일상 생활이나 직장 학습에서 우리는 회의록을 사용하여 사무를 처리해야 한다. 회의록은 회의록을 기초로 가공하여 정리한 서술적이고 소개적인 문서이다. 너는 네가 언제 회의록을 작성했는지 모르니? 다음은 내가 수집한 경영 분석 회의록의 모범문입니다. 독서를 환영합니다. 나는 네가 그것을 좋아하길 바란다.

경영 분석 회의록 모범문 1 회의가 시작됩니다. 왕 사장은 모두에게 마음껏 말하고, 회사의 현재 상황에 대해 건설적인 의견과 건의를 제기하여 이번 회의를 쌍방향 회의로 만들 것을 초청했다. 각 부서가 서로 다투어 발언하여 회사에 각종 의견과 건의를 제출하다.

회의가 끝날 때 왕 사장은 각 부서가 제기한 문제에 대해 다음과 같은 세 가지 의견을 제시했다.

엽기가 새로 설립한 자회사로서 엽기는 물류에 큰 기대를 걸고 있다. 3 년 동안 물류를 새로운 판으로 건설하다. 우리는 다음 사항을 수행해야합니다.

첫째, 외부에 기업 이미지를 형성하고 내부적으로 관리를 강화한다.

이 이미지에는 다음이 포함됩니다.

(1) 하드웨어 시설 예: 사무실 공간, 설비, 창고 시설, 개인 복장 등. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다

(2) 소프트 파워: 개인의 자질과 기업의 관리 수준. 우리는 위의 두 방면에서 노력하여 자신의 업무 수준과 능력을 높여야 한다.

둘째, 시장 확대, 오픈 소스 스로틀링, 잠재적 인 효율 향상;

고객에게 만족스러운 서비스를 제공하고 하반기에 시장을 확장하기 위해서는 다음 사항을 수행해야 합니다.

(1) 강재 판매 업무 개발, 건설재 개척 등 기타 업무

(2) 대외교통: 귀양시 제 3 자 배송건설에서는 낡은 업무를 축소하지 않고 적극적으로 새로운 지역을 개척하고 최종선을 지키며 점유율을 보장해야 한다.

(3) 적극적으로 후속 조치를 취하십시오.

셋째, 고객 중심의 경영 이념을 세우고 우리 기업을 학습형 기업으로 변모시킵니다.

우리 물류는 서비스형 기업이고, 우리 서비스의 대상은 고객입니다. 우리의 고객은 대내에 직원이고, 대외는 업주이다. 대내에서는 제도로 사람을 관리하고, 인정으로 남을 남겨두고, 사람을 유지하고, 기업을 위해 봉사하며, 직원의 적극성과 적극성을 충분히 발휘해야 한다. 두 번째는 소유주, 즉 우리 고객입니다. 우리의 모든 고객들이 우리의 성실하고 효율적인 서비스를 느끼게 한다. 각종 경로를 통해 배우고, 인재를 양성하고, 자신을 발전시키고, 일을 잘 해야 한다.

이번 회의를 통해 각 부처가 각종 어려움을 극복하고 관념을 바꾸고 서비스 의식을 강화하고 하반기 일을 더 잘 할 수 있기를 바랍니다.

경영 분석 회의록: 템플릿 텍스트 2 회의 시간: 20xx 년 4 월 15 10: 30.

위치: 본부 3 층 회의

사회자: 양빈.

참가자: 왕, 주전후입니다.

기능부 및 프로젝트부: 방성량, 왕, 손회충, 기진운, 임각진, 소장미, 주홍지, 구붕, 조경창, 호, 장운아.

회의 의제: 1 분기 회사의 전체 경영 상황, 각 프로젝트부 경영 상황, 주요 생산비용, 생산시효, 생산경영에 존재하는 주요 문제, 2 분기 생산경영의 안배 및 요구 사항을 총결하여 분석합니다.

회의는 주로 운영관리부, 생산운영부, 공학부, 타허 프로젝트부, 토하 기술서비스부, 삼당호 프로젝트부 책임자가 보고한다.

첫째, 회의의 주요 내용

(1) 우선 관리부는 회사의 1 분기 전체 생산 경영 상황, 각 경제지표 완료, 각 프로젝트부의 주요 생산원가 비교, 팀 운영 시효가 낮은 프로젝트부 및 주요 링크 비교 분석을 총괄하고 있다.

1. 회사 및 각 프로젝트 부서의 1 분기 생산 생산액, 비용, 이익 완료를 요약하고 각 프로젝트 부서의 생산액, 이익, 비용, 운영팀 수, 유효 월을 비교합니다.

2. 1 분기에 각 프로젝트부에 시공정과 완성정을 통지했다.

3. 1 분기 각 프로젝트부의 주요 생산비용 데이터를 비교 분석하고 연료, 설비 유지 보수, 전용 차량 운송비 등 상대적으로 높은 비용을 지적하고 분석합니다. , 생산운영부와 타허 프로젝트부는 이미 각각 대답했다. 연료 소비가 높은 것은 주로 1, 2 월에 사용된 -35 # 디젤이며, 수리비가 높은 것은 주로 3 대 수리대의 발전기, 카터빌러 엔진, 토크 변이기의 수리이며, 운송비가 높은 것은 주로 큰 수리기지가 타리목에서 프로젝트부 기지로 이전되는 것이다.

4. 과거 노화 데이터의 통계적 원인으로 생산 노화 상황은 단일 우물로 분석되지 않았다. 노화 분석은 주로 삼당호의 일상적인 시공 노화가 낮고, 타허 프로젝트부의 이전 노화가 낮다고 지적했다. 특히 타하의 작은 이전 시간이 정액 1 배 이상을 초과했다.

5. 적자의 주요 원인을 분석했다. 객관적인 원인은 갑측의 업무량이 포화되지 않고, 팀 자질 변화, 시공 지역 조정이다. 근본 원인은 생산 조직이 적절하지 않고, 팀의 일일 생산성이 낮고, 생산 원가 통제가 엄격하지 않고, 공사 사고 처리가 때때로 발생하며, 수리한 후 불합격 재작업이 발생한다는 것이다.

6. 업무 부문은 일상적인 생산 경영 중 6 가지 전형적인 두드러진 문제를 지적했다.

7. 운영부는 1 분기 생산경영 현황을 총결하고 2 분기 생산경영에 대한 9 점 건의와 요구를 제시했다. 주요 내용은 일상적인 생산 조직, 생산성, 이전 준비, 엔지니어링 품질 관리, 현장 안전 관리, 장비 관리 및 수리 관리, 전체 참여 비용 관리, 기술 관리 강화, 외부 운영비 비용 결산 감사 관리 등입니다.

(2) 1 분기 각 프로젝트 생산 경영 상황, 시공정 수, 팀 상황, 비용 상황, 문제점 및 다음 조치 등. , 섹션 ii 생산 및 운영 작업 계획.

1. 타하 프로젝트부는 1 분기 운송 및 수리 비용이 높은 상황을 분석하고 지도자가 제기한 질문에 답했다. 그리고 다음 단계를 기다리는 것을 멈춘 팀과 인원을 어떻게 배정하고, 지도부에 프로젝트 부서의 계획을 보고할 것인가.

2. 삼당호 프로젝트부는 주로 1 분기 생산성이 낮은 문제를 겨냥해 자신의 원인을 찾고, 다음 단계의 효율성 향상을 위한 구체적인 조치를 제시하고, 2 분기 업무를 계획한다.

3. 토하 기술서비스 프로젝트부는 토하 유전의 현재 낙찰상황, 이미 운영중인 프로젝트, 곧 운영될 프로젝트의 예산 데이터, 운영상의 난점과 리더십이 해결해야 할 문제, 그리고 프로젝트부가 앞으로 기술서비스에 대한 생각과 계획을 보고했다.

4. 엔지니어링 부서는 현재 우물 건설 지역에 대한 기본 분석을 보고하고, 진도 시공 기술 데이터와 기본 시공 방법을 나열하여 시공 작업의 시효성을 높이기 위한 몇 가지 기본 건의를 제시했다.

5. 생산운영부가 깨어나 20xx 년 1 분기와 4 분기의 전용 차량 운송 및 장비 수리 데이터를 비교했다. 작업량과 작업설비의 변화 분석을 통해 1 분기 타하의 전용차, 유료, 설비 수리 운송 비용이 높고 삼당호의 운송 비용이 높아 생산경영에 존재하는 문제를 지적한 것으로 나타났다. 앞으로의 관리에서 부서는 외운차량의 생산조직, 설비관리, 일간지관리, 제한산, 비자결제 등을 어떻게 강화할 것인지에 대해 계획을 세웠다.

둘째, 회의 요약 및 요구 사항

생산경영에 존재하는 문제에 대해 회사의 고위 경영진은 앞으로의 업무에 대해 상응하는 요구를 하였다.

(1) 양사장은 업무 부문의 업무 분석이 삼당호 건설 효율이 낮고, 타하 이전 주기가 길고, 기름 소비가 높으며, 전용차 운송 비용이 높다는 점을 시사한다고 지적했다. 삼당호 프로젝트부, 타허 프로젝트부는 원인을 진지하게 분석하고, 앞으로 관리를 강화하고, 차량을 합리적으로 사용하고, 업무부문은 분석 내용을 상세히 분석하고, 프로젝트부 관리비는 각 부서에서 별도로 분석을 나열해 주시기 바랍니다.

각 프로젝트부, 부처가 만든 경영 분석 재료는 타깃이 없다. 앞으로 각 부처, 프로젝트부는 매달 경영 분석을 하고 분석 자료를 경영관리부에 보내야 한다. 프로젝트부는 한 달에 한 번 경영 분석회를 열고 회사는 분기별로 경영 분석회를 개최한다.

프로젝트 부서 월별 비즈니스 분석 회의 내용 요구 사항:

1. 시장 작업량, 관할 장비 수, 장비가 있는 지역의 실제 시공 우물 수를 통계적으로 분석하여 시장 작업량 점유율을 분석합니다.

2. 시효 분석은 입찰방안 설계나 정액기간을 실제 공사 기간과 비교하고, 같은 지역의 같은 유형의 우물 시공팀을 비교 분석하여 시공시효가 설비 출석률이 아니라는 것을 분석해야 한다.

3. 실제 생산 원가와 예산 데이터의 차이를 분석하고, 강조 표시된 비용을 비교 분석하여, 비용이 초과 된 이유를 파악합니다.

4. 프로젝트 부서의 관리 비용 지출을 분석합니다.

5. 월간 생산 경영에 존재하는 문제를 요약하고 구체적이고 실행 가능한 시정 조치를 취한다.

6. 다음 달 (다음 분기) 의 생산경영을 계획하고 있습니다.

7. 각 부서의 미래 경영 분석 회의의 자료 내용과 적시성은 프로젝트부의 월별 평가에 포함될 것이다.

(2) 왕선생은 1 분기 회사의 생산 경영 적자가 심각하여 현재 시장 전망이 좋지 않아 반드시 내부 통제 관리를 강화해야 한다고 지적했다.

각 부서와 각 부서에서 업무 지점에 대한 인식과 중시가 부족하다. 경영 분석회에 주목해 주십시오. 앞으로 모든 부문이 관련될 것입니다.

(3) 주 사장은 운영부가 경영분석회를 할 때 기관, 관리부, 프로젝트부의 데이터를 별도로 분석해야 하며, 회사의 각 관리부는 본 부서가 통제하는 비용을 분석해야 한다고 지적했다.

운영부와 프로젝트부는 경영 분석을 할 때 시효성과 이익의 직접적인 관계에 초점을 맞춰야 하며, 데이터는 명확하게 나열해야 한다.

셋. 섹션 ii 회사 업무 조직의 주요 요구 사항

1. 생산운영부는 운송과 외주수리비용을 엄격히 통제하고, 가능한 한 빨리 삼당호 수리 설비의 이동 문제를 해결한다.

모든 부서는 적시성을 공동으로 관리하기 위해 완전히 협력해야합니다.

3. 각 프로젝트부는 매월 경영분석회를 열어 생산이익, 원가지출, 존재한 문제 및 성과평가에 대한 분석 토론을 진행해 해결책을 찾아야 한다.

4, 엔지니어링 부서는 건설 표준 프로세스, 노화 쿼터 자료, 특수 우물 작업의 기술 교과와 반 전 업무 교부를 제정하여 팀 구성원이 기술 문제를 해결할 수 있도록 돕습니다.

5. 각 프로젝트부는 시장 개발과 유지 관리를 적극적으로 강화해야 하며, 타허 프로젝트부는 가능한 한 빨리 합격한 설비를 업무에 투입해야 한다.

6, 내부 통제 관리는 향후 업무의 중점으로 주로 비용 통제와 시효성 향상으로 시작되며, 각 부서와 프로젝트부는 반드시 매우 중시해야 한다.

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