기업 경영에는 어떤 측면이 포함됩니까?
1. 계획 관리: 자원이 목표와 일치하는지 여부에 대한 질문에 답합니다.
계획관리는 종종 계획경제와 연계되어 있는데, 이런 편견의 직접적인 결과는 우리의 관리가 무질서한 상태에 있다는 것이다. 계획 자체에 대한 이해는 기업 내부 또는 외부에서 계획을 데이터 세트로 간주하며 평가 지표의 지침 텍스트입니다. 계획 자체가 관리 내용이라고 진지하게 생각해 본 사람은 없다. 계획 관리에서 해결해야 할 문제는 데이터, 연말 평가 지표, 글이 아니다. 계획 관리에서 해결해야 할 문제는 목표와 자원의 관계가 일치하는지 여부이다. 계획 관리는 목표와 자원 간의 관계가 일치하는 것을 의미하며, 이것이 가장 기본적인 관리 내용이다. 따라서 계획 관리에는 목표, 자원, 대응 관계 등 하나의 핵심 요소가 포함됩니다.
목표는 계획 관리의 벤치 마크입니다.
계획관리도 관리이론에서 공인된 목표관리다. 목표관리의 실현에는 세 가지 조건이 필요하다.
첫째, 높은 수준의 강력한지지;
둘째, 목표는 시험을 볼 수 있어야 한다.
셋째, 명확한 목표는 고위 관리자의 목표입니다. 자원은 계획 관리의 대상입니다. 실제로 계획 관리는 목표가 아닌 관리 자원입니다. 많은 사람들이 계획 관리에 대한 이해는 대부분 목표와 관련이 있으며, 일반적으로 목표가 계획 관리의 대상이라고 생각한다. 실제로 계획 관리의 대상은 자원이고, 자원은 목표 달성을 위한 조건이다. 만약 우리가 변화를 초월하여 계획을 실현한다면, 유일한 방법은 자원을 얻는 것이다.
목표와 자원 간의 대응은 계획 관리의 결과입니다. 양자의 일치 관계는 계획 관리의 질을 측정하는 기준이라고 할 수 있다. 자원이 목표를 지원할 수 있을 때 계획 관리를 달성할 수 있습니다. 자원이 목표를 지탱할 수 없거나 목표를 초과할 수 없을 때 자원을 낭비하거나' 백일몽을 꾸다' 는 것이다. 그래서 저는 기업이 어떤 목표를 세우고, 기업이 얼마나 큰지는 신경쓰지 않는 경우가 많습니다. 나는 기업이 목표를 지원하는 자원을 가지고 있는지 여부에만 관심이 있다. 우리 기업이 국제 시장에 고조되어 진출할 때, 나는 그것이 국제화된 인재, 국제화된 채널, 국제화된 표준 제품이 있는지 볼 것이다. 이런 것이 없으면 이상과 포부가 있는 것은 모두 헛수고이다.
2. 기업 운영 효율성 문제를 해결합니다.
저는 많은 사람들보다 프로세스에 더 열중하고 있을 수 있습니다. 저는 이전 문장 속에서도 프로세스의 역할을 계속 고취했습니다. 왜냐하면 프로세스가 기업 효율성 문제를 해결하는 열쇠이기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 나는 왜 우리가 프로세스 관리에서 항상 실패할까 하는 생각을 해 왔다. 아마도 문화는 핑계일 것이다. 왜냐하면 중국인의 행동과 습관이 우리가 과정보다 직위를 더 선호한다는 것을 결정하기 때문이다. 그러나, 우리는 여전히 Haier, Huawei, Lenovo 와 같은 중국 기업들을 보고 이 과정을 잘 처리했다. 결론적으로, 프로세스 관리는 여전히 할 수 있다. 프로세스 관리를 실현하려면 일부 관리 습관을 바꿔야 한다. 나는 간단히 세 가지로 요약할 수 있다. 하나는 기능 습관을 깨는 것이고, 다른 하나는 시스템의 사고 습관을 키우는 것이고, 세 번째는 성과 지향적 기업 문화를 형성하는 것이다.
기능습관을 타파하다. 수천 년 동안 중국 고대 관제 등급제의 영향으로 중국 기업의 직능 부문은 고대 관제에서 물려받은' 서비스 지향' 이 아니라' 자기 이익 지향' 을 크게 물려받았다. "자기 이익 지향" 의 경우, 각 기능 부문의 특권이 확대되고, 자기 이익 공간이 더 넓어 효율성이 떨어진다.
기능 지향은 기능 관리, 부서 기능 완성도 및 수직성 관리에 초점을 맞추고 있으며, 부서 간 기능 동작은 종종 완전하고 유기적인 연계가 결여되어 있습니다. 불확실한 시간 기준, 시간 기준은 가장 중요한 업무 기준이며, 일반적으로 부서장이 임시로 결정하여 주관지도자의 업무량을 크게 증가시킨다. 표준의 불확실성으로 전반적인 업무 효율성이 크게 떨어지기 때문에 함수의 습관을 깨야 한다. 체계적인 사고 습관을 기르다. 프로세스 지향은 목표와 시간, 즉 고객과 시장 수요에 초점을 맞추고, 기업의 행동을 전체 과정의 한 과정으로 보고, 이 집합을 관리하고 통제하며, 전체 프로세스의 조화와 객체화를 강조한다. 각 활동은 프로세스의 일부이며 프로세스의 노드입니다. 그것의 완성은 전체 과정의 시간 요구 사항을 충족해야 하며, 시간은 전체 과정에서 가장 중요한 기준 중 하나이다.
따라서 과정의 전제하에, 시간은 기본 좌표로 우리가 우리 부서나 위치에 따라서가 아니라 체계적인 사고를 해야 한다는 것을 결정한다. 우리는 반드시 체계적인 사고를 배워야 한다. (알버트 아인슈타인, 시간명언) 성과 위주의 기업 문화를 형성하다. "모든 사람은 시장을 가지고 있고, 모든 사람은 시장을 마주하고 있다." Haier 는 프로세스 관리를 실시하여 모든 구성원이 프로세스의 성과를 추구하고 고객 수요의 가치에 집중하도록 독려하는 일종의 주입식 방식이다. 이러한 방식은 성과 중심의 기업 문화를 형성하는 것이 프로세스 관리의 보증임을 잘 보여 줍니다. 기능에서 프로세스에 이르기까지 내가 말하는' 선봉기업' 의 관리는' 직원의 관념을 바꾸는 것' 에 특히 중점을 두고 있다. 직원들이 이념을 이해하고, 모든 직원들이 BPR 에 참여하도록 독려하고, 직원들의 건의를 중시하는 등 이 어려운 관리 변화를 완성할 수 있도록 합니다. 이런 문화 분위기가 없으면 프로세스 관리가 형식으로만 흐를 수 있는 것도 국내 많은 기업들이 BPR 을 성공적으로 도입하지 못한 근본 원인이다.
조직 관리: 권한과 책임의 일치 여부에 대한 질문에 답하십시오.
권력과 책임은 항상 관리에서 균형이 필요한 두 가지 측면이었고, 이 두 측면을 균형 상태로 유지하는 것은 조직 관리에서 해결해야 할 문제이다. 고전적인 조직 이론에서 우리는 조직 구조 설계가 네 가지 기본 원칙을 따라야 한다는 것을 알고 있다. 하나는 통일지휘이고, 한 사람은 단 한 명의 직접적인 상사만 가질 수 있다는 것이다. 둘째, 관리 범위, 효과적인 관리 범위는 5-6 명입니다. 셋째, 분업, 권력과 전문화에 따라 수평과 수직분업을 구분한다. 네 번째는 부문화, 분업으로 인한 전문 기술자가 한 부서에 모여 한 관리자가 이끌고 조율하는 것이다. 조직 설계의 고전적인 원칙에 주의를 기울이면 권력과 책임의 균형을 맞추려는 시도일 뿐이라는 것을 쉽게 알 수 있다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 따라서 조직 관리의 실현에는 전문화와 분권화의 두 가지 조건이 필요하다.
전문화. 나는 또한 편애 과정 외에 좋아하는 단어' 전문화' 가 있다는 것을 깨달았다.
전문화는 서비스에 대한 의식, 공유의 가능성, 더 중요한 것은 권력에 대한 사람들의 숭배를 해결할 수 있다는 것을 포함하여 많은 일을 해결할 수 있다. 만약 우리가 여전히 우리의 기능을 유지해야 한다면, 기능의 부정적인 영향을 해결하는 효과적인 방법은 전문화 수준이다. 만약 모든 것이 전공에 기반을 두고 있다면, 우리는 기준과 과학을 존중하며, 사람들은 더 이상 권력과 지위에 의지하여 정보와 지시를 전달하지 않는다. 권력 분권화. 분권은 내가 한 조직에서 본 가장 어려운 측면 중 하나이다. 기업도 방권매뉴얼과 방권제도가 있는 것을 볼 때도 있지만, 집행하면 종종 망가진다. 많은 고위 관리자들은 권력 하권을 조정된 무기나 정책 자원으로 보는 것을 좋아한다. 분권화가 정책 자원이라면, 이때 관리자들이 하는 일은 조직관리가 아니라 지도관리도, 분권화도 아닌 권한이다. 탈 중심화의 근본 표시는 일단 권력이 분배되면 분배자가 더 이상 이 권력을 소유하지 않는다는 것이다. 권력이 조정될 수 있을 때, 분권화가 아니라 권한을 부여하는 것이 틀림없다. (존 F. 케네디, 권력명언) 많은 사람들이 분권과 권한 부여의 경계를 혼동하기를 좋아한다.
4. 기업의 핵심 경쟁력 문제를 해결합니다.
1990 이 발간한' 하버드 비즈니스 리뷰' 에 따르면 C.K. 프라할라드와 가리하멜은' 회사의 핵심 경쟁력' 글에서 기업의 핵심 경쟁력을 정의해 기업의 핵심 경쟁력을 구성하는 기본 특징으로는 1, 핵심 경쟁력이 제공된다. 2. 핵심 경쟁력은 최종 제품 중 고객이 중시하는 가치에 중요한 기여를 해야 합니다. 3. 핵심 경쟁력은 경쟁사가 모방하기 어려운 능력이어야 한다. 이 세 가지 특징 모두 핵심 경쟁력의 가장 중요한 요소가 고객 수요의 관점에서 기업의 핵심 경쟁력을 정의하는 것임을 분명히 보여 줍니다. 고객의 요구를 충족시키지 못하고 고객이 가장 중요하게 여기는 가치에 중요한 기여를 할 수 없는 능력은 핵심 경쟁력이 아닙니다. 핵심 경쟁력은 우선 시장과 고객의 요구를 깊이 이해하고 정확하게 파악할 수 있는 능력이어야 합니다. 이 점에 대해 Haier 는 "고객과의 제로 거리는 경쟁사와의 원거리" 를 의미합니다. 핵심 경쟁력의 설립과 육성은 기업의 시장 리더십과 경쟁력을 확립하는 데 매우 중요하다.
이를 위해 기업은 전략적 차원에서 장기에 집중해야 한다. 기업 자체는 자신의 업무, 자원 및 능력을 검토하고 시장 수요 및 기술 진화의 추세를 관찰해야 합니다. 기업의 혁신 정신과 혁신 능력을 이용하여 기업의 핵심 경쟁력의 발전 방향을 정하고 기업의 핵심 경쟁력을 구성하는 기술을 명확히 할 수 있다. 이들은 전략적 관리에서 대답해야 할 질문입니다.
따라서 간단히 말해서, 전략 관리는 핵심 경쟁력을 확보하기 위한 독특한 관리 노력이다. 기업의 핵심 경쟁력 요소를 통합하는 과정에서 관련 메커니즘과 환경 조건이 뒷받침되어야 한다. 전략 관리에는 학습 및 혁신에 도움이 되는 조직 관리 메커니즘, 팀 관리 중심의 탈중심적인 평평한 네트워크 조직이 포함됩니다. 역동적이고 혁신적인 인센티브 메커니즘 구축 예를 들어 하이얼의' 경마' 메커니즘과' 시장사슬' 메커니즘 (시장효과 내부화) 이 있다. 시장 지향적이고 고객 가치 추구를 핵심으로 하는 기업 문화 분위기도 있다. 예를 들어 하이얼그룹은' 실업보국, 우수성 추구' 를 핵심 가치로 하는 기업문화를 홍성전기공장에 주입해 기업 인수 후 일체화 관리를 실시한다.
다른 하나는 개방과 상호 신뢰에 의존하는 협력 환경이다. 더 간결하게 말하자면, 기업이 시장과 고객 가치를 실현함으로써 이익을 얻을 때 내부 관리를 통해 효율성을 더욱 높여 내외 결합이 자신의 특색과 외부 시장 수요에 부합하는 차별화된 경쟁 우위를 형성할 수 있도록 해야 합니다. 이를 바탕으로, 우리는 기업의 핵심 경쟁력도 기업 자원에 기반한 능력 우세이자 기술, 브랜드, 기업 문화, 마케팅 네트워크, 인적 자원 관리, 정보 시스템, 관리 모델 등 이질적인 전략적 자원이라고 생각합니다. 이러한 측면을 강화하고 강조하고 보완적인 지식 기술 체계를 구축해야 기업이 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 있다.
5. 기업의 지속적인 경영 문제를 해결하다.
포브스' 연례 미국 부자 명단은 보통 영웅적인 의식이라고 발표했다. 미국 부자 명단에 오른 사람은 신선한 얼굴이 거의 없기 때문에 그들의 재산은 서서히 축적되어 공개적으로 측정할 수 있다. 중국 부자 명단이 발표될 때마다 생존과 파멸의 신비한 갈등을 느끼게 한다. 전설을 제외하고는 대부분 이성적인 추측과 고려를 견디지 못하기 때문이다. 포브스 중국 부자들의 운락이나 불행에 따라 중국 사람들은 부를 경계하기 시작하면서 부자와 상업 지도자의 차이를 알아차렸다. 부만으로는 이 사회의 버팀목이 될 수 없고, 상업 지도자는 결국 사람들의 관심의 초점이 되었다. 상업 지도자가 초점이 되어 깊은 사회 과정을 반영하였다. 기업 지도자는 민족정신의 방향을 대표하고, 기업 문화의 뿌리이며, 기업 지도자의 사고 인과 관리 스타일의 구현이다. 사고방식이 다르기 때문에, 우리는 기업이 지속 가능한지 아닌지를 본다. 기업 문화는 한 기업의 핵심 영혼이자 한 기업의 본질적 특징이며 기업가가 추앙하고 실시하는 관리 모델을 바탕으로 한 팀 성과이다. (윌리엄 셰익스피어, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업) 관리 모델 (정량화) 에서 볼 때, 관리 모델은 기업 문화 향상을 위한 인사 제도 → 인본주의 관리 → 기업 관리 모델 → 핵심 가치 → 기업 문화 등의 발전 과정을 가지고 있습니다.
기업의 발전과 함께 기업문화의 발전은 보통 기업가인격매력 (기업가문화) → 팀인격매력 (단체문화) → 기업인격매력 (기업문화) → 결국 사회인격매력 (경쟁문화) 을 경험한다. 따라서 기업 문화 관리는 기업의 점진적인 성장을 보장하기 위해 생존 목표 지향, 규칙 지향, 성과 지향, 혁신 지향 및 비전 중심의 점진적인 전환을 거쳐야 합니다.
기업 문화의 발전 과정을 보면, 중국 기업은 지난 20 년 동안 점차 혁신적인 기업 문화를 형성하고 추출해 냈다. 시장 경쟁과 국제 경쟁이 치열해짐에 따라 중국 기업들은 기업 문화를 비전 중심의 경쟁 문화로 전환하는 것을 추진하고 있으며, 이는 임중 거리가 될 운명이다. 따라서 기업 문화의 건설은 기업의 지속적인 성장과 함께 긴 길이다.
계획관리, 프로세스관리, 조직관리는 기초관리라고 불리며 기업 생존의 관건이다. 전략적 관리 및 문화 관리는 더 높은 수준의 관리입니다. 그것들을 기업 관리의 기초 위에 두지 마라, 이렇게 하면 역효과를 낼 수 있다.
기업 경영의 주요 내용
1, 프로그램 관리
예측, 계획, 예산, 의사 결정 등의 수단을 통해 전반적인 목표 요구 사항을 중심으로 기업의 경제 활동을 효과적으로 조직합니다. 계획 관리는 목표 관리를 반영합니다.
2. 조직 및 관리
조직 구조를 수립하고, 직위나 직위를 명확히 하고, 권리 관계를 명확히 하고, 조직 내 구성원들이 서로 협조하고, 함께 노력하여 조직 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 한다.
3. 재료 관리
기업이 필요로 하는 각종 생산 자료의 조달, 공급, 저장, 절약 및 종합 이용을 계획적으로 조직하다.
4. 품질 관리
기업의 생산 실적을 감독, 검사 및 테스트하다.
5. 원가 관리
기업의 비용 발생 및 제품 원가 형성을 중심으로 원가 예측, 원가 계획, 원가 관리, 원가 회계, 원가 분석 및 원가 평가를 수행합니다.
6. 재무 관리
고정 자금, 유동성, 전용 기금 및 이익을 포함한 기업 재무 활동의 형성, 분배 및 사용을 관리합니다.
7, 노동 인사 관리
기업 경제활동의 각 방면의 노동인력에 대해 통일계획, 통일조직, 시스템 통제, 유연한 조정을 진행하다.
8. 영업 관리
그것은 기업의 제품 가격, 판촉 및 유통에 대한 관리이다.
9. 그룹 관리
한 조직에서는 구성원의 업무 성격과 능력에 따라 각 부서를 구성하고, 조직의 의사 결정에 참여하고, 문제를 해결하여 조직의 생산성을 높이고, 조직의 목표를 달성합니다.
10, 기업 문화 관리
기업 문화에 대한 빗질, 응축, 심식, 승진을 가리킨다. 기업 문화의 지도 하에 회사의 전략, 인적 자원, 생산, 운영, 마케팅 등의 관리 라인과 관리 모듈을 일치시킵니다.
기업에서 직원 관리 방법 >>