파스칼, 앤서니 등의 학자들은 일본 기업을 연구하는 데 유명한 Z 이론과 전략가의 머리인 일본 기업의 관리예술을 제시했다. 미국 기업에 일본 기업의 독특한 관리예술과' 충성과 조화' 를 근본적 특징으로 하는 인재관을 소개하며 미국 기업의 진일보한 발전에 긍정적인 기여를 했다. 수년 동안 동양 기업들은 서구 기업의 인적자원 관리의 정수를 흡수하고, 사람 중심의 근본 이념을 확립하고, 개인 존중을 강조하며, 대우와 발전 기회로 인재를 유치하고 보유하며, 엄격한 심사를 통해 불합격한 인원을 탈락시켰다. 동서양 문화의 교류가 기업 인적자원 관리 이념과 방법의 지속적인 혁신을 촉진했다고 할 수 있다.
동서양의 문화적 차이는 인적자원 관리 방면에서 각자의 뚜렷한 특징을 형성했다. 실적이 우수한 회사이기도 하고, 인적자원 관리 전략은 크게 다를 수 있다. 객관적으로 말하면, 세계에서 가장 좋은 인적자원 관리는 없고, 기업 자체의 최적의 조합일 뿐이다. 동양회사든 서양회사든 각자의 역사와 문화 전통을 충분히 존중하는 기초 위에서 자신의 특징에 맞게 기업 발전 요구에 맞는 인적자원 관리 전략과 방법을 선택해야 진정으로 인적자원 관리 업무를 잘 할 수 있고 기업의 장기 발전 목표를 달성할 수 있다.