프로젝트 건설의 효율성과 효과는 프로젝트 관리 능력에 직접적으로 달려 있다. 이를 위해서는 공사 건설업체들이 시장 경쟁과 환경 변화에 따라 현대관리 이론, 기술 및 방법을 활용해 관리와 기술 수준을 지속적으로 높여야 한다. 프로젝트 구현 중 생산 요소의 최적화된 구성과 효율적인 활용을 실현하고, 업주에게 고품질의 건축 제품을 제공해야 한다. 프로젝트 관리 능력의 향상은 학습과 발전의 과정이며, 사후 평가 학습은 효과적인 방법 중 하나이다.

우리나라 공사 프로젝트 후 평가에는 세 가지 문제가 있다: 하나는 주체가 부족하다는 것이다. 현재 사후 평가의 주체는 주로 상업은행이나 국가 관련 부문이며, 공사 건설업체들은 이에 대한 관심이 적다. 일반적으로 대출자의 상업은행이 자체적으로 프로젝트를 조직한 후 평가하는 목적은 자신의 투자 수익의 관점에서 투자 대출 결정이 합리적인지 여부를 판단하고 후속 대출 결정의 시행에 경험을 제공하기 위함이다. 국가 프로젝트의 경우 관련 부서가 자체적으로 또는 관련 기관에 의뢰해 프로젝트 후평가를 진행하며, 일반적으로 대표적인 항목 중 일부만 선택하여 후평가를 한다. 그 목적도 자신의 행정 결정에 경험 지도를 제공하는 것이다. 둘째, 목적이 명확하지 않다. 예를 들어, 한 항구 프로젝트 2 기의 후평에서 한 가지 요인은' 항무국이 최선을 다해 자금을 절약하고 프로젝트 투자를 엄격히 통제한다는 것' 이다. 이런 일반적인 정성과 서술적인 총결은 지식과 경험에 대한 학습과 미래 응용에 큰 의미가 없을 수 있다. 셋째, 평가만 하고 배우지 않는다. 프로젝트 후 평가는 일반적으로 요약 보고서의 형성을 강조하여 평가 보고서의 보관으로 끝낸다. 사실, 평가에서 배우는 과정은 실제로 시작되지는 않지만, 실제로는

이 학습 과정은 종종 간과된다. 따라서 학습 효과를 높이기 위해 프로젝트 후 평가를 어떻게 해야 하는지는 주목할 만한 문제이다. 사후 평가 학습의 목적은 시공기업의 프로젝트 관리 능력을 높이는 것이다. 완료된 프로젝트의 목적, 구현 프로세스, 효과, 역할 및 영향에 대한 시스템 객관적 분석을 기반으로 하는 학습 개선 프로세스입니다. 프로젝트 후 평가의 의미는 프로젝트 활동에 대한 검사와 요약을 통해 프로젝트의 예상 목표가 달성되었는지, 프로젝트 또는 계획이 합리적이고 유효한지, 프로젝트의 주요 이익 지표가 달성되었는지 여부를 결정하는 것입니다. 분석 평가를 통해 성패의 원인을 찾아내고, 경험과 교훈을 총결하고, 개선 건의를 제출하다. 적시에 효과적인 정보 피드백 및 학습 프로세스를 통해 조직 지식이 되어 향후 프로젝트의 의사 결정 및 관리 수준을 향상시키고 프로젝트 관리 능력을 향상시키고 엔지니어링 가치를 높이는 데 필요한 지침을 제공합니다. 공사 건설기업은 프로젝트 건설의 주요 시행자와 책임자로서 당연히 프로젝트 후 평가의 주요 시행자와 수혜자가 되어야 하며, 프로젝트 후 평가 학습의 중요한 주체가 되어야 한다.

1 프로젝트 후 평가를위한 이중 루프 학습

프로젝트 관리 능력을 향상시키기 위해, 프로젝트 후 평가는 긍정적이고 부정적인 경험과 교훈을 총결해야 할 뿐만 아니라, 긍정적인 경험을 상세히 설명하고, 나중에 참고할 수 있는 문제에 대한 대책을 찾아내야 한다. 더 중요한 것은 프로젝트의 의사결정자, 관리자, 전체 직원들이 기존 경험을 통해 해당 이론, 기술 및 경험을 배우고 축적하여 미래 소유주와 시장의 요구를 충족시킬 수 있는 새로운 지식을 창조하는 것이다. 바로 이런 의미에서 프로젝트 후 평가는 조직 학습, 즉 조직이 경험한 것에서 새로운 지식과 경험을 배워 복잡한 환경에서 기업의 프로젝트 관리 능력과 경쟁력을 지속적으로 향상시키는 과정이라는 점을 강조한다.

1..1이중 루프 학습 과정

조직학습으로서, 프로젝트 후 평가의 관건은 학습의 체계성, 절차성, 피드백을 강조하는 것이다. 즉, 프로젝트가 완료된 후 제도화된 학습 절차를 통해 조직 전체에서 완료된 프로젝트의 관련 내용을 체계적으로 평가하고 토론하는 것이다. 원래의 목표와 조치가 달성되었는지, 원래 환경에서 더 좋은 선택이 있는지, 아니면 새로운 환경에서 어떤 변화가 발생할 수 있는지를 탐구하다. 사후 평가 결과는 다른 프로젝트 또는 신규 프로젝트의 의사 결정 및 구현을 용이하게 하기 위해 관련 부서 및 인력에게 피드백되어야 하며, 이를 통해 프로젝트 관리 수준을 지속적으로 향상시키고 프로젝트 관리 능력의 나선형 상승을 달성해야 합니다. 이것은 의사결정 → 집행 → 평가 학습 → 재결정 → 재집행 → 재평가 학습 과정, 즉 점진적인 학습법이다.

점진적 학습법은 주로 이중 루프 학습을 통해 실현된다. 조직 학습은 단일 사이클 학습과 이중 사이클 학습으로 나눌 수 있습니다. 단일 사이클 학습의 기본 특징은 안정된 시장 환경에서 설정된 조직 목표에 따라 조직의 경영 및 결과를 설정된 목표와 지속적으로 비교하여 경영 결과가 목표 (예: 예산 편차, 시간 초과 논의 등) 에 도달하거나 접근할 수 있도록 하는 것입니다. 단일 사이클 학습의 최종 결과는 일반적으로 관리제도를 조정하고 규제제도를 수립하는 것이다. 그러나 업주의 수요가 끊임없이 다양해지고 시장 환경이 변화하는 상황에서 단일 순환 학습에는 많은 결함이 있어 이중 순환 학습이 필요하다. 많은 경우, 경영 성과는 취해진 행동과 조치뿐만 아니라 이러한 행동과 조치 뒤에 있는 목표와 지도 사상에도 달려 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 따라서 쌍환 학습은 단일 고리 학습을 바탕으로 기업의 목표가 외부 환경의 변화에 따라 조정되어야 한다는 점을 더욱 강조하여 기업의 목표가 외부의 요구를 더 잘 반영할 수 있도록 해야 한다. 예를 들어, 시장 수요를 더 잘 충족시키기 위해 기업들은 프로젝트 구현 비용을 절감하고 프로젝트의 가치를 높이는 방법을 고려합니다. 분명히, 이중순환 학습은 더욱 창조적이다. 이것이 바로 창의적 학습이다. 이중 순환 학습이 프로젝트 후 평가를 수행하는 기본 프로세스는 그림 1 에 나와 있습니다.

그림 1 에서 프로젝트가 완료되면 프로젝트가 경험한 주요 단계의 인과관계를 순차적으로 검토한다. 예를 들어, 왜 이런 목표와 규범을 세워야 하는지, 어떤 관리 행동과 조치를 취해야 하는지, 최종 결과는 무엇인가. 이전 단계를 복습하고 다음 단계로 넘어갑니다. 검토의 중점 내용은 프로젝트의 조직, 관리 및 기술 측면에 집중해야 한다. 인과 관계를 조사하여 프로젝트의 목표, 정책, 관리 및 구현에 대한 기존 문제와 개선 방안을 제시하는 것입니다. 복습은 철저하고 세밀하게 분석해야 얻은 경험과 지식이 더 유용하다. 검토 결과를 통해 기업은 조직 관리 및 기술을 개선하고 새로운 프로젝트에 피드백을 제공할 수 있습니다. 동시에 평가에 참여하는 모든 사람은 새로운 경험을 쌓고 이를 향후 프로젝트 업무에 도입할 것입니다.

1.2 이중 루프 학습의 특징

쌍환 학습의 가장 큰 특징은 단순히 결과가 기존 목표에 부합해야 한다는 것을 강조하는 것이 아니라 조직 목표의 본질, 가치 및 기본 가정을 재평가하는 것입니다. 이중 순환 학습을 통해 기존 목표를 달성하는 관리 조치 및 기술적 조치에 존재하는 문제뿐만 아니라 이러한 관리 조치 및 기술 조치를 규정하는 목표 및 전략 자체에 개선이 있는지 여부를 조사해야 합니다. 따라서 프로젝트 후 평가를 위한 쌍환 학습에서는 소유주의 요구와 변화하는 환경에서 경영 행동과 기술 조치를 지도하는 목표 가정을 더욱 점검하고 변화시키기 위해 노력해야 한다. 이로 인해 관리 행동과 기술 조치 자체에 대한 검사도 달라질 수 있다. 이러한 학습은 종종 더 깊은 결과를 낳을 수 있으며, 심지어 기업의 경영 전략과 프로젝트 관리에 큰 변화를 가져올 수 있다. 그래서 어떤 사람들은 이중 순환 학습을 전환 학습이라고 부릅니다. 조직 관리 조치, 기술적 조치 개선 및 목표 전략의 변화는 프로젝트 후 평가에서 이중 루프 학습의 중요한 요구 사항이자 기본 절차라고 할 수 있습니다.

2. 프로젝트 사후 평가를위한 역량 성숙도 모델

프로젝트 후 평가의 학습 효과를 높이기 위해 기업은 학습 방법을 지속적으로 개선해야 하며, 프로젝트 후 평가 학습 능력의 발전을 5 단계로 나누는 성숙한 프로젝트 후 평가 역량 모델을 참고할 수 있어야 한다.

2. 1 특정 프로젝트 전용 검토

이 수준의 엔지니어링 프로젝트 후 평가의 주요 특징은 과거에 특정 프로젝트에 대한 평가는 문제-반응 모델을 기반으로 했으며, 프로젝트 후 평가의 효과는 주로 조직력이 아닌 구현자의 개인 경험과 기술에 달려 있다는 것입니다. 이에 따라 이 기관은 프로젝트 후평가에 대해 어느 정도 이해하고 프로젝트 후평가가 필요하다고 생각했지만, 운영절차와 기준을 세우지 않았고, 누가 프로젝트 후평가의 시행을 책임질 것인지는 명확하게 규정하지 않았다. 구현 프로세스가 불분명하고 불안정하며, 기록 파일이 느슨하고, 정보 수집 프로세스가 혼란스럽고, 통합 템플릿이 없고, 지식 정보 정리가 쉽지 않습니다. 일부 엔지니어링 프로젝트가 사후 프로젝트 평가를 수동적으로 받아들이더라도 일관된 평가 기준이 없으면 프로젝트 간 비교 학습에 경험과 교훈을 사용할 수 없으며, 문서화된 문서는 후속 프로젝트와 프로젝트 간 학습에 큰 의미가 없습니다.

2.2 프로젝트 후 평가 관련 정책 개발

이 계층의 특징은 프로젝트 후평가에 관한 정책을 제정하고 정확한 평가 실천을 도입하는 것이다. 이 조직은 많은 프로젝트에 대한 사후 프로젝트 평가를 시작하여 효과적으로 통제됩니다. 조직은 이전 유사 평가 프로세스의 경험을 반복할 수 있지만 조직 전체의 표준화를 형성하지는 않으며 각 프로젝트에는 고유한 사양과 표준이 있습니다. 이 단계에서 파일 표준화가 시작되어 비용, 진행 상황, 기술/설계 편차와 같은 프로젝트 개선의 모든 측면을 포함하도록 정량화되고 명확한 데이터 수집에 초점을 맞춘 프로젝트 후 평가 보고서 템플릿이 만들어졌습니다. 경영진이 프로젝트 후 평가 구현을 지원하기 시작했지만 만장일치의 인정과 참여가 없으며 조직의 모든 수준에 적용되지도 않았습니다.

2.3 사후 프로젝트 평가 절차 및 활동을위한 표준 개발.

이 등급은 프로젝트 후 평가되는 절차와 심사 활동에 대한 기준을 정해 전문 부서에 배정한다. 프로젝트 평가 후 관련 문서 작성, 모든 프로젝트 활동을 관리 및 엔지니어링 활동에 통합, 표준 절차에 따라 적절한 평가 프로세스 설정, 고객 및 프로젝트 팀 구성원도 평가 프로세스에 적극적으로 참여할 수 있습니다. 경영진은 모든 평가 프로세스를 제도화하고 공식 및 표준화된 보고서를 모든 프로세스에 적용합니다. 고위 경영진도 정기적으로 평가 후 학습 과정에 참가한다. 조직 내 모든 프로젝트에서 평가 결과를 참조할 수 있도록 통일된 기준을 마련했습니다.

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