첫째, 창업 기간의 주식 인센티브
화웨이는 시장 확장과 규모 확장을 위해 막대한 자금이 필요했고, 다른 한편으로는 경쟁자를 억압하기 위해 대량의 과학 연구 투입이 필요했으며, 당시 민영기업의 성격 때문에 자금 조달이 어려웠습니다.
이에 따라 화웨이는 내부 자금 조달을 우선시하고 있다. 내부 융자는 이자를 지불할 필요가 없기 때문에 재정적 어려움의 위험이 낮고, 외부 주주에게 높은 수익률을 지불할 필요가 없으며, 직원들이 열심히 일하도록 동기를 부여할 수 있습니다.
1990 년 화웨이는 처음으로 내부 융자 및 종업원 주식 보유 개념을 제시했다. 당시 주가는 주당 10 원, 세후 이익의 15% 를 지분 배당금으로 삼았다. 당시 화웨이 직원들의 임금은
임금, 상여금, 주식 배당은 수량면에서 거의 같다. 이 가운데 주식은 입사 1 년 후 직원의 직무, 분기별 실적, 스펙 등에 따라 분배되며 일반적으로 직원이 사용한다.
근로자의 연간 보너스 구매. 신입 사원의 연간 보너스가 주식을 분배하기에 충분하지 않은 경우, 회사는 직원들이 은행 대출을 받아 주식을 매입하는 것을 돕는다.
화웨이는 이런 방식으로 자금을 조달하면서 회사의 현금 흐름 위험을 줄이고 직원들의 소속감을 높이고 창업팀을 안정시켰다. 이 단계에서 화웨이는' 농촌포위 도시' 를 완성했다.
도시', 1.995 년 매출 1.5 억 위안, 1.998 년 시장이 국내 주요 도시로 확장되었다. 2000 년 스웨덴 스톡홀름에 R&D 센터를 설립하여 해외 시장에서 판매하다.
금액은 1 억 달러에 달한다.
둘째, 인터넷 경제 거품 시대의 지분 인센티브
2000 년 사이버 경제 거품 시기에 IT 업계는 부진했고, 융자는 전례가 없었다. 200 1 연말 인터넷 경제 거품의 영향으로 화웨이는 발전사의 첫 겨울을 맞았다. 이때 화웨이는' 가상제한주' 라는 옵션 개혁을 실시하기 시작했다.
가상주식은 회사가 인센티브를 부여하는 일종의 가상주식으로, 이에 따라 인센티브는 일정 금액의 배당금권과 주가 부가가치권을 누릴 수 있지만 소유권과 투표권이 없어 양도와 매각을 할 수 없어 기업을 떠날 때 자동으로 무효가 된다. 가상 주식의 발행은 화웨이 경영진의 기업 통제 능력을 유지하여 일련의 관리 문제를 초래하지 않는다.
화웨이는 또한 일련의 새로운 지분 인센티브 정책을 시행했다.
(1) 신입 사원은 더 이상 주당 1 달러의 장기 불변주를 배포하지 않습니다.
(2) 고령자의 주식은 점차 선물 주식으로 전환된다.
(3) 미래 직원 옵션 수익의 대머리는 더 이상 고정배당이 아니라 선물주에 해당하는 회사의 순자산 부가 가치 부분이다.
옵션이 주식보다 더 합리적이다. 화웨이는 회사의 심사 체계에 따라 직원들이 일정 금액의 옵션을 얻을 수 있도록 규정하고 있다. 옵션의 행권 기간은 4 년이며, 매년 상환액은 1/4 입니다. 즉, 누군가가
200 1 년, 그는 1 만주를 받았고, 그해 주가는 1 위안/주가였다. 2002 년 이후, 그는 4 가지 방식을 선택하여 해마다 행권을 행할 수 있다: 현금차액 (2002 년 주가가 2 위안으로 올랐다고 가정하면, 그는 25 달러를 벌 수 있다.
10000 원), 1 위안/주 가격으로 주식에 입주하고, 압류 후 현금화하여 포기하다 (즉, 아무것도 하지 않는다). 고정 주식 배당에서' 가상 제한 주식' 에 이르는 개혁은 화웨이의 인센티브 메커니즘이' 포용성' 원칙에서' 핵심 인센티브' 로 바뀌었다
격분' 의 변화. 신선한 졸업생의 기본임금을 낮추고 직원 간의 소득 격차를 확대하는 것이 바로 이런 변화의 구현이다.
셋째, 사스 시대의 자발적 임금 삭감 운동
2003 년 거품 경제를 견디지 못한 화웨이는 SRAS 의 중상을 입고 수출시장에 영향을 받았다. 동시에 씨스코와의 재산권 소송은 화웨이의 글로벌 시장에 직접적인 영향을 미쳤다. 화웨이는 운동 형식으로 회사 중층 이상 직원들에게 자발적으로' 임금 인하 신청' 을 제출하라고 호소하면서 경영진의 매수를 더욱 실시하고 직원 팀을 안정시켜 난관을 함께 넘길 것을 촉구했다.
2003 년 주식과 화웨이의 과거 정기 연간 지분에는 세 가지 뚜렷한 차이가 있다. 하나는 배당 금액이 매우 커서 직원의 기존 주식 합계에 평균적으로 근접한다는 것이다. 둘째, 현금화 방식이 다르다.
이직하지 않아도 매년 일정 비율의 현금을 선택할 수 있다. 일반 직원의 연간 현금 비율은 개인 총 지분의 1/4 를 초과하지 않으며, 지분이 많은 핵심 직원의 경우 매년 현금화할 수 있습니다.
비율은1/10 을 초과하지 않습니다. 셋째, 지분은 핵심 계층으로 기울어집니다. 즉, 핵심 직원에게 할당된 주식 수가 일반 직원보다 훨씬 많습니다.
배주는 3 년 고정기간을 규정하고, 3 년 이내에 현금화를 허용하지 않는다. 직원이 3 년 이내에 이직하면 할당된 주식은 무효가 된다. 이와 함께 화웨이는 직원들이 가상 지분을 매입하는 정책도 채택했다.
일부 보조조치: 직원들은 필요한 자금의 15% 만 내면 되고 나머지는 회사가 은행 대출로 해결한다. 이후 화웨이는 판매 실적과 순이익의 빠른 성장을 이루었다.
넷. 경제 위기의 새로운 라운드에서의 인센티브
2008 년 미국 서브프라임 위기로 인한 글로벌 경제 위기는 세계 경제 발전에 막대한 손실을 가져왔다.
경제 위기의 영향과 경제 상황의 악화에 직면하여 화웨이는 새로운 지분 인센티브를 시작했다. 2008 년 6 월 5438+2 월 화웨이는' 배주' 공고를 발표했다. 이번 배주의 주가는 주당 4.04 원으로 연금리가 6% 를 넘어 화웨이에서 1 년 이상 근무하는 모든 직원을 거의 포괄하고 있다.
이 지분은' 포화지분' 이기 때문에 서로 다른 근무급이 서로 다른 지분 비율을 일치시키기 때문이다. 예를 들면 13 급 직원 최대 지분 2 만주, 14 급 직원 최대 지분 5 만주. 대부분 화웨이에 있습니다.
그 부서의 노직원들은 지분에 참여하지 않았다. 그들의 주식이 이미 그 수준의 지분 상한선에 도달했기 때문이다. 일부 내부 인사들은 화웨이가 2006 년에 약 20 억 주의 내부 주식을 보유하고 있다고 추정한다.
이 규모에 따라 지분 규모는 654.38+0.6 억 ~ 654.38+0.7 억주로 예상되며 화웨이 내부 직원 지분 구조의 대규모 개조다. 이번 분배는 전번과 비슷하다. 직원들이 충분한 자금력이 없으면 현금으로 회사에서 주식을 직접 구매할 경우 화웨이는 회사의 이름으로 은행에 보증을 제공하여 직원들이 회사의 주식을 구매할 수 있도록 도울 것이다.
화웨이 지분 인센티브의 여정에 따르면 지분 인센티브는 직원들의 인적자본과 기업의 미래 발전을 밀접하게 연결시켜 선순환체계를 형성할 수 있다. 직원들은 지분을 획득하고, 회사의 배당금에 참여하며, 회사의 발전과 직원의 개인 부의 부가가치를 실현하였다. 이와 함께 지분 인센티브와 동기화되는 내부 융자는 회사의 자본 비율을 높이고 회사의 긴장된 현금 흐름을 완화할 수 있다.
화웨이 지분 인센티브가 성공한 이유는 무엇입니까?
첫째, 양방향 승진 통로는 직원들의 발전 공간을 보장한다
기술과 관리는 두 분야에 속하며, 한 사람이 관리와 기술 전문가가 될 수는 없지만, 두 직위의 임금 대우 차이는 과학기술인의 노력에 직접적인 영향을 미칠 수 있다. 이 곤경을 해결하기 위해 화웨이는 스펙 양방향 승진 통로를 설계했다.
신입 사원은 기층 업무 인원부터 시작하여 간부가 된다. 직원들은 자신의 취향에 따라 매니저나 기술 전문가를 미래의 경력 개발 경로로 선택할 수 있다. 고위직을 얻다
균형을 맞추기 전에 기층 임원과 핵심 간부, 중급 임원, 전문가의 보수는 동일하며 두 직책은 서로 전환할 수 있습니다. 고위 관리자와 고위 전문가의 직위, 매니저의 직위에 대해 이야기하다.
전문가와 전문가의 입장은 바꿀 수 없다. 매니저의 발전 방향은 직업경영자이고, 고급 전문가의 직업은 전문 기술자이다.
화웨이의 양방향 취업 채널은 직원들의 개인 발전 선호도를 고려하여 직원들에게 더 많은 선택권을 제공하고, 기술 기능과 관리 기능을 동등하게 고려하며, 직원들의 성장을 돕는다. 양방향 자격 외에도
승진 통로 외에 화웨이는 신입 사원의 멘토가 있어 일과 생활에 대한 관심과 지도를 한다. 직원들이 관리의 핵심이 되면 경험 많은 멘토 한 명이 지도해 줄 것이다.
화웨이의 완벽한 경력 개발 통로와 맞춤형 멘토 제도는 직원의 성장을 효과적으로 돕고 우수한 직원의 이직률을 낮출 수 있다.
둘째, 인적자본의 가치를 중시하고 대주주의 비율을 희석한다
지분 인센티브는 만능이 아니다. 지분 인센티브의 힘이 크지 않을 때 지분 인센티브의 효과는 상당히 제한적이다. 처음에는 화웨이의 지분 인센티브가 핵심의 중장급 기술과 임원에게 편향되었다. 회사 규모가 커지면서 화웨이는 의식적으로 대주주 지분을 희석하고, 종업원 지분 범위와 지분 비율을 확대하며, 회사에 대한 직원들의 책임감을 높인다.
화웨이의 인적자본에 대한 존중도 화웨이의 기본법에 반영되어 있다. 이 법칙은 "노동, 지식, 기업가, 자본이 회사의 모든 가치를 창출했다고 생각한다" 고 지적했다. "우리는 이것을 자본으로 전환시킵니다.
이런 식으로 노동, 지식 및 기업가의 관리 및 위험에 대한 누적 기여도가 반영되고 보상될 수 있습니다. 지분 배치를 이용하여 회사의 중견력을 형성하고, 회사에 대한 효과적인 통제를 유지하여, 회사를 지속 가능하게 발전시킬 수 있게 하다.
아주 길다. 이는 지분 인센티브가 직원들이 인적자본을 이용해 배당금에 참여하는 정책 중 하나라는 것을 보여준다.
화웨이의 인적자본에 대한 중시는 R&D 에 대한 투자에도 반영되어 있다. 화웨이는 매년 판매 수입의 10% 를 과학연구에 투입하여 국내 하이테크 기업의 평균 과학연구 투자의 두 배 이상이다. 자원 할당에서 화웨이는 관리 임무가 가장 우수한 사람에게 충분한 권한과 필요한 자원을 부여하여 자신에게 할당된 임무를 실현하는 것이라고 생각한다.
셋째, 급여 체계가 다르다
보상 체계를 통해 인센티브의 목적을 달성하려면, 우선 다른 보상 체계를 세워야 한다. 지분 인센티브를 통해 화웨이는 대다수 직원의 회사가 되었을 뿐만 아니라 직원 급여와 소득 수준 사이의 격차를 벌렸다. 화웨이가 최근 몇 년 동안 발전함에 따라 배당 비율이 크게 상승하면서 직원 소득에 대한 배당의 영향 요인이 30% 이상에 이르렀는데, 이는 직원들에게 매우 고무적이다.
보상 구조 외에 지분 인센티브는 인센티브가 필요하고, 성과 평가는 공평해야 한다. 화웨이는 성과 평가에서 정기적인 검사, 실시간으로 직원 임금을 갱신하는 조치를 취했지만, 직원들은 그렇지 않았다.
너는 너의 노력이 경영진에 의해 발견되지 않았다는 것을 걱정해야 한다, 네가 노력하기만 하면. 화웨이의 이 조치는 과학 연구원의 비교적 간단한 경쟁 환경을 보장하여 직원들의 발전에 유리하다. 화웨이의 지분 분배는 다음을 기반으로합니다: 사용 가능
인재, 도덕, 위험을 강조하는 지속적인 기여. 지분 분포가 핵심과 골간으로 기울어져 지분 기관이 역동적인 이성을 유지하도록 요구하다.
성과 평가의 합리성을 유지하면서 사무실 정치를 줄이거나 막기 위해 화웨이의 지도력에 대한 고찰도 세 가지 관점, 즉 지도자의 개인적 표현, 상급자의 견해, 리더십과 지도자의 관계였다.
동위 멤버와 하위 직원 간의 관계. 지도자가 취임하기 전에 반드시 반년의 직원 심사를 통과해야 한다. 실적이 좋다는 것은 임금이 높다는 의미일 뿐, 그들이 승진할 것이라는 뜻은 아니다. 이런 리더십 승진 메커니즘은 도덕과 이익의 관점에서 구속된다.
지도자의 개인적 권리는 하급 직원의 의견에 대한 존중을 더 많이 나타내는 것이다.
넷째, 미래 전망은 상당하다
지분 인센티브는 공론지분이 아니다. 지분 인센티브의 성공적인 시행의 관건은 미래의 발전과 배당금을 실현하는 것이다. 업계 내에서 화웨이가 앞서가는 업계 지위와 안정적인 판매 수입이 그 내면이 되었다.
지분 인센티브 실시의 경제 보장. Informa 의 컨설팅 보고서에 따르면 화웨이는 모바일 장치 시장에서 세계 3 위를 차지했습니다. 화웨이의 제품과 솔루션은 이미 전 세계 100 개 이상의 국가에서 적용되어 서비스를 제공하고 있습니다.
전 세계 50 대 사업자 중 36 곳. 2008 년에는 여러 통신업계의 실적이 하락했고 화웨이는 계약 매출이 233 억 달러로 전년 대비 46% 증가했으며 그 중 75% 는 국제시장에서 나왔다.
화웨이의 과거 현금 배당과 자산 부가가치는 직원들이 화웨이의 지분 매입을 망설이지 않도록 하는 요인 중 하나이다. 화웨이의 급속한 확장에 따라 화웨이 내부 주식이 최근 몇 년 동안 크게 상승한 것으로 알려졌다.
2002 년 화웨이는 그해 가상 제한 주식의 행권 가격이 2.62 원, 2003 년에는 2.74 원, 2006 년에는 3.94 원, 2008 년에도 이 수치라고 발표했다.
4.04 원으로 진일보 올렸다. 직원의 연간 수익률은 25 ~ 50% 에 달했다. 이렇게 높은 주식 배당도 직원들이 화웨이 주식을 사려는 중요한 원인이다.
계몽 운동?
통신업계의 선두 기업 중 하나로 화웨이의 독특한 늑대성 문화와 임재의 개인적 매력은 다른 기업들이 복제하기 어렵다. 하지만 우리는 여전히 화웨이의 지분 인센티브로부터 영감을 얻을 수 있습니다.
첫째, 인적 자본에주의를 기울이고 주식 인센티브를 적극적으로 구현하십시오.
핵심 기술을 습득한 일부 직원들의 경우 지분 인센티브 등의 조치가 없다면 직원들은 자신이 보유한 기술에 따라 스스로 창업하거나 경쟁자로 이직하여 더 높은 수익을 얻을 수 있다. 그렇다면 기업들은 인재 유출의 영향뿐만 아니라 시장 점유율을 잃을 위험도 직면하고 있다.
그러나 주식 인센티브가 항상 직원들에게 매력적인 것은 아니다. 직원들이 기업의 관리 수준에 만족하지 않거나 기업 전망에 대해 비관적인 경우, 지분 인센티브는 직원들에게 바람을 불어넣는 것이다.
위험. 따라서 기업은 지속적으로 관리 수준을 높이고, 이윤과 발전이 상당할 때, 적시에 지분 인센티브를 실시하여 직원들이 위험을 감당하고, 이윤을 누리며, 기업의 전력을 강화하고, 비약적인 발전을 이룰 수 있도록 해야 한다.
일부 영리 모델이 좋고 발전이 빠른 기업의 경우 지분 인센티브를 실시하면 직원을 안정시키고 경쟁 우위를 높일 수 있다.
그러나 일부 미래 전망은 좋지만 현재 경영 상황이 불투명한 회사에서는 대주주가 일부 지분을 핵심 직원에게 양도하면 핵심 직원의 응집력을 높이고 잠재력을 자극할 수 있다.
둘째, 직원의 경력 개발 공간을 보장합니다.
일부 신생 기업의 경우 기업의 특성과 기술자에 대한 의존도에 따라 기술자와 경영진의 보수를 합리적으로 설계해야 한다. 일부 기술 의존도가 높은 회사들의 경우, 중국은
이력의 양방향 승진 통로에 대해서는 직원들의 발전 공간을 보장하는 것이 좋은 선택이다. 중국 남차는 화웨이의 양방향 승진 경로를 참고한 뒤 기술자가 관리자가 되고 싶은 문제를 합리적으로 해결했다.
동시에 기업의 인재 구조를 더욱 안정시킨다.
셋째, 위기 기간 동안 주식을 개방하고, 핵심을 보존하고, 시장을 개방한다
경제 위기 때 많은 기업의 인재 유출은 감원이 아니라 직원들이 기업의 미래 실적이 좋지 않을 것으로 기대할 때 더 나은 일자리를 찾을 수 있도록 이직을 적극적으로 선택했다. 그래서,
주식으로 직원들에게 동기를 부여하는 것은 직원의 주인 의식을 높이는 한편 직원의 이직률을 낮추는 데도 도움이 된다. 동시에, 지분 인센티브는 미래의 이익 수준에 기반한 인센티브 모델이다. 이 회사는
지분 인센티브를 실시하려면 적극적으로 시장을 개척하고 시장 점유율을 높여 회사의 미래 광활한 발전 공간과 안정적인 현금 흐름을 보장해야 한다.
넷째, 경영진의 권리를 약화시킨다
첨단 기술 기업의 경우, 경영진이 과학 연구 부문에 지나치게 개입하면 과학 연구 인재들의 불만이 생기고 직원들의 업무 감정에 영향을 미칠 수밖에 없다. 관리 부서의 책임을 합리적으로 포지셔닝하여 어느 정도 관리를 약화시킨다.
사용자의 권리와 원활한 커뮤니케이션 채널의 발전은 기업 내 경쟁 환경에 유리하다. 관리 부서의 기능을 약화시키는 또 다른 역할은 성과 평가에 유리한 형평성이다. 사무실 정치는 인적자원 관리에서 가장 중요하다.
고통스러운 문제는 성과 평가에 대한 감독이 부족하여 양성 사무실 문화의 발전에 불리하다. 화웨이가 간부에 대해 발탁한 입체심사와 반년 고찰은 기존 하이테크 기업의 본보기가 될 만하다.