한 기업이 살아남는 데 필요한 요소: 자금, 인력, 제품, 시장, 비즈니스 모델, 기술, 무역 등. , 하지만 기업의 성패를 결정하는 요인 중 비즈니스 모델이 1 위여야 한다. 비즈니스 모델은 기업이 가치를 창출하는 핵심 논리입니다. 기업이 특정 환경에서 정해진 재무 목표를 달성하는 데 필요한 내부 활동과 능력입니다. 그것은 기업의 건강과 이윤을 측정하고 확립하는 체계적인 설계이다.
비즈니스 모델의 성공은 많은 위대한 기업을 만들었다. 지난 세기의 가장 고전적인 비즈니스 모델은 월마트와 마이크로소프트여야 한다. 이 두 기업이 창조한 비즈니스 모델은 두 개의 위대한 기업을 이루어 인류가 비즈니스 모델을 창조하는 지혜를 충분히 발휘했다.
중국 기업가들은 비즈니스 모델에 대해 점점 더 잘 알고 있다. 강남춘은 깊은 감명을 받았다. 그해 그는 진천교의 성공에 직면했을 때 이런 내면의 독백을 했다. "인생은 여행과 같다. 길에서 나는 큰 버스 한 대를 보았는데, 차에 많은 사람들이 있었다. 좋은 업종임에 틀림없다. 나는 돌진했다. 젊고 힘이 세서, 나는 많은 사람들을 한쪽으로 밀어서, 결국 창가 쪽 자리를 빼앗았다. 이때부터 나는 강호에 이름을 올렸고, 업계에서도 지위를 얻었다. 그러나 진천교는 차에 타지 않았다. 그는 계속 앞으로 가다가 곧 보라색 페라리 한 대가 길가에 주차되어 있는 것을 발견했다. 그는 차 문을 열고 액셀러레이터를 밟자마자 떠났다. 클릭합니다
강남춘이 진천교의 대성공을 깊이 느낄 때이다. 그는 "다른 사람이 발견하지 못한 비즈니스 모델을 탐구해야만 큰돈을 벌 수 있다" 는 것을 깨닫기 시작했다. " 얼마 지나지 않아 강남춘은 자신의' 페라리' 를 찾아 동영상 광고를 만드는 분권제국을 만들었다.
중국 본토 경제를 연구하고 기업 관리 실천을 추진하는 것을 취지한' 중국 상업평론' 은 최초로 중국에서 상업모델의 개념을 대대적으로 제창했다. 제 1 회 선정은 2005 년 3 월 출범 이후 1 년간의 세심한 준비 끝에' 2005-2006 년 최고의 비즈니스 모델 선정' 을 내놓아 이성적인 태도와 심층 분석을 통해 중국 기업의 성공 이면의 논리를 탐구하고자 한다.
이번 선정부터 국내외 권위 경영대학이나 컨설팅회사는 번갈아 가며 회장직을 맡으며 지적 지원을 제공한다. 창장 경영대학원은 2005-2006 년 최고의 비즈니스 모델 선정의 교체 의장을 맡을 것이다.
이번 행사에는 권위 있는 전문가 30 명과 최고 컨설팅 회사 25 곳이 평가와 사례 연구에 참여할 예정이다.
8 년은 어떤 사람들에게는 한순간이지만, 다른 사람들에게는 긴 시간이다. 중국에서 16 년밖에 살지 못한 민영기업은 당초 유명해졌던 공업화 모델에서 8 년을 보내야 한다. 이것은 모든 중국 제조업체들이 산업 업그레이드에서 반드시 겪어야 하는 어려운 여정일 것이다.
끊임없는 혁신과 의문에서 삼나무는 변화와 끈기가 무엇인지, 축적과 침전이 무엇인지 이해했다. "내 마음속에서 의류는 핵심 산업이고, 기술과 투자는 양익이다. 옷에 대한 나의 감정이 가장 깊다고 말해야 한다. 나는 다른 업계의 투자 의사결정자이다. 의류 이외의 다른 업종은 모두 돈을 벌지만, 그들은 단지 웃을 뿐이다. " 삼나무 사업을 위해 분투한 16 년 정영강은 간단한 말로 그의 이해를 해석했다. 한 기업이 변신하는 중국 재계는 성장하기가 쉽지 않다. 최근 8 년 동안 정영강과 그의' 삼나무' 는 줄곧 논란을 불러일으켰다.
정영강조차도 자신을' 무에서 태어난 것을 좋아하는 사람' 이라고 불렀다. 그는 1990 년대 초반에' 생산 공급 판매 원 스톱' 모델을 개척해 당시 중국 의류 내수 시장에서 가장 큰 직판 네트워크를 구축했다. 그는 삼나무 1996 을 상장하여 중국 의류업계 최초의 A 주 상장회사가 되었다. 같은 해 그는 중국에서 가장 유명한 디자이너 두 명을 초빙했습니까? 아, 아민? 바오 자랑? 공원 프리온? 알파? 착해요? 한 무리의 벚꽃? 1999 년' 생산 스트리핑' 과' 채널 리엔지니어링' 을 과감하게 진행해 기존 자영업 채널을 모두 가맹 모델로 바꿨다. 본부가 닝보에서 상해로 이주한 이래로 정영강은 의류와 무관한 리튬 이온 배터리 재료에 투자하여 다양성을 다뤘다. 200 1, 삼나무는 핵심 브랜드 양복 외에' 멀티 브랜드 인터내셔널리제이션' 운영을 위한' 클래스 나이키' 모델을 시작했다 ...
이렇게 비약적인 발전은 외부인들을 상당히 의아해하게 한다. 삼나무 양복의 로고 () 가 대도시의 고급 상가에서 사라지면서' 삼나무 계통' 이 유유히 새로운 브랜드를 내놓았고,' 삼나무 현상' 은 관리계의 화제가 되기도 했다.
우리가 보기에,' 삼나무 현상' 은 확실히 관리 화제가 되기에 충분하지만, 이 이전의 패주 시장 점유율이 하락했기 때문이 아니다. 우리는 8 년 전 정영강과 삼나무의 변화가 오늘날 중국의 많은 산업기업이 직면하고 있는 것과 정확히 같은 주제라는 것을 발견했다. 어떻게 전통 제조업을 업그레이드하고 소위' 미소 곡선' 가치 사슬을 따라 오경우에게 말한 것이다. 주업이 휘황찬란한 역사를 가지고 있지만 지나치게 성숙한 기업에게, 어떻게 더 성장한' 제 2 주업' 을 찾아 원래 단일주업의 수명 주기가 기업에 가져온 이윤의 위험을 피할 수 있을까? 노동비용과 영업사원의 전략에 의존하는 것 외에 중국 기업들은 어떻게 자신의 브랜드를 만들어 OEM 시스템의 잠금을 넘어야 합니까? 조직 구조, 내부 관리, 전략적 의사 결정, 실행 메커니즘, 기업 문화, 성과 평가, 인재 교체 등에서 어떤 고통스러운 변화를 완료해야 하는가. 전통 기업이 현대 국제 회사로 전환될 때?
몇 년 동안 정영강은 오늘날 대부분의 중국 기업가들이 직면하고 있는 문제에 대해 생각해 왔습니다. 삼나무의 더듬이는 길은 동료에게 진귀한 사례를 제공했다. 따라서 본지는 자세한 인터뷰를 통해 지난 8 년 동안 삼나무를 복원하여 경제 기후 변화에 따른 중국 기업의 8 년 동안의 운명과 탐구를 엿볼 수 있도록 했습니다. 또한 더 넓은 중국 재계를 위해 미래로 나아갈 수 있는 가능성을 보여 주었다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 희망명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언)
지난 2005 년 삼나무는 대풍작을 맞았다. 매출이 80 억원을 돌파하고 의류 매출이 25.8%, 이윤이 59% 증가하여 삼나무 단일 의류 브랜드의 절정기 규모를 훨씬 넘어섰다. 정영강은 그가 안도의 한숨을 내쉬었다고 말했지만, 지금은 그것이 성공할 것인지의 여부는 아직 시기상조이다. 중국에서 최대 20 년의 역사를 가진 시장화 기업들에게 점점 더 복잡하고 복잡한 경쟁 상황에서 생존할 수 있는 유일한 방법은 삼나무의 기업 구호처럼 끊임없이 혁신하는 것이다. "자원을 바꾸자."
8 년 전, 삼나무는 닝보인들에게 피가 끓는 기적이었다. 오늘의 삼나무는 역사와 더 비슷하다. 적어도 현대 도시 스타일의 닝보 거리에서는 그렇습니다.
양춘 3 월의 닝보, 시끌벅적한 화교시티에는 Lecoq, Azzali, Renoma 등 5 개 거리점포, 프랑스, 이탈리아의 유명 브랜드 점포 3 곳이 눈부시게 화려하고 호화롭다. 대조적으로, 옆집 삼나무 양복점은 좀 평범하다.
"10 년이 지나고 어슬렁어슬렁 바빠 보이지만 명성은 확실히 예전 같지 않다." 거리의 한 현지인이 기자에게 말했다.
\ "이것은 놀라운 일이 아니다. 외부인은 표면만 볼 수 있다. 지금의 삼나무에게 레이아웃은 명성보다 더 중요하다. " 기자의 보고를 듣고 정영강은 웃으며 서두르지 않았다.
"당신이 화교시에서 본 다섯 가지 다른 브랜드는 모두 삼나무 그룹의 지주이다." 삼나무투자지주유한공사 이사인 정영강 회장은 "배치다. 국제적으로 성숙한 경험이다. 우리가 65438 년부터 0997 까지 8 년간 끊임없이 다른 사람을 배워 자신의 결과를 바꾼 것이다" 고 말했다.
이런 장면은 확실히 파리 샹젤리제 거리에서 찾을 수 있다. 이 유명한 패션 브랜드 거리 양쪽에는 여러 브랜드의 고급 의류와 사치품 가게가 줄지어 늘어서 있는데, 그 중 상당 부분은 한 그룹인 ——LVMH 에 속한다. 세계 최고의 패션그룹은 1987 에 설립되어 루이비통, 크리스틴디, 기범시, 희설, 핀디 등 150 년 역사를 가진 브랜드를 포함한 50 여 개의 최고급 명품 브랜드를 보유하고 있다.
"10 년 전, 우리는' 생산 공급 판매 원 하나' 로 중국 의류 시장의 37.4% 를 독점할 수 있었다." 정영강은' 비즈니스위크' 에 대해 말했다. "하지만 오늘 우리는 국제 패션 산업의 복잡한 사고를 배워야 한다."
"우리는 3 ~ 5 년 더 침묵하고 착실하게 일할 준비를 하고 있다. 그 때 삼나무와 국내 모든 의류 업체들은' 화목하고 다르다' 고 할 것이다. " 정 씨는 말했다. 16 년 전, 삼나무지주회사 부회장, 삼나무 그룹 주관 의류의 사장으로 정과 삼나무 가문이 공동으로 삼나무 브랜드를 만들었다.
정영강의 관점에서 삼나무는 이미 국내 모든 의류업체들의 같은 수준에 있지 않다. 8 년 전과 비교했을 때, 오늘날의 삼나무는 이미 유유히 면목이 달라졌다.
부족 시대의 휘황찬란함, 과잉시대의 침묵
장광한 삼나무는 냉정해졌지만, 삼나무의 시각과 기준을 외부적으로 관찰한 결과, 요 몇 년 동안 거의 변하지 않았다.
"사람들은 여전히 16 이전의 삼나무 낡은 양복을 찾는 것에 익숙하다." 주펜핀 삼나무 투자지주회사 부사장은 "사실 삼나무지주회사의 올해 판매수입은 80 여억원이며, 그 중 의류는 1/3, 삼나무양복은 8- 1 억원에 불과하다" 고 말했다.
삼나무의 기원은 1989 에서 시작되었다. 당시 정영강은 현지 파산 위기에 처한 작은 공장을 인수했다. 닝보영강 의류공장이라는 이 기업이 바로 삼나무그룹의 전신이었다.
인수한 지 얼마 되지 않아 정영강은 기차를 타고 출장을 갔을 때 스타일리시한 자유복을 입은 한 젊은이를 보았다. 그는 외국에서 수입한' 의류 폐기물' 이라는 것을 신기하게 물었다. 이런' 쓰레기장' 은 전통 양복을 꼿꼿하게 유지할 뿐만 아니라 매우 가볍고 부드럽다.
이런' 쓰레기복' 에 영감을 받아 정영강은 닝보로 돌아온 직후 기술력을 조직하여 새로운 양복을 개발하였다. 전통 양복이 두껍고 뻣뻣한 스타일과는 달리 삼나무 양복이 나오자마자 호평을 받았다. 삼나무 양복, 너무 멋지지 마라' 라는 광고 문구도 당시 삼나무 양복의 독특한 소비 판매점을 적절하게 지적했다. 정영강은' 생산 공급 판매 원 스톱' 모델도 개척했다. 1992 까지 삼나무는 당시 중국 내 의류 시장에서 가장 큰 직거래 네트워크를 구축했다. 1997 기간 동안 삼나무 양복 연간 매출 20 억원, 7 년 연속 중국 의류 시장 1 위, 피크 시장 점유율 37.4% 를 기록했다. 65438 부터 0996 까지 삼나무 주식 (600884) 이 중국 의류업계 최초의 A 주 상장사가 되었다.
8 년이 지난 오늘, 휘황찬란한 창시자들은 이 삼나무 세트를 어떻게 평가했습니까? "그 당시 삼나무에게 가져온 명성과 돈은 매일 고급 차 한 대, 하루에 한 대, 4 ~ 5 년 동안 지속될 수 있었다." "경제 부족 시대의 산업화 브랜드로 18-60 세에 위치하며 소비 수준에 관계없이" "디자인 요소가 없으면 브랜드 개념에 대한 이해가 완벽하지 않습니다." "원 스톱 모델, 전문 분업 차이, 이미 시장 세분화의 변화에 적응하지 못했다." "20 억의 수입을 유지하기 위해 재고는 8 ~ 9 억이 되어야 하는데, 이것은 시한폭탄이다."
이러한 다양한 관점들, 특히 뒤에 있는 왕성하고 위험한 두 글자가 1996 에서 나타나기 시작하면서 정영강의 주의를 끌었다.
"정영강은 도전하거나, 바꾸거나, 자신을 초월하는 것을 좋아하는 사람이다. 그가 위기감이 강하다고 말할 수도 있다. " 주환핀이 말했다. 주화는 여러 해 동안 알고 지냈는데, 이 중국 의류계 대부의 성격 특성과 걸어온 험난한 길을 잘 알고 있다.
당시 판매수입은 아직 차에 실려 있었지만 정영강은 일련의 디테일에서 곧 다가올 비를 느꼈다. 재고가 너무 크다. 선불금이 오지 않았다. 이전에 제조업자의 정가를 듣고 심지어 줄을 서서 물건을 끌어당기는 단말기 판매자가 가격 협상을 요구했습니다. 동질경쟁 상대가 등장하기 시작했고, 기술 인재를 소개하는 광고도 시작했습니다. 가장 중요한 것은 마진이 약 30% 에서 12% 로 떨어졌다는 것이다 ...
"부족 시대는 이미 지나갔고 구매자 시장은 이미 도래했다." 정영강의 전략적 판단은 매우 정확하다.
그는 판매망, 디자인 등에서 이전의 공업화 생산 모델에서 벗어나는 것을 고려하기 시작했다. "산업화 시대에는 의류 생산과 판매가 수량 확대와 비용 절감에 주로 반영되어 진정한 의류 디자인이 제품에 주는 새로운 의미를 간과했다." 정영강은 당시 내부 연설에서 "왜 낡은 모델을 바꿔야 하는가?" 라고 요약했다. 생산과 판매의 원 스톱 모델은 반드시 하나의 전제가 있어야 한다: 시장 수요가 크고, 얼마나 많은 물건을 팔아야 하는가. 시장 수요가 둔화되면 채널은 더 이상 채널이 아니라' 창고' 이다. 한 도시의 교통 시스템에 문제가 생기면 거리와 도로가 임시 주차장이 되는 것과 같다. "
당시 삼나무는 전국에 26 개 지사, 30 여 개 사무소, 직영점 영업원 6000 여 명이 있었다. "직영점은 삼나무의 돈으로 삼나무의 제품을 사서 삼나무에 제품을 판다." 정 씨는 "사실 이것은 장사가 아니다. 이것은 단지 창고 양도라고 할 수 있다" 고 말했다. 모두들 많이 입고해서 팔 수도 없고 상관할 필요도 없고, 운영 비용이 높고, 재고 잔고가 심각하다. "
이 모델의 창조자로서 정영강은' 상업주간지' 에 다음과 같이 회상했다. "의류기업을 크게 하기 위해 당시 중국 특유의 경제 부족을 감안하여 의류업계에 생산공급 일체화 모델을 도입했다. 사실 외국에는 이런 방법이 없다. 클릭합니다
65438 에서 0999 까지 삼나무는' 사기업공유제' 의 인터넷 개조를 분쇄하기 위해 과감하게 진행되기 시작했고 직영점은 모두 취소되어 가맹으로 바뀌었다. 정영강은 프랜차이즈가 중국과 글로벌 의류업계의 유일한 출구라고 강조했다. 그는 동원해 "삼나무는 과거에 백만장자를 만들었고, 프랜차이즈 계획을 실시한 후 향후 5 ~ 10 년 안에 또 다른 천만장자를 만들 것" 이라고 말했다.
삼나무의 가맹점은 2 급으로 나뉘어 1 급은 지역 본사, 2 급은 산하전문점이다. 삼나무 기업과 지역 본사의 관계, 지역 본사와 전문점의 관계는 모두 판매 중인 계약관계가 되었다. 가맹상제도는 기존 직영점 위탁 대리관계에서 역선택과 도덕적 위험 문제를 성공적으로 해결했다. 원래 삼나무에 속해 있던 재고 할인은 가맹점 주인에게 넘어갔는데, 이듬해 본부에 할인을 하기 위해 판매량을 적게 보고하고 재고를 축적한 직영점은 이미 본색을 드러냈다. 새로 개업한 가맹점의 경우 삼나무는 상품을 깔아 할부나 차용의 형태로 가게를 연다. 대금 상환에서 빚진 돈은 삼나무 상품의 업무와 판매의 이윤과 위험을 삼나무 한 사람이 부담하는 것에서 제조업자와 가맹상이 공동으로 부담하는 것을 의미한다.
곧 삼나무 10 년 동안 축적된 재고 거품이 한꺼번에 밀려났다. 삼나무를 위협하는 시한폭탄이 사라지고 수억 원이 회수되었다.
그러나, 가맹제가 초보적인 효과를 거두면서 부정적인 효과도 함께 나타났다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가맹제, 가맹제, 가맹제, 가맹제) 삼나무는 양복 시장의 첫자리를 잃었다. 인터뷰에서 정영강도 이에 대해 반성했다. "이번 인터넷 전환은 소유권 문제를 해결했지만 대형 의류업체들이 국내에서 프랜차이즈를 한 것은 처음이기 때문에 많은 생각과 정책이 아직 탐구 중이다. 비판이냐 비평이냐. 나는 주동적으로 논평하지 않을 것이다. 나는 나에게 맞는 것이 최선이라고 주장한다. 클릭합니다
"다시는 돌아오지 않을 부족 경제 시대는 항상 중국의 의류상들을 일깨워준다. 1999 산산 채널 개조 이후 닝보를 포함한 민절지방 기업들이 잇달아 후속 조치를 취하고 있다. 정영강은 삼나무가 하는 일은 전체 산업이 3 ~ 5 년 안에 할 것이라고 굳게 믿는다. 그는 "삼나무는 업계를 위한 미래 지향적 실천을 제공하고, 선두 기업의 역할을 보여 주며, 업계가 산업 업그레이드에서 국제 수준으로 나아갈 수 있도록 도와준다" 고 밝혔다. 이에 대해 나는 매우 기쁘고 안심된다. "
삼나무 양복의 현재 시장 점유율에 관해서는 정영강은 너무 낮지는 않지만 너무 높다고 생각했다. "1988 부터 1999 까지 삼나무 양복 점유율이 37% 에 달했다. 삼나무가 막 브랜드를 만들기 시작하면서 경쟁이 거의 없는 상태였기 때문이다." 정영강은 브랜드가 늘어나면서 점유율 하락은 필연적인 법칙이라고 생각한다. "브랜드는 수량을 추구해서는 안 된다. 예를 들어 LV, 아르마니 등 최고급 브랜드는 소수의 사람들만 공급하며 전국에 3 ~ 5 개의 점포를 개설하면 충분하다. 예를 들어, 우리가 운영하는 이탈리아의 고급 브랜드인 Macro Azzali 는 전국에 100 개의 가게를 열기에 충분하다. " 그래서 그는 삼나무 양복이 500 개 가게를 운영하고 있으며, 매출은 6543.8+0 억원이면 충분하다고 생각한다. "더 많은 것은 브랜드가 아니라 도매 시장에 진출할 때이다."
브랜드가 무엇인지 반복해서 이해하다.
거의 채널 리엔지니어링과 동시에 정영강은 삼나무에게 또 다른 영향을 미치는 변화인 브랜드 운영을 지도했다.
브랜드 운영 개혁의 목적도 명확하다. 시장을 세분화하기 위해 제품의 다양성을 높이고 디자인 요소를 늘려 브랜드의 금량과 패션감을 높이는 것이다.
처음에는 삼나무가 브랜드 운영을 대형 공업 제품에서 디자인 제품으로의 도약으로 이해한 것 같다.
"디자인은 영혼이고 디자이너는 영혼의 운반체이다. 영혼을 제자리로 돌려보내다. 나는 중국의 디자이너 시대가 이미 도래했다는 것을 조금도 의심하지 않는다. " 정영강이 당시 외친 구호이자 중국 의류업계가 자주혁신의 이념을 제시한 것은 이번이 처음이다.
의류의 역사는 인류가 자신을 과시한 3500 년이라는 말이 있다. 서양과 달리 중국의 의상 문화는 역사에 의해 끊임없이 잘려 1980 년대 말까지 패션 디자이너가 생겼다. "유럽과 미국에 비해 중국은 의류 방면에 문화적 차이가 있다. 국제 브랜드에 비해 중국의 민족 의류 업계는 디자인 예술과 문화가 부족하다. " 정영강이 말했다. 그는 삼나무 공장에서 생산된 양복이 같은 원단, 같은 노동자, 같은 기계로 만들어졌다는 것을 진작부터 알고 있었다. 일부 국제 최고급 브랜드로는 만 원에 팔 수 있지만 삼나무의 상표는 2 천여 원에 팔 수 있습니다.
일찍이 1996 부터 삼나무는 유명 브랜드와 명사를 연합하기 시작했는데, 국내 의류 기업과 디자이너가 손잡은 것은 이번이 처음이다. 당시 정영강은 1 인당 654.38+0 만원의 연봉으로 중국에서 가장 유명한 디자이너 장조다와 왕신원을 삼나무에 영입해 중국 최고의 패션여성복' 법한석' 을 설계하려 했다. 두 디자이너는 1997 의 삼나무 가을겨울 전시회에서 17 시리즈의 200 여 벌의 옷을 선보였다. 4 월, 1998, 왕, 장은' 내가 아니라 바람' 이라는 주제로 전국 순회전을 벌여 센세이션을 일으켰다.
그 이후로, 법한시 여성복과 범상남복은 삼나무가 국제 하이엔드 기성복의 이념과 품질에 따라 만든 오리지널 브랜드가 되었다. 당시 삼나무는 이 두 디자이너 브랜드에 대해 매우 자신감을 가지고 있었다. 왜냐하면 그들은 훌륭한 디자이너뿐만 아니라 깊은 상업 관리 공략을 가진 관리자도 있었기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 한편, 삼나무는 일본, 이탈리아에 기술 백본을 나누어 파견하여 외국 기업의 품질 문화를 삼나무로 돌려보냈다. 어슬렁어슬렁해도 세계 패션의 도인 파리에 자체 디자인 스튜디오를 설립했다.
삼나무의 변화는 중국 의류를 공업시대에서' 디자인 브랜드' 시대로 접어들게 했다. 그러나 중국 의류업계의 발전을 촉진하는 이정표식 실험은 삼나무에게 두 번째 생각을 불러일으켰다.
당시 삼나무 의류 디자인부 사장이었던 정웃음은 "중국 디자이너들은 디자인계의' 정치인' 과 더 비슷하다" 고 회상했다. 그들은 일 년에 한 주 남짓 기업에서 일하고, 다른 시간에는 강의, 공연, 시합에 바쁘지만, 외국 전문 디자이너만큼 창의적이지 않다. "
삼나무의 브랜드 육성 기간은 일반적으로 3 년, 즉 결손 1 년, 평지 2 년, 이익 3 년이다. 그러나 3 년이 만료된 후, 파한시와 판상이라는 두 고급 브랜드는 모두 원하는 목표를 달성하지 못했고, 이 두 오리지널 브랜드는 양도할 수 밖에 없었다.
"유명한 디자이너는 어디에서 왔습니까? 제품 디자인에서 브랜드가 되는 과정까지. 자신의 제품이 없는 디자이너는 슬프다. " 정 씨는 말했다.
디자이너 브랜드를 만들 방법이 없어서 삼나무는 전 세계를 바라볼 수밖에 없었다. 200 1 부터 이 회사는 시장 관행에서 보다 효과적인 브랜드인' 멀티 브랜드 인터내셔널리제이션' 을 통해 국제 브랜드 회사와의 협력을 통해 기존 브랜드를 홍보하고 있습니다. 현재, 핵심 브랜드' 삼나무' 를 제외하고 삼나무 그룹은 직접 22 개 브랜드를 통제하고 있으며, 이는 자체 제작 브랜드 3 개, 국제 등록 디자이너 브랜드 9 개, 국제 협력 브랜드 8 개를 포함한다. 각 브랜드의 육성 기간은 3 년이다.
"다중 브랜드 국제화" 의 실천에서 삼나무의 브랜드에 대한 이해는 다시 승화되었다. "우리는 현재 브랜드 운영자입니다. 삼나무는 나이키, 루이비통, 이토 충상과 마찬가지로 자본을 유대로 투자하고 많은 패션 브랜드를 장악하고 있지만, 우리는 각 브랜드의 운영을 특정 브랜드 회사에 맡기고 생산 과정도 박탈당했다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 브랜드명언) 정영강은 "우리가 지금 하고 있는 것은 다국적 기업이 돈을 버는 방식이다" 고 말했다.
하지만 삼나무는 국제 패션 브랜드를 만드는 꿈을 포기하지 않았다. "우리는 국제 브랜드 회사와 합작하여 돈을 벌기 위해서뿐만 아니라 다른 사람들로부터 배우고 자신의 디자이너와 관리 인재를 양성하기 위해서이다." 정 씨는 "명성이 없다는 것은 그가 평상에 참가하지 않았다는 것을 의미한다" 고 말했다. 그의 전문성은 더욱 강하고, 시장 안목은 더욱 가소성이 있다. "
정영강은 이 궁극적인 목표를 달성하는 데 얼마나 걸릴지 예측하고 싶지 않다. 제품 제조의 역사는 압축을 통해 완성할 수 있지만 문화적 내포는 압축할 수 없기 때문이다. "상당히 오랜 기간 동안 중국의 자동차와 의류는 국제 최고급 브랜드에서 나올 수 없다는 것을 인정해야 한다. 중국의 진정한 의상 디자인은 20 년, 조잡한 제품에서 패션에 이르기까지 프랑스에서 거의 100 년, 일본에서 50 년, 의류 브랜드에는 문화와 역사가 담겨 있기 때문이다. " 정영강은 중국 문화가 세계 주류 문화가 될 때까지 기다려야 한다고 생각했지만 "경제력이 향상됨에 따라 중국은 미국의 폴로와 CK 처럼 세계적인 대중브랜드를 갖게 될 것" 이라고 굳게 믿었다.
제품이 없는 회사와 감가상각되지 않은 자산
2004 년까지 삼나무의 주영 의류업계와 기타 신흥업계는 모두 조정기에 접어들면서 수입이 크게 증가하지는 않았지만 이익률은 높아지고 있다. 삼나무 주식을 예로 들면, 2000 년 순금리는 16% 로 업계 평균 수준 18% 보다 낮다. 2004 년 3 분기까지 삼나무 주식의 순금리는 12% 로 4% 이상의 업계 평균 순금리를 훨씬 웃돌았다.
2005 년 삼나무는 마침내 대풍작을 맞았다. 의류 매출은 25.8%, 이윤은 59% 증가했다. 수치상으로 볼 때 삼나무 단일 브랜드의 절정기 규모를 훨씬 능가한다. 과학기술 투자 등 분야도 올해부터 본격적으로 꽃을 피우기 시작했다. "우리는 전면적인 승리를 거두었다." 정영강이 말했다.
삼나무 투자지주회사 부사장인 주핀은 "온상에서 재배한 어린 묘목과 같다" 고 말했다. 밭에 이식하면 반드시 축소될 것이지만, 이식해야만 벼로 자랄 수 있다. "
삼나무의 발원지인 닝보가 삼나무를 재배하는 온상이라면, 현재 본사가 있는 상하이는 삼나무 풍작의 논이라고 할 수 있다.
1990 년 말 삼나무의 급진적인 채널 개혁과 브랜드 운영 모델 실험은 삼나무의 의사결정능력과 전략적 사고에 대한 새로운 명제를 제시했다. 한편으로는 삼나무 양복 수입이 하락하고 시장 규모가 위축되었다. 반면에, 원래 축적된 수억 달러는 여전히 투자할 곳이 없다. 이때 발전은 두 가지 길밖에 없다. 하나는 전문화이고, 다른 하나는 다양성이다.
"이 두 방향은 옳고 그름이 없으며 하나만 선택할 수 있습니다. 클릭합니다 정영강은 "의류 산업이 하류로 발전하여 산업 체인을 확장할 수 있다고 이치적으로 말하지만, 당시의 상황으로 볼 때 이 길은 매우 느리게 걸었다" 고 말했다. 그리고 일단 전문화를 선택했다면 닝보를 고수해야 한다는 의미인데, 이는 삼나무가 일찍 내놓은 국제화 현대화 목표에 어긋난다. "
1999 65438+ 10 월, 삼나무그룹은 닝보에서 상하이 포동으로 본부를 옮겼다. 정영강은 "상하이는 바다다. 우리가 바다에서 상어와 함께 수영을 할 때, 우리는 더 빨리 자랄 것이다. "
그러나, 모든 닝보삼나무의 베테랑 기업가들이 상어와 함께 수영할 기회가 있는 것은 아니다. "나와 함께 닝보에서 상해로 온 산선인은 몇 명밖에 없다." 정영강은 "비즈니스위크" 에 "기업이 어렸을 때 하고 싶은 대로 할 수 있지만 상당한 규모가 되면 운영을 전문화해야 한다" 고 말했다.
정영강이 이미 이 점을 알고 있는지는 말하기 어렵지만, 일찍이 1996 에서 정영강은 자본시장을 통해 지분 배치를 진행하며 삼나무 기업가의 이익 분배와 류닝 문제를 성공적으로 해결했다.
삼나무 주식 1996 출시. 당시 국가 정책에 따르면 직원 내부주가 있을 수 있고, 내부주는 3 년 후에 상장을 허가할 수 있다. "우리에게는 300 ~ 400 명의 노직원이 있는데, 한 번에 수십만, 심지어 수백만 달러의 가치가 있다." 삼나무 투자지주 부사장 주핀이 말했다.
어른들이 닝보에 머무르는 동안 신예는 중책을 맡기 시작했다. 후, 이 3 1 세의 삼나무 그룹 부사장이 이때 수면 위로 떠올랐다. 저장대 대학원생회 주석인 후는 일찍이 보결사 아시아태평양구 시장부에서 임원으로 일한 적이 있다.
본사가 상해로 이주한 후 후는 삼나무 테크놀로지 회사의 사장으로 임명되어 상하이의 정책 우세와 인적 자원을 이용하여 삼나무의 하이테크 부문을 만드는 것이 주요 임무였다. 65438 부터 0999 까지 후는 최초의 하이테크 프로젝트인 리튬 이온 배터리 탄소 음극 재료 산업화를 도입해 국가 863 프로그램 개발 프로젝트에 소속돼 국내 공백을 메웠다. 현재, 삼나무기술주식유한공사는 이미 세계 최대의 리튬 배터리 종합재료 기지로 발전하였다.
가벼운 발이 만리길을 걷자 삼나무는 첨단 기술의 길을 질주하기 시작했다. 현재 삼나무는 18 미크론 동박 재료, 리튬 이온 음극 재료, 열수축 재료, 고온압력 센서 등 4 개국 863 개 프로젝트를 보유하고 있다. 이 밖에 바이오산소 쓰레기 발효, 나노 표면 전열재, 수퍼 콘덴서, Oswan 소재 등 9 개의 첨단 기술 프로젝트도 있다. 삼나무그룹은 첨단 기술 분야에 누적 투자로 약 6543.8+0 억원, 첨단 기술 회사가 20 개에 육박한다.
2004 년 8 월, 삼나무 투자지주유한공사가 설립되어 삼나무의 모든 기업을 재분류했다. 지주회사는 삼나무 그룹, 삼나무 테크놀로지 그룹, 자회사 등 50 여 개 회사를 통제하고 있으며 삼나무 기업의 최고 대표다. 지주회사 이사회는 최고 의사결정기구로, 이사회에서 투자 결정과 전략 발전 두 위원회를 설치한다.
간단히 말해서 삼나무 투자지주유한공사는 그 이름으로 전액 출자, 지주, 출자, 무형자산 관리를 위탁한 기업으로 구성된 기업 * * * 회사입니다. 자산관계는 삼나무 기업의 기본 생산관계이고,' 지주회사-실업그룹-실업회사' 3 급 구조는 기본 조직 구조다. 현재 지주회사는 삼나무그룹, 삼나무기술그룹, 삼나무생물그룹, 과창경제무역그룹, 송강동업그룹을 관리한다.
3 계층 구조의 책임은 다르다. 지주회사는 투자 결정권, 인사관리권, 투자수익권을 보유하고 있으며 삼나무 기업의 전략적 투자 결정센터입니다. 실업그룹은 집행력, 관리권, 조정권을 가지고 있으며 삼나무 기업 운영의 관리 센터이다. 각 공업회사가 완전한 자주경영권을 누리는 것은 삼나무 기업의 이윤과 원가 회계 센터이다.
이 틀 아래 정영강이 직접 관리하는 삼나무지주에는 특정 제품이 포함되지 않는다. "투자회사로서 그 제품은 기업, 인재이다." 주환핀이 말했다.
지주회사 프레임 설립 이후 재산권 제도를 바꿔 효율성을 높인 국유기업 MBO 가 정영강에게 더 큰 계시를 주었다. 그는 다시 한 번 권익 원칙을 기업관리에 도입하고, 삼나무의 기업구조 2 단계, 즉 실업회사 차원에서 지분 일치를 하고, 삼나무 내부는' 연방제' 라고 부른다.
정영강은 삼나무지주가 통제하는 기업을 지분 비율에 따라 ABC 3 종류로 나누었다. 이들 기업의 경영자들은 대소를 막론하고 사장이며 경영회사의 지분을 소유하고 있다. 삼나무 기술 회사를 예로 들어 보겠습니다. 후 총재는 개인적으로 600 만 달러를 출자하여 25% 의 주식을 매입하고 지주회사는 그에게 15% 를 장려했다. 후는 실제로 이 과학기술회사의 지분 40% 를 보유하고 있다.
"이건 내 디자인이야." 정영강은 의기양양하게' 상업주간지' 에 대해 말했다. "모든 사람이 굴복하지 않는다." 그가 말하길, "만약 네가 항상 다른 사람을 위해 일한다면, 인센티브는 분명 충분하지 않을 것이다. 경영자는 출자하지 않고 자신의 자금을 투자하지 않고, 모두 주식으로 상을 주며, 과도한 인센티브가 있다. "
제품이 없는 지주회사를 제외하고는 평가절하를 하지 않고 시간이 지남에 따라 부가가치가 높아지는 브랜드 자산이 삼나무에서 점점 더 중요해지고 있다. 이것은 삼나무가 산업화에서 벗어나는 또 다른 중요한 단계이다.
판매가 가맹으로 바뀐 후 삼나무의 생산량은 살을 빼기 시작했다. 2002 년 초에 삼나무는 의류 생산 가공 분야에서 물러났다. 삼나무는 이전에 닝보에 설치된 5 개 의류 가공 공장의 통제지분과 구체적인 경영권을 모두 외국 회사나 개인에게 양도했다. 이때 정영강은 가공 아웃소싱과 가맹상의 도움을 통해 삼나무를 생산과 판매에서 완전히 분리했다.
현재 삼나무그룹의 의류는 절반밖에 자체 공장에서 생산되지 않고, 나머지 30% 는 국내 다른 공장에서 생산되며, 나머지 20% 는 해외에서 가공된 것으로 알려졌다. "우리는 부분적으로 글로벌 구매와 글로벌 주문을 달성했습니다. 잘 하는 곳이면 어디든지 해라. " 정 씨는 말했다. 현재 삼나무를 위해 의류를 생산하고 가공하는 나라는 일본, 한국, 이탈리아입니다.
산업화를 떠난 후 삼나무는 의류업계의' 가장 핵심 가치' 인' 연방제' 브랜드, 즉 국제협력을 통해 자주브랜드를 홍보하는 데 주력했다. 현재의 협력은 정에게 큰 자신감을 가져왔다. "2 년간의 학습 끝에 오리지널 브랜드가 빠르게 승진하는 시기가 올 것이다. 2007 년에는 투자를 늘리기 시작할 것입니다. 클릭합니다 정 말했다.
한편 삼나무는 성숙한 브랜드 양도도 허가했다. 2005 년 삼나무 주식은 삼나무 데님 의류와 삼나무 속옷을 경영할 수 있는 권한을 부여함으로써 큰 이득을 보았다.
"공장, 기계 등 고정자산의 수로 기업 가치를 정의하는 시대는 이미 시대에 뒤떨어졌다. 우리는 고정 자산 감가 상각을 따르지 않는 무형자산을 중시한다. " 정영강이 말했다.
기업의 운영이 가장 중요하다.
브랜드 구축은 목적이 아니라 수단이다.
장춘강 (절강성 정기국제상무컨설팅유한공사 이사)
중국의 거의 모든 기업은 브랜드의 중요성을 인식할 수 있다. 브랜드는 회사 브랜드와 제품 브랜드를 모두 포함한다. 그러나 이런 중요성도 반복적으로 과장을 강조했다.
내가 접촉한 많은 기업 의사결정자들의 사고에서 브랜드의 의미는 이미 기업 전략에서 매우 높은 수준으로 높아졌다. 국내 기업의 많은 의사결정권자들은 브랜드를 만들기 위해 기업 운영에 의해 오도되고 있다.
이와 달리 삼나무는' 멀티 브랜드, 인터내셔널리제이션' 이라는 브랜드 경영 구호를 내세워 전통적인 관점으로 볼 수 있다. 즉, 운영은 기업의 목적이고, 브랜드는 단지 도구일 뿐, 심지어 매우 중요하거나 중요한 도구일 뿐이다.
삼나무의 브랜드 운영 수단으로 볼 때 브랜드는 효과적인 도구로서 기업 운영의 수단 중 하나이며 기업 운영을 위한 서비스라는 것을 분명히 느낄 수 있다. 사실 브랜드는 기업에게 매우 중요하지만 브랜드 경쟁은 시장 경쟁의 집중적인 구현과 최종 귀착점이지만, 기업 운영의 관점에서 볼 때 기업은 먼저 이윤을 내고 생존할 수 있어야 한다.
우리는 브랜드 건설이 풍부한 경험과 실천을 필요로 한다는 것을 안다. 10 여 년의 역사를 가진 회사에게는 브랜드 도구를 극치에 적용해야 한다.