첫째, 임금 수준 조정
보상 수준 조정은 보상 구조와 구성이 변하지 않은 상태에서 보상 수준을 조정하는 과정이다. 보상 수준 조정에는 전체 보상 조정, 부분 보상 조정 및 개별 급여 조정의 세 가지 측면이 포함됩니다.
(a) 전체 급여 조정
전체 급여 조정은 국가 정책과 물가 수준 등 거시적 요인의 변화, 업종과 지역의 경쟁 상황, 기업 발전 전략의 변화, 회사의 전반적인 이익의 변화, 직원 근무 연수, 사령의 변화 등에 따라 회사 전체 직원을 조정하는 것을 말한다.
임금 전체조정은 모든 직위와 재직자의 임금 수준을 전체적으로 올리거나 내리는 것으로, 조정 방법은 일반적으로 다음과 같다.
1. 균일하게 조정
비례조정은 모든 사원이 원래 임금을 기준으로 같은 비율을 늘리거나 줄이는 것을 말한다. 균일성 조정으로 고임금 사원의 조정 폭이 저임금 사원의 조정 단계보다 컸다. 인센티브 효과로 볼 때, 이런 조정 방식은 모든 사람에게 같은 인센티브를 줄 수 있다.
2. 균등 조정
등액 조정은 직원들이 원임금에 관계없이 등액 조정을 받는 것을 말한다.
3. 종합조정
종합 조정은 비례 조정과 등액 조정의 장점을 모두 고려하였다. 동급 일자리 조정 폭이 같고, 등급별 일자리 조정 폭이 다르다. 전반적으로, 고등 전문 학교의 일자리 조정 폭은 크고, 저학년 일자리 조정 폭은 작다.
보상 관리 관행에서 임금의 전반적인 조정은 임금이나 보조금 항목을 조정하여 이루어진다.
물가 상승 등의 요인으로 임금을 인상하는 것은 등액 조정을 해야 하며, 일반적으로 보조금 항목의 금액을 늘리는 방법을 채택해야 한다. 조정이 외부 경쟁력과 회사 이익으로 인한 것이라면 비례조정법이나 종합조정법을 채택해야 하며, 일반적으로 일자리 임금 조정을 통해 이뤄진다. 조정이 근무 연령 (근무 연령) 으로 인한 경우, 근무 연령 (근무 연령) 의 임금 또는 수당은 일반적으로 등액으로 조정됩니다.
직급 조정의 경우, 일반적으로 각 직원의 직급을 고정 수준으로 조정하며, 조정 형식은 급급급표 형식에 따라 결정된다. 일반적으로, 서로 다른 등급의 직원의 직급 임금 조정은 대략 비례원칙에 부합하며, 같은 등급의 직원의 직급 임금 조정은 대략 비례나 동등한 원칙에 부합한다.
(b) 부분 급여 조정
보상 조정 섹션은 회사 발전 전략, 회사 이익, 부서 및 개인 성과, 인적 자원 시장 가격 변화, 연말 성과 평가 등에 따라 정해진 주기 내 또는 비정기적으로 한 직책의 직원을 조정하는 것을 말합니다. 부서 직원, 직책 시퀀스 직원 또는 특정 조건을 충족하는 직원일 수 있습니다.
연말에 인적자원부는 회사의 이익, 물가지수, 부서 및 개인 성과평가 상황에 따라 일자리 임금 조정 방안을 제시하고 회사의 토론을 거쳐 실시한다. 일반적으로 개인 성과 평가 결과는 직원 직급 조정의 주요 영향 요인이 된다. 연말 성과 평가 결과가 우수한 직원에 대해 일자리 임금 승진 인센티브를 실시하다. 연말 성과 평가에 불합격한 직원은 강등할 수 있다.
인적 자원 시장 가격의 변화에 따라 직책 시퀀스 직원의 보상 수준을 조정할 수 있습니다. 임금 조정은 일자리 임금 조정을 통해 할 수도 있고, 상여금과 보조금을 늘림으로써 할 수도 있다.
회사의 발전 전략과 회사의 이익에 따라 한 부서 직원의 임금 수준을 조정할 수 있다. 임금 조정은 일반적으로 일자리 임금 조정을 통해 이뤄지는 것이 아니다. 이는 다른 부서의 불공정을 초래할 수 있기 때문이다. 전반적으로 보너스와 보조금을 늘림으로써 이루어진다.
(3) 급여의 개인 조정
개인 임금 조정은 개인 일자리 변동, 성과 평가 또는 회사에 탁월한 공헌을 한 일자리 임금 수준 조정이다.
직원 직위가 변경되거나 수습기간이 만료된 후에는 새 직위에 따라 임금 수준을 결정해야 한다. 성과 관리 제도에 따르면 성과 평가 우수자는 급급급을 승진시킬 수 있고, 성과 평가 불합격자는 급급급을 낮출 수 있다. 회사에 뛰어난 공헌자가 있어 승진 인센티브를 줄 수 있다.
둘째, 급여 구조 조정
급여 체계 운영 과정에서 회사의 발전 전략이 변화함에 따라 조직 구조도 전략의 변화에 따라 조정되어야 한다. 특히 조직 구조가 편평화되는 추세에서는 회사의 직급 수가 크게 줄어든다. 한편, 노동시장의 수급 관계 변화로 인해 회사의 등급과 직위에 따라 임금 격차가 달라질 수 있으므로 보상 구조를 조정해야 한다.
일반적으로, 각 직위의 보상 기준 수준을 조정하여, 서로 다른 직위, 서로 다른 등급의 임금 격차에 대한 조정 요구를 실현할 수 있다. 그러나 큰 변화가 발생하여 기존 보상 구조가 변화하는 발전 요구 사항을 충족하지 못할 경우 회사의 보상 구조를 재조정하고 설계해야 합니다. 보상 구조의 조정 설계에는 보상 등급 수량 설계, 등급 보상 증가율 설계, 보상 등급 수량 설계 및 보상 등급 차이 설계가 포함됩니다.
보상 체계를 설계할 때 보상 구조의 변화 추세와 요구 사항을 충분히 고려해야 하며, 각 직무의 보상 기준 수준을 조정하여 보상 구조를 조정하면 조작이 간단하다는 점을 지적해야 한다. 만부득이하지 않는 한 급여 구조를 쉽게 재설계하지 마라.
셋째, 급여 구성 조정
보상 구성의 조정은 고정 급여, 성과 보상, 보너스 및 수당 간의 비례 관계를 조정하는 것입니다.
일반적으로, 고정임금과 성과임금은 일자리 임금을 점유하는 비율을 통해 조정된다. 성과 심사 초기에 성과 임금은 왕왕 아주 작은 비중을 차지한다. 성과 평가가 실시됨에 따라 성과 임금의 비율이 점차 높아질 수 있다.
보조금과 보조금도 기업의 실제 상황에 따라 조정되어야 하며, 보조금과 보조금의 이유가 더 이상 존재하지 않을 경우 해당 보조금과 보조금을 취소해야 한다.
상금은 기업 이익과 인적자원 시장 가격에 따라 증감조정한다.
이 단락에서 측정할 지표를 편집하다.
1. 원래 총 임금과 각 사원의 임금 복리후생 수준.
2. 기업 판매 소득에 대한 총 임금과 기업 총 비용에 대한 총 임금의 비율.
3. 각 사원이 임금 조정 제도의 규정에 따라 계산한 임금 수준.
4. 조정 시나리오에 따라 계산된 총 임금은 기업의 판매 소득에 대한 비율 및 총 임금에 대한 기업의 총 원가에 대한 비율입니다.
이 단락의 원칙을 편집하다
1, 공정 경쟁 원칙
2. 간단하고 합법적인 원칙
3. 성과와 동기 부여의 결합
4. 수입은 회사의 이익과 연계되는 원칙이다
이 단락을 편집하는데 왜 임금을 올려야 합니까?
급여 관리가 변하지 않으면, 보상 관리의 정적화로 이어질 수밖에 없고, 보상 관리는 성과 관리, 시장 변화, 물가 지수 변화, 기업 수익성 변화와 단절될 수밖에 없다. 결국, 기업 급여는 직원을 유치, 유지, 인센티브하는 방면에서 매우 약하다.
우선, 한 직원의 실적이 좋고 나쁨, 기업에 대한 기여도는 모두 그의 임금에 직접 반영되어야 한다. 많이 하고 적게 해서는 안 된다. 이렇게 하면 직원의 적극성에 심각한 영향을 미칠 수 있다.
둘째, 시장 경쟁이 심화됨에 따라 시장에서 인재에 대한 경쟁이 갈수록 치열해지고 있다. 기업의 급여가 시장에서 충분한 경쟁력을 가져야 기존 인재를 유지하고 외부 인재를 끌어들일 수 있다.
그리고 물가 지수가 오르면 원래 임금 수준의 구매력이 떨어질 것이다. 조정하지 않으면 실제로 근로자의 소득 수준을 낮출 수 있다. 오래 전부터 직원들은 따로 출로를 모색할 것이다.
마지막으로, 기업의 이윤이 양호하면 직원들은 임금을 조정하여 기업의 경영 성과를 공유함으로써 높은 사기를 유지할 수 있다. 기업의 이윤이 좋지 않을 때, 임금조정을 통해 기업의 이윤이 좋지 않은 현황을 모든 직원에게 전달함으로써 직원들의 투지를 자극하고 한마음 한뜻으로 동덕을 이루어야 기업이 적자를 흑자로 돌릴 수 있다.
즉, 임금을 움직이는 것은 임금을 올리는 것이 아니라, 역동적인 관리로 기업 관리의 모든 측면에 적응하여 최적의 입력과 출력을 달성하는 것이다. 임금을 조정하여 움직이게 함으로써 기업 급여의 외부 경쟁력을 충분히 구축하고 인재를 효과적으로 유치하고 유지할 수 있다. 기업 급여의 내부 공정성과 개인의 공정성을 충분히 실현하여 직원을 효과적으로 격려할 수 있다. 오늘날, 기업의' 동적' 급여 관리는 일종의 정상적인 상태가 되어야 한다.
이 단락의 경험 곡선 효과를 편집합니다.
기업관리 과정에서 임금 조정은 매우 보편적인 현상이지만, 임금 조정이 부적절하면 효과가 역효과를 낼 수 있다. 급여 조정의 두 가지 핵심 요소는 직무 경험 곡선과 시장 급여 변화이다.
경험 곡선은 시간이 지날수록 한 직업이나 일에 대한 친숙도가 높아지고, 그의 경험과 일에 대한 이해도 깊어진다는 것을 의미하며, 이는 그가 작업 방법을 개선하고, 업무 효율을 높이고, 더욱 합리적으로 일을 완성하는 데 도움이 된다. 그러나 이런 경험은 영원히 증가하지 않을 것이다. 시간이 지날수록 경험의 축적은 멈출 때까지 점점 느려질 것이다.
일반적으로 말하자면, 더 간단 하 고 쉬운 일, 더 빨리 축적 된 경험, 이 경험은 곧 정상에 도달할 것 이다, 증가 하는 것을 계속 하지 않을 것 이다. 하지만 일 자체가 어렵고 강한 혁신정신이 필요하다면 이런 경험의 축적 속도는 느리고 장기적일 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 이런 경험은 조금만 더하면 직원의 능력과 업무 효율을 크게 촉진할 수 있다. 임금 상승의 일반적인 원칙은 체험효과 곡선이 강할수록 임금이 인상되어야 한다는 것이다. 경험 곡선 효과가 약한 간단한 업무는 임금이 거의 조정되지 않는다.
기업 내 각 일자리의 경험 곡선을 결정하는 것은 주로 일자리 평가 결과에 따른 것이다. 직책 평가 (Job evaluation) 는 보상의 내부 형평성 해결에 중점을 두고 있으며, 두 가지 목적이 있습니다. 하나는 기업 내 각 직책의 상대적 중요도를 비교하고 직위의 등급 순서를 얻는 것입니다. 둘째, 통일된 임금조사직평가기준을 세워 회사 내에서 직위명이 같더라도 직위명이 다르거나 실제 직위요구 사항과 업무 내용이 다르기 때문에 발생하는 일자리 난이도 차이를 없애고, 서로 다른 직위를 비교할 수 있게 하는 것이다. (현재 유행하는 임금점제는 이를 바탕으로) 임금의 형평성을 보장하기 위한 토대를 마련했다. 작업 분석의 자연스러운 결과이자 작업 설명을 기반으로 합니다. 그래서 우리가 일자리평가를 할 때, 반드시 각 직위의 재직 인원의 경험 발전 상황을 주의하고, 일자리의 경험 곡선을 그리고, 경험 곡선 효과의 강약에 따라, 일부 주식은 시장이 오를 때 시장 상승을 뛰어넘을 수 있고, 시장이 하락할 때 좋은 내하성을 가지고 있다. 이것이 주력 실력의 구현이다. 즉, 시장의 관심과 신뢰, 이른바 강권주, 강약이 이를 반영한 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 강약, 강약, 강약, 강약, 강약, 강약) 힘 = (주식 상승-지수 상승 >>
서로 다른 등급으로 세분화하여 각 등급에 합리적인 점수와 가중치를 부여하여 보상 조정을 위한 정확한 수량화 체계를 제공한다.
경험 곡선 효과의 구체적인 함수 공식은 경험 임금 =F (연봉 예산, 직책 평가 등급, 경험 요구 연한, 가중치, 근무 연수) 로 나타낼 수 있습니다.