"급한 물은 물고기를 키울 수 없고, 죽은 물은 생선을 키울 수 없다. 물고기를 건강하게 살려면' 안정생수' 를 사용해야 한다. "

제조 공정

부적절한 직원을 해고하는 것은 조직을 재편하고 기업을 진흥시키는 중요한 조치이다. "적합하지 않은 사람을 놓아야만 적합한 사람을 남길 수 있다." 이것은 창업자의 경험이다. "누가 기업에 적합한지 확실하지 않을 때, 적어도 누가 기업에 적합하지 않은지 알 수 있다."

한 사기업이 교부서 교육에 종사하다. 고정경로를 잡았기 때문에 기업 이윤은 줄곧 좋았지만, 줄곧 별로 하지 않았다. 그 이유는 "기업은 시종일관 혼자였다" 는 것이다. 기업주는 과거에 늘 노점을 운영하곤 했다. 그들은 비록 문화는 없지만, 한 상인의 안목과 가슴은 있다. Dell 은 정부 관련 부서와 협력하여 이 비교적 독특한 운영 모델을 통해 업계 경쟁업체보다 기업의 이윤을 앞섰습니다.

그러나 그는 큰 문제에 직면했다. 정부 관계를 통해 배치된 모든 직원과 그들의 친족을 포함한 모든 직원들은 믿을 만하고 사용할 수 없기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가족명언) 이 문제에 대해 그는 일찍이 매우 진지하게 생각한 적이 있다. 그의 경험에 따르면, 세상에는 순수한 저질 직원이 없다. 그는 중학교 학력밖에 없는데, 이 세상에서 발버둥치지 않겠는가? 하지만 이 직원들의 성과는 정말 그를 실망시켰다. 그는 20 여 명의 직원이 있지만, 그는 여전히 스스로 모든 일을 해야 한다. 컨설팅 회사의 건의를 받아 다양한 인센티브 모델을 채택해 모두 실패했다. 지금 그는 이미 마음을 놓기 시작했다. 그의 고민은 기업의 문화 모델에서 비롯됐다. 직원들은 주로 친척과 친구이기 때문에 부정적인 인센티브를 실시하기 어려운 어려움에 직면해 있다. 즉, 대부분의 직원들은 해고될 수 없다는 것이다.

맥그레이는' 기업중인의 방면' 이라는 책에서 XY 이론을 제시했다. X 이론은' 경제인 가설', Y 이론은' 사회인 가설' 이라고도 불린다. X 이론은 인간이 천성적으로 게으르고, 일을 싫어하며, 가능한 한 도피한다고 생각한다. 유일한 인센티브는 경제적 인센티브로 생산을 자극하는 것이다. 금전 장려만 늘리면 더 높은 결과물을 얻을 수 있다. Y 이론은 일반인의 천성이 일을 싫어하는 것이 아니라고 생각한다. 적당한 기회가 있다면 사람들은 일을 좋아하고 자신의 재능을 충분히 발휘하기를 갈망한다. 인센티브의 방법은 직원들의 일을 최대한 의미 있고 도전적으로 안배하여 직원들이 자신의 인센티브를 실현할 수 있도록 하는 것이다.

우리는' Y' 가설을 바탕으로 직원들에게 긍정적인 인센티브를 실시한다. 즉, 직원들이 진취적이고, 이상과 포부가 있고, 책임감이 있고, 감당할 수 있다고 가정해 봅시다. 부정적인 동기는' X' 이론에 기반을 두고 있는데, 그 가설은' Y' 이론과 정반대이다.

사실 경험이 있는 관리자들은 모든 기업이' Y' 이론에 부합하는 사람이 있다는 것을 알고 있다. 이들은 기업에서 리더십을 발휘하거나, 기업이 자신을 편안하게 하고 이직할 수 없다는 것을 발견한다. 이 사람들은 인도하고 유지하기 위해 긍정적인 인센티브가 필요하다. 각 기업마다' X' 이론에 부합하는 사람들이 있는데, 이들은 왕왕 기업의 낙후분자이다. 어떤 사람들은 부정적인 인센티브를 통해 대군을 따라잡고, 어떤 사람들은 조직에 의해 버림받고, 어떤 사람들은 자신을 알지 못하고 분연히 떠난다.

따라서 한 기업에게 조직을 효과적으로 관리하려면 희망이 없는' X' 를 포기할 준비를 해야 하며, 이미 기업들과 어울리기 어려운' Y' 를 포기할 준비를 해야 한다. 그래야만 기업은 자신의 조직의 주류가 영향을 받지 않고 주류 문화가 소외되지 않도록 보장할 수 있다.

유동성을 유지하려면 반드시 좋은 정도를 파악해야 한다.

모두 2/8 법칙을 알고 있다. 가치의 80% 는 20% 의 사람들의 아이디어에서 비롯되며, 기업은 20% 의 사람들에게 80% 의 수익을 주어야 한다. 현재이 이론은 조직 관리에 적용되고 있습니다. 전반적으로 기업 직원의 80% 를 유지하고 직원의 20% 를 포기하는 것이다. 정규 분포에 따르면 엘리트의 20% 가 있기 때문에 20% 를 도태해야 할 것 같습니다. 이 숫자는 다소 주관적이지만, 그 진실성은 자명하다. 모든 기업에는 제외되어야 할 사람들이 있는데, 어떻게 그들을 찾을 수 있을까?

기업이 직원을 해고하는 것은 어렵지 않지만 확실하지 않다. 이것은 많은 비즈니스 관리자의 비결입니다. 기업 감원은 어쨌든 가야 하는 사람들에게는 잔인하다. 이를 위해서는 명확한 규정이 있어야 할 뿐만 아니라 정확한 수량화도 있어야 한다. 이 밖에도 회사가 최선을 다하고 있다고 느끼게 하는 것도 빼놓을 수 없다. 직원들이 감원 과정이 너무 잔인하다는 것을 알게 되면 심리적 장애가 생기고 기업 문화에 대한 의심이 생기고 원래의 가치관에 충실하지 않게 된다. 이런 무형의 격차는 없애기 어려울 뿐만 아니라 기업 관리에 부정적인 영향을 미칠 수 있다.

일반적으로 정리 해고에는 두 가지 유형이 있습니다: 실용주의와 실용주의. "후퇴" 는 감원을 인센티브로 하는 것이다. 감원을 통해 한 가지 경향을 억제하거나 어떤 세력을 타격하다. 감원은 목적이 아니라 수단이다. 감원을 통해 조직을 재조합하여 위기감을 만들 수 있다. 실용주의' 는 감원을 전략조정의 수단으로 삼는 것이다. 조정 과정에서 일부 직원의 이익이 영향을 받을 수 있다. 기업의 이익으로 볼 때, 우리는 어쩔 수 없이 일부 직원을 해고해야 한다.

실용적이든 무익하든, 결국 한 도를 파악해야 한다. 어떤 사람들은 "끊임없이 전략조정을 하는 기업은 똑똑한 기업이라고 할 수 없고, 안정성이 부족한 조직은 명확한 목적을 가진 조직이 될 수 없다" 고 말한 적이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) (윌리엄 셰익스피어, 전략명언). "

제너럴 일렉트릭 전 CEO 잭? 웰치의 기준은 20/70/ 10 이다. 그는 직원을 최고, 중간, 최악이라는 세 등급으로 나누었다. 20% 의 사람들이 최고로 정의되었고, 그들은 임금 인상이나 승진이 필요하다. 마지막 10% 최악이며 탈락이 필요합니다. 서북 모 기업 사장이 북경에 와서 강의를 듣는다. 웰치의 기준을 알게 되자 그는 즉시 회사로 돌아가 비슷한 배치를 했다.

하지만 우리 기업의 상황은 GE 와 매우 다르다. 우선 설립 기간이 길지 않다. 지금은 한마음 한뜻으로 창업하는 단계다. 당초 기업이 직원을 채용했을 때, 대부분 임원 추천이었다. 감원이 있는 한 각 방면의 정치세력에 영향을 미칠 수밖에 없어 조직적인 진동을 초래할 수밖에 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 감원, 감원, 감원, 감원, 감원, 감원) 이것은 현재 안정적으로 전진하고 있는 기업에게 의심할 여지 없이 상책이다. 둘째, 현재 업무는 아직 프로그래밍되지 않아 심사가 어렵다. 누가 승진하고 누가 해고되었는지를 어떻게 정의하느냐는 계량적인 기준을 갖기가 어렵다. 이 결과가 나오면 많은 사람들에게 사고와 불공정을 가져올 수밖에 없다. 셋째, 기업의 전략은 여전히 명확하지 않다. 주최자는 오늘을 위해 준비할 뿐만 아니라 내일도 준비한다. 이때 감원 비용은 상상할 수 있다.

의외로 답을 찾은 광희로, 집행력이 강한 창업자들이 20/70/ 10 의 방안을 신속히 완성하게 했다. 하지만 다음에 일어난 일은 그를 깜짝 놀라게 했다. 부사장들은 체면이 깎이는 듯한 느낌으로 멀리 떨어져 있었고, 기업 직원들은 자신의 운명에 대한 걱정으로 정신이 팔려 기업 수익이 점차 하락하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) 기업가가 자신의 잘못을 역전시키고 실행 가능한 인센티브 모델을 실시하기 전까지는 수동적인 국면을 역전시킬 수 없었다.

현명한 지도자는 다른 사람의 법칙을 가르치는 것이 아니라 다른 사람에게 무엇이 옳은지 가르치는 데 있다. 웰치의 기준은 이미 제도이자 문화가 되었기 때문에 고정되어 있다. 하지만 현재 국내 대부분의 비즈니스 모델은 탐색 단계에 있으며, 이때 동적 기준을 유지하는 것이 현명합니다.

바람을 따라가려면 안정되어야 한다.

일부 업종에서는 조직 유동성을 통제하기가 어렵다. 인재를 유동시키고 지식을 떠나게 하는 것은 한 IT 회사의 구호이다. 다른 기업들과 달리, 이 기업은 여태껏 인재의 흐름을 회피한 적이 없다. 직원들은 자신의 비밀을 걱정할 필요가 없다. 모두들 성실한 관계에서 함께 일할 수 있다. "우리 직원과 기업은 항상 친구입니다. 그가 어디로 가든지. 클릭합니다 이 기업의 사장은 이런 이념을 신봉한다. "이곳의 직원들은 모두 성실하고 성실하게 일하기 때문이다." 이런 경험은 방금 사회에 진출한 대학생에게 값진 경험이다. ""

"우리가 직원들의 이직을 회피하지 않는 이유는 객관적으로 이러한 추세가 금기나 임의방해로 억제할 수 없기 때문이다. 늘 즐겁지 않고 흩어지는 대신, 차분하게 헤어지는 게 낫겠어? "

"주관적으로, 네가 직원을 친구로 삼는다면, 그의 미래를 생각해야 한다. 마음과 몸으로 사람을 대해야 진심으로 대할 수 있다. 그래서 제 직원들이 떠난 후, 저와 친구 관계를 유지하고 서로 설득했을 뿐만 아니라, 많은 직원들이 일정 기간 단련을 한 후 회사로 돌아왔습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 친구명언). "

"이 문화는 나에게 두 가지 보증을 주었다. 첫째, 모든 직원의 이직은 심사숙고하고 비이성적인 선택이 없다. 둘째, 각 직원은 이직하기 전에 사장과 동료에게 자신의 경력을 소개한다. "

아마도 이런 이론은 지나치게 이상화될 수도 있지만, 개방적인 조직 분위기는 확실히 기업의 활력을 유지하는 중요한 요인이다. 좋은 직원은 고용된 것이 아니라 배양된 것이기 때문이다.

난세의 한 황제는 치국 안방의 길을 탐구하기 위해 은둔자를 찾았다. 은둔자는 웃으면서 말이 없이 범람하는 강변의 어수선한 나뭇가지를 가리키자 황제는 문득 깨달았다. 치국의 비결은 순세에 있다. 기업관리도 마찬가지다. 순세에 따라 해야 안정될 수 있다. 나뭇가지 뭉치가 해안에 걸려 있으면 물세에 떠내려갈 것이다. 물살을 따라가야만 나뭇가지가 구분 없이 모여들 수 있다. 하지만 유동은 목적이 아니라 기업의 안정이라는 점을 잊지 마세요.

핵심 인재는 기업의 마지막 방어선이다. 한 남방의 기업가가 북쪽에서 EMBA 를 읽었을 때, 기업의 핵심 간부 몇 명이 의사결정권과 경영권을 장악했다. 우리가 함께 처음부터 많은 비바람을 겪었기 때문에 모두들 잘 알고 있다. 따라서 인수 후, 이 핵심 임원들은 사장의 생각을 쉽게 파악할 수 있다.

불행히도, 그들은 큰 실수를 저질렀다. 신장 시장을 확대할 때, 그들은 한 협력업체와 독점 대리협의를 체결했다. 그러나, 이 파트너는 독점 대리권으로 사적으로 사모를 진행했다. 폭로될 즈음에 기업은 이미 수천만 위안의 적자를 냈다. 이 기업가는 남방으로 돌아와 이 모든 것을 보고, 두말 없이 몇 가지 책임이 큰 핵심 간부를 제명했다. 얼마 지나지 않아 새로 온 사람도 합류했다. 하지만 그 후로 기업 사장이 다시 북상하여 공부했을 때, 업무를 정상적으로 수행하기가 어려웠다. 몇몇 핵심 인재들의 출발은 기업의 전체 과정을 깨뜨렸고, 신인들에게는 결코 하나의 고리가 아니다.

많은 관리자들에게 직원 유동성과 조직 안정성을 유지하면서' 물고기와 곰 발이 둘 다 가질 수 없다' 는 것 같다. 그러나 어떤 의미에서 관리는 균형을 찾는 과정이다. 절대 균형은 하기 어렵지만 상대적 균형은 기교와 방법으로 할 수 있다.

위의 대답이 당신에게 도움이 되기를 바랍니다!